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Enquanto redes populares avançam para cidades pequenas e médias, a disputa por atenção migra para vídeos, criadores e compras por descoberta
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O varejo brasileiro está se movendo em duas direções ao mesmo tempo, e elas não têm quase nada em comum. De um lado, redes populares apostam em preço baixo e expansão física para cidades pequenas e médias, um modelo que ainda depende de loja, estoque e proximidade geográfica com o consumidor.
Do outro, a disputa migrou para um terreno onde não existe balcão: vídeos, criadores e algoritmos decidem o que alguém vai querer comprar antes mesmo de essa pessoa procurar por algo. Os dois movimentos aconteceram na mesma safra de notícias do setor, e olhados lado a lado dizem bastante sobre em quantas frentes diferentes o varejo brasileiro precisa competir hoje.
A frente física tem números robustos. Segundo o levantamento TOP 300 do Varejo Brasileiro, do Instituto Retail Think Tank (IRTT), 206 varejistas do país já ultrapassaram R$1 bilhão em receita, e juntas essas empresas movimentaram R$1,26 trilhão em 2025, equivalente a 94,7% do faturamento das 300 maiores companhias do setor.
Uma das apostas dentro desse grupo é a interiorização: mercados com menos concorrência de grandes redes e custo operacional mais baixo. É o caso da Prioridade 10, rede de franquias de varejo popular com mais de 100 unidades, que trabalha com teto de preço de R$30 e mistura categorias como vestuário, utilidades domésticas e itens sazonais numa mesma loja. Segundo a franqueadora, as unidades registram faturamento médio mensal de R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado de franquias em 2025, embora esse benchmark específico não venha acompanhado de fonte que permita conferi-lo de forma independente.
A frente digital fala outra língua. O fenômeno batizado de Discovery Commerce descreve um consumidor que descobre o que quer comprar dentro do próprio feed, não numa busca. A Mordor Intelligence projeta que o social commerce brasileiro salte de US$15,6 bilhões em 2025 para US$55,7 bilhões em 2030, e o TikTok Shop registrou crescimento de 102 vezes no GMV médio diário em seu primeiro ano de operação no país, com 57,8% dos usuários comprando depois de descobrir um produto dentro do aplicativo.
Vale a ressalva: um múltiplo desse tamanho impressiona menos quando a base de comparação é uma operação que começou do zero há pouco mais de um ano, ele mostra a velocidade da largada, não o porte atual do negócio.
Esse foi o pano de fundo de um jantar promovido pelo Mercado &amp; Opinião em São Paulo. Para Marcos Koenigkan, presidente do Think Tank, a mudança altera a lógica da concorrência. “Durante anos, as empresas disputaram espaço quando o consumidor já sabia o que queria comprar. Agora precisam conquistar atenção antes dessa decisão existir”, afirma. Segundo ele, o desafio seguinte é ainda maior: “o próximo desafio será criar conexões capazes de gerar novas demandas. As empresas que entenderem como construir influência nos ambientes digitais terão mais capacidade de conquistar consumidores”. Uma das ideias discutidas no encontro foi transformar a própria loja física em estúdio, usando o tempo ocioso do vendedor para vender ao vivo para quem está do outro lado da tela.
É nesse ponto que as duas frentes se tocam, mesmo sem terem sido pensadas juntas. Uma rede como a Prioridade 10 vende disciplina de preço e proximidade geográfica, coisas que não desaparecem com o Discovery Commerce. Mas a ferramenta que o TikTok Shop e o live commerce oferecem, produção de conteúdo e venda direta a partir do próprio ponto físico, é justamente o tipo de recurso que poderia ampliar o alcance de um varejo popular sem abrir mão do que já funciona nele.
Fica a pergunta em aberto: quantas dessas redes espalhadas pelo interior do país vão perceber isso a tempo de usar a favor, e não só assistir de fora enquanto a atenção do consumidor migra para outro lugar.
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Novo cenário econômico? Entenda como o varejo brasileiro cresce em duas frentes opostas ao mesmo tempo

Enquanto redes populares avançam para cidades pequenas e médias, a disputa por atenção migra para vídeos, criadores e compras por descoberta&nbsp;O varejo brasileiro está se movendo em duas direções ao mesmo tempo, e elas não têm quase nada em comum. De um lado, redes populares apostam em preço baixo e expansão física para cidades pequenas e médias, um modelo que ainda depende de loja, estoque e proximidade geográfica com o consumidor.Do outro, a disputa migrou para um terreno onde não existe balcão: vídeos, criadores e algoritmos decidem o que alguém vai querer comprar antes mesmo de essa pessoa procurar por algo. Os dois movimentos aconteceram na mesma safra de notícias do setor, e olhados lado a lado dizem bastante sobre em quantas frentes diferentes o varejo brasileiro precisa competir hoje.A frente física tem números robustos. Segundo o levantamento TOP 300 do Varejo Brasileiro, do Instituto Retail Think Tank (IRTT), 206 varejistas do país já ultrapassaram R$1 bilhão em receita, e juntas essas empresas movimentaram R$1,26 trilhão em 2025, equivalente a 94,7% do faturamento das 300 maiores companhias do setor.Uma das apostas dentro desse grupo é a interiorização: mercados com menos concorrência de grandes redes e custo operacional mais baixo. É o caso da Prioridade 10, rede de franquias de varejo popular com mais de 100 unidades, que trabalha com teto de preço de R$30 e mistura categorias como vestuário, utilidades domésticas e itens sazonais numa mesma loja. Segundo a franqueadora, as unidades registram faturamento médio mensal de R$197 mil, 58,6% acima da média do mercado de franquias em 2025, embora esse benchmark específico não venha acompanhado de fonte que permita conferi-lo de forma independente.A frente digital fala outra língua. O fenômeno batizado de Discovery Commerce descreve um consumidor que descobre o que quer comprar dentro do próprio feed, não numa busca. A Mordor Intelligence projeta que o social commerce brasileiro salte de US$15,6 bilhões em 2025 para US$55,7 bilhões em 2030, e o TikTok Shop registrou crescimento de 102 vezes no GMV médio diário em seu primeiro ano de operação no país, com 57,8% dos usuários comprando depois de descobrir um produto dentro do aplicativo.Vale a ressalva: um múltiplo desse tamanho impressiona menos quando a base de comparação é uma operação que começou do zero há pouco mais de um ano, ele mostra a velocidade da largada, não o porte atual do negócio.Esse foi o pano de fundo de um jantar promovido pelo Mercado &amp; Opinião em São Paulo. Para Marcos Koenigkan, presidente do Think Tank, a mudança altera a lógica da concorrência. “Durante anos, as empresas disputaram espaço quando o consumidor já sabia o que queria comprar. Agora precisam conquistar atenção antes dessa decisão existir”, afirma. Segundo ele, o desafio seguinte é ainda maior: “o próximo desafio será criar conexões capazes de gerar novas demandas. As empresas que entenderem como construir influência nos ambientes digitais terão mais capacidade de conquistar consumidores”. Uma das ideias discutidas no encontro foi transformar a própria loja física em estúdio, usando o tempo ocioso do vendedor para vender ao vivo para quem está do outro lado da tela.É nesse ponto que as duas frentes se tocam, mesmo sem terem sido pensadas juntas. Uma rede como a Prioridade 10 vende disciplina de preço e proximidade geográfica, coisas que não desaparecem com o Discovery Commerce. Mas a ferramenta que o TikTok Shop e o live commerce oferecem, produção de conteúdo e venda direta a partir do próprio ponto físico, é justamente o tipo de recurso que poderia ampliar o alcance de um varejo popular sem abrir mão do que já funciona nele.Fica a pergunta em aberto: quantas dessas redes espalhadas pelo interior do país vão perceber isso a tempo de usar a favor, e não só assistir de fora enquanto a atenção do consumidor migra para outro lugar.&nbsp;

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Com operações atingindo a marca antes do fim do ano, rede projeta novo patamar de produtividade e amplia o número de unidades com potencial para superar R$ 2 milhões de receita&nbsp;O mercado de beleza e serviços vive um momento de transformação no comportamento do consumidor, com operações mais especializadas e modelos de franquia cada vez mais orientados por produtividade, recorrência e eficiência. Nesse cenário, o Grupo Unhas Cariocas vem consolidando uma trajetória de expansão que combina crescimento de receita e amadurecimento das unidades.Em 2026, esse movimento ganha um indicador concreto: quatro operações da Unhas Cariocas, maior rede de esmalterias do mundo, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), já ultrapassaram R$ 1 milhão em faturamento acumulado no ano até o momento, ainda com meses de operação pela frente e potencial para ampliar esse resultado até dezembro.A primeira unidade a alcançar a marca foi a RioSul, que superou R$ 1 milhão em faturamento acumulado já entre janeiro e junho. Desde então, a operação chegou a R$ 1,4 milhão de faturamento em 2026, resultado de 15,9 mil vendas e ticket médio de R$ 85,7. No mesmo período, a Taubaté Shopping também atingiu o marco e posteriormente chegou a R$ 1,3 milhão, com 8,4 mil vendas e ticket médio de R$ 148,9.Para Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas, o indicador mostra que determinadas unidades já atingiram um nível de maturidade capaz de sustentar uma curva de crescimento mais acelerada. “Quando uma operação consegue antecipar sucessivamente a marca de R$ 1 milhão em faturamento acumulado no ano, isso indica que o negócio não está dependendo apenas de aumento de fluxo. Existe uma combinação entre capacidade de atendimento, gestão de agenda, recorrência de clientes e aproveitamento comercial da unidade que passa a produzir resultados de forma mais consistente”, afirma.A evolução continuou no segundo semestre, com a unidade do Bourbon Shopping SP alcançando R$ 1,2 milhão de receita. Como se trata de um resultado acumulado até julho em questão, a unidade ainda tem cinco meses de operação no ano para ampliar esse montante, com 9 mil vendas e ticket médio de R$ 129,8. Já em agosto, foi a vez da unidade Shopping Campo Grande, no Mato Grosso do Sul, completar o grupo de unidades milionárias, alcançando R$ 1 milhão em faturamento acumulado no ano após o desempenho do mês. O resultado também é parcial e ainda deve avançar até o encerramento de 2026. A operação soma 9,5 mil vendas e trabalha com ticket médio de R$ 108,4.Esse movimento acompanha o desempenho geral da marca. Até o momento, a Unhas Cariocas faturou R$ 39,8 milhões, se aproximando cada vez mais da meta anual de R$ 77 milhões. A Escova Express, rede de escovarias e tratamentos capilares que integra o Grupo, também avança, com a soma de R$ 2,7 milhões no ano.De acordo com Mauricio, o dado mais relevante está justamente no potencial de evolução dessas operações até o fim do ano. “Quando uma unidade chega ao milhão mais cedo, ela ganha tempo para construir um resultado anual ainda maior. O R$ 1 milhão não é o ponto de chegada, mas um indicador de que essas operações já atingiram um novo patamar de maturidade. Como ainda temos meses de operação pela frente, algumas delas têm potencial para encerrar 2026 muito acima desse valor. É por isso que já enxergamos algumas dessas operações com potencial para superar R$ 2 milhões no ano”, conclui.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 100 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$ 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.

Unhas Cariocas amplia número de unidades milionárias e mira novo patamar de faturamento

Depois de iniciar a carreira na enfermagem aos 40 anos, Rita Audickas reinventou sua trajetória profissional ao empreender com a Acuidar e aprender gestão empresarial do zero após mais de uma década na saúde pública&nbsp;&nbsp;Há quem acredite que a vida profissional segue um cronograma: estudar cedo, construir carreira antes dos 30 e evitar grandes mudanças depois dos 40. Quando alguém rompe essa lógica, quase sempre escuta que "já passou da hora". Rita Audickas ouviu exatamente isso ao decidir entrar na faculdade de Enfermagem aos 41 anos. O que parecia um passo tardio acabou se tornando apenas o primeiro recomeço de uma trajetória que, anos depois, a levaria ao empreendedorismo. Hoje, aos 58, ela administra quatro unidades da , maior rede de cuidadores da América Latina, e projeta ultrapassar R$ 1 milhão em faturamento em 2026.A história começou em 2008, quando Rita ingressou na área da saúde como agente comunitária, aos 40 anos. No ano seguinte, decidiu prestar vestibular para Enfermagem. A escolha despertou dúvidas entre pessoas próximas, que questionavam se ainda fazia sentido iniciar uma graduação naquela fase da vida. Ela, porém, enxergava justamente na maturidade uma vantagem. "Nunca vi a idade como um limite. Ela sempre foi minha maior fonte de experiência", afirma.Diplomada em 2013, iniciou a carreira como enfermeira no ano seguinte, passando pelo atendimento em ambulâncias, pelo Hospital das Clínicas, no Instituto da Criança, e, posteriormente, pela saúde pública, onde trabalhou em uma Unidade Básica de Saúde. Também investiu em especializações em Urgência e Emergência e Estomaterapia. Ainda assim, conquistar espaço na profissão exigiu persistência. Em diferentes processos seletivos, percebeu que sua idade despertava desconfiança por estar começando uma nova carreira depois dos 40.A segunda grande virada aconteceu em novembro de 2022. O desligamento da Unidade Básica de Saúde onde trabalhava poderia representar o encerramento de um ciclo. Em vez disso, abriu caminho para outro. Enquanto pesquisava possibilidades de empreender no próprio setor em que havia construído sua experiência, conheceu a Acuidar. “O que mais me chamou a atenção não foi apenas o modelo de negócio. Foi a cultura da empresa. Percebi que ali existia o mesmo propósito que me identificava: cuidar das pessoas com respeito, dignidade e humanidade”, relembra.A primeira unidade foi inaugurada em março de 2023, no Jabaquara, em São Paulo. O conhecimento técnico acumulado durante anos na enfermagem, porém, não resolvia as demandas de uma empresa. Liderança, gestão financeira, indicadores e expansão faziam parte de uma realidade completamente nova. Rita buscou capacitação diariamente, participou de treinamentos, conversou com outros franqueados e aprendeu a administrar o negócio praticamente do zero.Com o tempo, descobriu que sua experiência clínica era justamente um diferencial competitivo. A compreensão das necessidades dos pacientes permitiu acompanhar casos complexos, orientar tecnicamente as cuidadoras e oferecer mais segurança às famílias atendidas. O resultado apareceu na expansão da operação. Depois da primeira unidade vieram novas aquisições, consolidando uma operação com quatro franquias da rede.A franqueadora escolhida por Rita foi fundada em 2016, em João Pessoa (PB), e hoje reúne mais de 350 unidades em operação, com receita superior a R$ 243 milhões. Inserida nesse movimento de crescimento, Rita encerrou 2025 com um faturamento de R$ 700 mil, e projeta superar R$ 1 milhão em 2026.Embora os números chamem atenção, ela acredita que a principal mudança foi ampliar o alcance do próprio trabalho. Se antes conseguia cuidar diretamente de alguns pacientes, hoje acompanha equipes que prestam assistência a centenas de pessoas. Para Rita, esse é o maior significado de empreender: transformar experiência em impacto. E a prova de que recomeços não têm prazo de validade.&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 350 unidades. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela ouviu que havia começado tarde. Hoje, aos 58 anos, comanda quatro franquias de saúde e mira R$ 1 milhão em faturamento

Apesar de desaceleração em relação ao primeiro trimestre, o setor apresentou expansão de 1,5% em relação ao mesmo período no ano passadoMesmo em um cenário de juros elevados e maior cautela no consumo, o setor de serviços continua encontrando espaço para avançar na economia brasileira. A força do segmento aparece tanto nos números do PIB quanto na demanda por soluções cada vez mais especializadas, digitais e convenientes para consumidores e empresas. Segundo o IBGE, os serviços cresceram 0,2% no segundo trimestre de 2026, na comparação com os três primeiros meses do ano. Frente ao mesmo período de 2025, a alta foi de 1,5%.A ascensão do setor está ligada a mudanças nos hábitos de consumo e à busca por serviços que agreguem praticidade e especialização. É um movimento que abre espaço para diferentes modelos de negócio e ajuda a explicar a expansão de mercados estruturados, como o franchising.Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o mercado de franquias brasileiro ultrapassou R$ 300 bilhões em faturamento em 2025. No primeiro trimestre de 2026, foram R$ 72,7 bilhões, crescimento de 10,1% sobre o mesmo período do ano anterior.Para Paulo Motta, vice-presidente do Think Tank Mercado &amp; Opinião, a força dos serviços está relacionada à capacidade do setor de acompanhar mudanças rápidas no comportamento do consumidor. “O consumidor está menos disposto a pagar apenas pelo produto e cada vez mais atento à solução que recebe. Isso favorece negócios capazes de entregar conveniência, especialização e uma experiência consistente. É justamente aí que modelos estruturados, como as franquias, ganham vantagem: eles conseguem transformar uma demanda que já existe em uma operação replicável e escalável”, esclarece.Com o setor de serviços aquecido e o franchising mantendo um ritmo de expansão, as franquias se tornam uma alternativa para quem busca empreender em segmentos impulsionados pelas novas demandas do consumidor. A seguir, conheça algumas opções que podem se beneficiar desse cenário.&nbsp;AcuidarFundada em 2016, a rede oferece serviços de assistência especializada para crianças, adultos e idosos, no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou no franchising em 2020, contando hoje com mais de 350 unidades e se consolidando como a maior franquia de cuidadores da América LatinaInvestimento Inicial: a partir de R$ 68.100,00Faturamento médio mensal: entre R$ 40 mil a R$ 170 milPrazo de retorno: 6 a 18 meses&nbsp;Unhas CariocasConsiderada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a marca preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com colaboradoras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com técnica exclusiva, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos.Investimento inicial: a partir de R$ 170 milFaturamento médio mensal: R$ 80 milPrazo de retorno: entre 12 a 24 meses&nbsp;Escova ExpressA Escova Express é uma rede de franquias especializada em serviços de beleza, oferecendo escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Fundada em 2021 e franqueada desde 2022, a marca se destaca pelo atendimento sem necessidade de agendamento prévio e conta atualmente com 10 unidades.Investimento inicial: a partir de R$200 milFaturamento médio mensal: R$ 60 mil a R$80 milPrazo de retorno: 18 meses&nbsp;Mary HelpCom mais de 700 mil diárias por ano e mais de 10 mil diaristas ativas, a Mary Help é pioneira no agendamento de serviços de limpeza por meio de franquias. Fundada em 2011, a marca se destaca pelo modelo de baixo investimento, a partir de R$ 40 mil, e pela excelência reconhecida com quatro selos da ABF. Oferece ainda seguro exclusivo às profissionais parceiras, reforçando sua liderança em segurança e qualidade no setor.Investimento inicial: R$ 40 milFaturamento médio mensal: R$ 30 milPrazo de retorno: 12 a 14 meses&nbsp;SeguraltaCom mais de 58 anos de atuação, a Seguralta é a maior rede de franquias de seguros do país, com mais de 2 mil unidades espalhadas pelo território nacional e mais de 270 mil clientes atendidos. A rede atua na intermediação de seguros e transformou um serviço tradicional em um modelo escalável por meio do franchising.Investimento inicial a partir de R$ 45 milFaturamento médio mensal: R$15 milPrazo de retorno 12 a 20 meses&nbsp;SonhagroEspecializada em soluções financeiras para o agronegócio, a Sonhagro atua na estruturação de operações de crédito rural e no acompanhamento dos processos técnicos necessários para o acesso a financiamentos. Com mais de 11 anos de atuação, a rede reúne mais de 90 unidades distribuídas em 25 estados, conectando produtores rurais ao sistema financeiro.Investimento inicial a partir de R$55 milFaturamento médio mensal: R$33 milPrazo de retorno 6 a 12 meses

Por que o setor de serviços segue em crescimento no PIB brasileiro?

&nbsp;Até pouco tempo, filmar alguém sem que a pessoa percebesse exigia esforço, câmera escondida, ângulo calculado, intenção clara. Hoje, basta usar um óculos. Os óculos inteligentes da Ray-Ban em parceria com a Meta, à venda no Brasil desde setembro de 2025, gravam vídeo, tiram foto e captam áudio de quem está ao redor, muitas vezes sem que ninguém perceba. O aviso de que existe gravação é uma luz de LED de poucos milímetros, visível só para quem olha diretamente para o aparelho. E, segundo apurado por entidades de defesa do consumidor, essa luz pode ser inutilizada sem que a gravação seja interrompida.Foi isso que levou o Idec e a Coding Rights a formalizar, em agosto deste ano, uma denúncia à ANPD, à Secretaria Nacional do Consumidor e ao Ministério Público Federal, pedindo investigação sobre a comercialização do produto no país. O documento cita um caso concreto: um médico ginecologista denunciado por usar o óculos durante o atendimento a uma paciente, em Salvador. A Meta reconhece que o LED pode ser burlado e diz ter lançado atualizações de segurança, sem detalhar se elas resolvem o problema. Dias antes da denúncia, veio à tona que a empresa registrou uma patente para uma versão do óculos com reconhecimento facial, o que amplia ainda mais o potencial de vigilância do dispositivo.O problema não é a tecnologia em si, é o que ela torna possível sem que a pessoa filmada saiba que está sendo filmada. E aqui vale separar duas perguntas que costumam se confundir: o que a lei já prevê para quem for filmado sem autorização, e o que ainda falta para que essa proteção funcione diante de um aparelho pensado justamente para não ser percebido.A parte que já existe é sólida. A Constituição protege a imagem, a intimidade e a vida privada como direitos invioláveis, e o artigo 20 do Código Civil permite que a pessoa filmada proíba a divulgação da imagem e peça indenização quando a exposição atingir sua honra, sua boa fama ou tiver fim comercial. Nesse último caso, o STJ já pacificou que a indenização independe de prova de prejuízo. Se o conteúdo captado tiver caráter sexual ou íntimo, o Código Penal vai além, tipifica como crime o simples registro sem autorização, e a divulgação desse conteudo tem pena ainda maior, de um a cinco anos de reclusão. E se o uso do óculos servir para perseguir alguém de forma repetida, existe o crime de perseguição, com pena aumentada em metade quando a vítima e mulher e a perseguição tem motivação de gênero.É exatamente aí que mora a urgência do debate. Dados do Ministério das Mulheres mostram que as denúncias de violência digital contra mulheres, feitas à Central de Atendimento à Mulher, cresceram 188,6% entre janeiro e maio deste ano em comparação com o mesmo período de 2025, boa parte envolvendo exposição de imagem sem consentimento. Não é coincidência que o Idec e a Coding Rights tenham apontado justamente mulheres, meninas e adolescentes como o grupo mais exposto pelos óculos filmadores. Um decreto federal em vigor desde junho já obriga plataformas a remover conteúdo íntimo não autorizado em até duas horas, mas essa obrigação vale para quem divulga o conteúdo depois, não para quem grava sem que a vítima perceba.E aqui chega a pergunta que falta responder: a empresa que fabrica o óculos também responde por isso? A resposta caminha para sim. A LGPD trata dados biométricos como dado pessoal sensível, o que exige base legal específica para qualquer tratamento, inclusive por reconhecimento facial. E está em tramitação na Câmara dos Deputados o PL 19/2026, já aprovado em uma primeira comissão, que cria um tipo penal específico para o uso de óculos e outros dispositivos vestíveis com inteligência artificial na prática de crimes, proíbe o uso em ambientes com expectativa de privacidade, como banheiros, vestiários e hospitais, e determina que o fornecedor responda objetivamente pelos riscos criados pelo próprio design do produto. Se aprovado, esse último ponto muda o jogo: a responsabilidade deixa de recair só sobre quem grava e passa a alcançar quem projetou um aparelho pensado para gravar sem avisar direito.Até lá, a pessoa filmada sem autorização tem caminhos, boletim de ocorrência quando houver conteúdo íntimo ou perseguição, ação civil por uso indevido de imagem, denúncia à ANPD quando houver tratamento irregular de dados. O que ainda não existe é uma exigência clara de que o aviso de gravação seja, de fato, impossível de desligar. Enquanto isso não muda, a lei continua respondendo depois que o dano já aconteceu, e não antes.Andrea Mottola é advogada especialista em Direito do Consumidor e Direito Digital. É coautora do livro "Golpes Contra a Pessoa Idosa", Portal Edições, 2024.

A proteção digital diante dos óculos Ray-Ban Meta

Durante muito tempo, administrar esteve associado à capacidade de resolver problemas. O bom gestor era, muitas vezes, aquele capaz de agir rapidamente diante de uma dificuldade, reorganizar uma operação, corrigir um desvio ou encontrar uma solução quando algo saía do planejado.Essa capacidade continua sendo importante. O problema começa quando resolver problemas deixa de ser uma competência eventual e passa a ser o próprio modelo de gestão.Quando uma organização vive permanentemente apagando incêndios, respondendo a urgências e corrigindo consequências, ela não está necessariamente sendo ágil. Muitas vezes, está apenas reagindo.Existe uma diferença importante entre administrar acontecimentos e construir gestão.Gestão pressupõe método. Pressupõe compreender como os processos funcionam, definir responsabilidades, estabelecer critérios e criar alguma previsibilidade sobre aquilo que acontece dentro da organização.Sem método, cada problema tende a ser tratado como um episódio isolado.Com método, começa-se a perceber padrões.Mas método, sozinho, também não é suficiente.Aquilo que não é medido dificilmente pode ser compreendido com profundidade.É nesse ponto que a medição assume papel central. Indicadores não existem apenas para produzir relatórios. Sua função é traduzir a operação em informações capazes de mostrar se aquilo que foi planejado realmente está acontecendo.Faturamento, margem, estoque, produtividade, ticket médio, perdas, fluxo de caixa e custos são exemplos evidentes. Mas medir não significa simplesmente acumular números.Uma organização pode possuir dezenas de indicadores e continuar tomando decisões ruins.A verdadeira questão não é a quantidade de dados disponíveis, mas a capacidade de identificar quais informações são relevantes para a decisão.É por isso que medir precisa ser seguido por monitorar.Uma fotografia mostra o que aconteceu em determinado momento. O monitoramento permite observar comportamento, tendência e repetição.Um custo elevado em determinado período pode ser uma exceção. O mesmo comportamento repetido durante semanas revela outra coisa.Uma divergência de estoque pode ser um erro pontual. Divergências recorrentes podem indicar falha de processo, desperdício, problema de registro ou ausência de controle.O monitoramento transforma o dado isolado em diagnóstico.E é somente depois do diagnóstico que a melhoria passa a fazer sentido.Melhorar não significa alterar processos constantemente. Significa compreender o que precisa ser corrigido, testar uma mudança, acompanhar seus efeitos e verificar se aquela alteração realmente produziu resultado.Essa lógica cria um ciclo gerencial.MÉTODO &nbsp;· &nbsp;MEDIÇÃO &nbsp;· &nbsp;MONITORAMENTO &nbsp;· &nbsp;MELHORIAFoi a partir dessa sequência que desenvolvi o conceito que denomino M4.Mais do que quatro palavras iniciadas pela mesma letra, o M4 representa uma arquitetura simples para pensar a gestão.Método - organizaMedição - revelaMonitoramento - interpretaMelhoria - transformaDepois da melhoria, o ciclo começa novamente.Porque organizações mudam, mercados mudam, equipes mudam e processos também precisam amadurecer.Esse raciocínio se torna especialmente importante em um período no qual empresas possuem acesso crescente a sistemas de gestão, plataformas, dashboards, automações e inteligência artificial.A tecnologia ampliou extraordinariamente nossa capacidade de registrar e processar informações.Mas nenhuma tecnologia substitui a necessidade de compreender o processo que está sendo digitalizado.Automatizar um processo desorganizado não significa necessariamente melhorar a gestão. Em algumas situações, significa apenas fazer o erro acontecer mais rapidamente.Por isso, antes de perguntar qual sistema utilizar, talvez seja necessário fazer perguntas mais básicas:•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Como esse processo deveria funcionar?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;O que precisa ser medido?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Qual resultado esperamos encontrar?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Qual desvio exige atenção?•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Que decisão será tomada a partir dessa informação?Essas perguntas pertencem ao campo da gestão antes de pertencerem ao campo da tecnologia.O desafio contemporâneo, portanto, não está apenas em produzir mais dados. Está em desenvolver organizações capazes de transformar dados em diagnóstico, diagnóstico em decisão e decisão em melhoria.É essa passagem que separa uma gestão predominantemente reativa de uma gestão progressivamente inteligente.Gestão inteligente não significa prever absolutamente tudo.Também não significa eliminar problemas.Significa construir uma organização capaz de perceber os problemas antes que suas consequências se tornem maiores, aprender com aquilo que acontece e melhorar seus processos de maneira contínua.Nesse sentido, talvez a função mais importante de um gestor não seja resolver todos os problemas da organização.Seja construir uma organização que precise cada vez menos depender de alguém para apagar incêndios.Esse é o movimento da gestão reativa para a gestão inteligente.E ele começa com quatro fundamentos bastante simples:MÉTODO &nbsp;· &nbsp;MEDIÇÃO &nbsp;· &nbsp;MONITORAMENTO &nbsp;· &nbsp;MELHORIA

Da gestão reativa à gestão inteligente: por que método, medição, monitoramento e melhoria importam

A globalização produziu uma transformação silenciosa no Direito empresarial: a empresa continua juridicamente domiciliada em determinado território, mas sua atividade econômica pode estar distribuída por dezenas de países. Capital em um continente, propriedade intelectual em outro, servidores em um terceiro, fornecedores em vários mercados e consumidores espalhados pelo mundo. Nesse cenário, surge uma pergunta incômoda para administradores e juristas: quem responde quando a atividade econômica atravessa fronteiras mais rapidamente do que a capacidade regulatória dos Estados?A questão deixou de ser exclusivamente societária. Ela alcança governança, direitos humanos, proteção de dados, trabalho, meio ambiente, tributação, concorrência, compliance e gestão de riscos. A empresa global não desapareceu juridicamente em um país; tornou-se, porém, economicamente difícil de localizar.A empresa continua nacional, mas sua responsabilidade tornou-se transnacionalO Direito societário brasileiro preserva a autonomia patrimonial e a personalidade jurídica das sociedades. A Lei das Sociedades por Ações distingue sociedades controladoras, controladas e coligadas, estabelecendo critérios jurídicos para essas relações.Isso impede uma conclusão simplista: o simples pertencimento a um grupo multinacional não transforma automaticamente todas as empresas integrantes em uma única pessoa jurídica.O Superior Tribunal de Justiça reafirmou essa cautela ao decidir que a existência de grupo econômico, isoladamente, não basta para desconsiderar a personalidade jurídica ou estender a falência a outras sociedades. É necessária demonstração concreta de abuso, desvio de finalidade, confusão patrimonial ou circunstância juridicamente suficiente para superar a autonomia patrimonial.A autonomia societária, portanto, continua sendo uma garantia jurídica relevante.O problema surge em outro ponto: a autonomia patrimonial não pode ser confundida com autonomia moral, econômica ou regulatória absoluta.Uma multinacional pode organizar juridicamente suas operações em diversas pessoas jurídicas independentes e, simultaneamente, administrar de maneira centralizada marca, tecnologia, padrões de segurança, cadeia de fornecimento, políticas internas, dados, financiamento e decisões estratégicas. A separação formal entre sociedades pode permanecer válida enquanto a realidade econômica revela uma estrutura altamente integrada.É nesse espaço entre a forma jurídica e a realidade organizacional que surge um dos grandes desafios contemporâneos da governança empresarial.Tese e antítese: autonomia empresarial ou responsabilidade global?A primeira tese é conhecida: a empresa deve responder dentro dos limites definidos pela lei aplicável à pessoa jurídica que praticou determinado ato. Ampliar indiscriminadamente a responsabilidade para sociedades estrangeiras, controladoras ou empresas relacionadas poderia destruir a segurança jurídica, aumentar o custo de capital e comprometer a previsibilidade necessária aos investimentos.A tese possui força.Empresas precisam saber previamente quais riscos assumem. A personalidade jurídica não pode ser tratada como mera ficção descartável sempre que surgir um dano economicamente relevante.Mas existe uma antítese igualmente poderosa.Se a organização empresarial utiliza a fragmentação territorial para distribuir atividades, reduzir custos, explorar diferentes regimes regulatórios e administrar riscos globalmente, seria insuficiente analisar cada acontecimento exclusivamente pela perspectiva da pessoa jurídica local. A responsabilidade contemporânea começa a acompanhar não apenas o lugar onde o dano ocorreu, mas também a capacidade de decisão, influência, controle, benefício econômico e prevenção existente dentro da cadeia empresarial.Essa mudança é perceptível na evolução das normas internacionais de conduta empresarial responsável. As Diretrizes da OCDE de 2023 passaram a abranger, entre outros temas, direitos humanos, trabalho, meio ambiente, tecnologia, integridade empresarial, consumidores, concorrência, tributação e devida diligência nas cadeias de fornecimento.A lógica deixa de ser exclusivamente:«“Qual empresa praticou o ato?”»E passa a incorporar uma segunda pergunta:«“Quem tinha capacidade concreta para identificar, prevenir, mitigar ou remediar o risco?”»Essa segunda pergunta é essencial para a Administração contemporânea.O fim da responsabilidade limitada?Não.O que está em transformação é algo mais sofisticado: a responsabilidade empresarial está deixando de ser analisada apenas pela fronteira da pessoa jurídica e passando a considerar a arquitetura de influência da organização.Isso não significa responsabilizar automaticamente a matriz por qualquer ato de uma subsidiária. Significa reconhecer que determinadas obrigações podem decorrer da própria capacidade empresarial de governar riscos.Uma companhia que estabelece padrões globais de segurança, aprova políticas de fornecedores, controla sistemas tecnológicos, determina critérios de contratação ou define parâmetros ambientais não pode simplesmente ignorar os riscos previsíveis produzidos por estruturas cuja operação ela efetivamente influencia.A União Europeia oferece exemplo expressivo dessa mudança. A Diretiva (UE) 2024/1760 sobre diligência devida em sustentabilidade empresarial estabelece obrigações relacionadas a impactos adversos sobre direitos humanos e meio ambiente envolvendo operações próprias, subsidiárias e determinadas relações empresariais ao longo das cadeias de atividades, além de prever consequências jurídicas para violações.A comparação internacional é importante porque demonstra que a governança empresarial começa a ser construída sobre uma premissa diferente: quanto maior a capacidade de uma organização conhecer e administrar determinado risco transnacional, maior a expectativa de diligência sobre esse risco.Não se trata de abolir fronteiras jurídicas. Trata-se de reconhecer que os riscos econômicos já não respeitam fronteiras.A psicologia organizacional ajuda a compreender o problemaExiste também uma dimensão comportamental.Grandes organizações frequentemente distribuem decisões entre departamentos, subsidiárias, fornecedores, plataformas e comitês. Essa fragmentação pode produzir um fenômeno conhecido na psicologia social e organizacional: a diluição da responsabilidade.Quando uma decisão resulta da participação de vinte pessoas, cada participante pode sentir que sua parcela individual de responsabilidade é pequena. Quando a atividade é distribuída por cinco países e executada por empresas juridicamente distintas, o fenômeno pode adquirir escala institucional.A estrutura organizacional passa, então, a produzir uma espécie de invisibilidade decisória.Não é necessário presumir má-fé. O problema pode surgir justamente de processos aparentemente racionais: cada unidade cumpre sua função, cada departamento observa seu indicador e cada subsidiária respeita sua legislação local. O conjunto, entretanto, pode produzir um resultado que ninguém assume integralmente.A governança precisa combater essa fragmentação.Por isso, compliance moderno não pode consistir apenas em perguntar se cada subsidiária possui uma política interna. Deve perguntar se existe responsabilidade efetiva pela arquitetura global do risco.O novo problema da Administração: onde termina a cadeia?A pergunta estratégica para empresas multinacionais não deveria ser apenas “qual lei se aplica?”.Deveria incluir:- Quem toma a decisão relevante?- Quem controla os recursos necessários para prevenir o dano?- Quem conhece o risco?- Quem recebe o benefício econômico da atividade?- Quem estabelece os padrões aplicáveis às subsidiárias?- Quem seleciona ou supervisiona fornecedores críticos?- Quem possui capacidade tecnológica para monitorar o problema?- Quem deve agir quando uma irregularidade é identificada?- Quais mecanismos permitem reparar o dano?Essas perguntas não substituem a análise jurídica tradicional. Elas a tornam mais sofisticada.A OCDE recomenda justamente uma abordagem baseada em risco para identificar, prevenir e enfrentar impactos adversos associados às atividades empresariais e às relações de negócio, inclusive em cadeias globais.A consequência administrativa é relevante: gestão de risco deixa de ser exclusivamente uma função interna e passa a ser também uma arquitetura de responsabilidade externa.O paradoxo da empresa sem territórioA empresa global vive um paradoxo.Quanto mais internacionalizada sua estrutura, maior sua capacidade de distribuir riscos entre diferentes jurisdições. Mas essa mesma internacionalização aumenta a necessidade de mecanismos capazes de impedir que a fragmentação jurídica seja utilizada para produzir fragmentação de responsabilidade.Isso é particularmente importante em setores dependentes de tecnologia, dados, plataformas digitais, inteligência artificial, propriedade intelectual e cadeias internacionais de fornecimento.Um algoritmo pode ser desenvolvido em um país, treinado com dados provenientes de vários outros, hospedado em infraestrutura estrangeira e utilizado para tomar decisões sobre consumidores situados em dezenas de jurisdições.Onde está a empresa nesse processo?A pergunta já não é meramente geográfica.É organizacional.Uma nova categoria: responsabilidade por capacidade de governançaÉ nesse ponto que proponho uma tese própria: a responsabilidade empresarial transnacional deve ser analisada, sem prejuízo dos requisitos legais específicos de imputação, também segundo a capacidade concreta de governança do risco.Essa perspectiva pode ser denominada princípio da correspondência entre poder de governança e dever de diligência.Quanto maior a capacidade efetiva de uma organização para conhecer, controlar, prevenir ou mitigar determinado risco, maior deve ser a atenção jurídica e administrativa dedicada à sua atuação sobre esse risco.Isso não significa criar responsabilidade automática.Significa melhorar a pergunta jurídica.Em vez de observar exclusivamente a posição formal da sociedade no organograma, a análise deve investigar a relação entre poder, conhecimento, benefício, controle e capacidade preventiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a empresa global pode distribuir sua personalidade jurídica pelo mundo, mas não deveria distribuir sua responsabilidade na mesma proporção em que distribui seu poder.”A proposição não elimina a personalidade jurídica nem autoriza responsabilizações automáticas. Ela estabelece um critério analítico para compreender uma realidade empresarial na qual poder econômico e estrutura jurídica já não coincidem necessariamente.O que isso muda para administradores e conselhos?A mudança é prática.Empresas com operações internacionais deveriam incorporar à governança uma matriz que relacione risco, jurisdição e capacidade decisória. Não basta mapear onde a empresa possui estabelecimentos. É necessário identificar onde estão concentrados os mecanismos efetivos de decisão.Uma estrutura madura deveria permitir identificar:1. risco: qual dano pode ocorrer;2. território: onde o impacto pode acontecer;3. estrutura: quais sociedades ou parceiros participam da atividade;4. poder: quem efetivamente toma decisões;5. informação: quem conhece ou deveria conhecer o risco;6. controle: quem pode prevenir ou mitigar o evento;7. benefício: quem captura o valor econômico da atividade;8. resposta: quem possui obrigação ou capacidade de remediar o impacto.Essa arquitetura reduz dois riscos simultaneamente.O primeiro é o risco jurídico de ignorar responsabilidades efetivamente existentes.O segundo é o risco administrativo de criar estruturas de compliance incapazes de enxergar a organização como ela realmente funciona.Responsabilidade global não significa governo empresarial mundialHá, contudo, um limite fundamental.Não se pode transformar padrões internacionais de conduta empresarial em uma autorização genérica para desconsiderar legislação nacional, personalidade jurídica ou competência jurisdicional.A responsabilidade transnacional precisa continuar submetida ao princípio da legalidade, ao devido processo, à segurança jurídica, às regras de competência e aos requisitos específicos de imputação previstos em cada ordenamento.A empresa não pode ser responsabilizada simplesmente porque possui uma marca global.Tampouco uma controladora deve responder automaticamente por toda e qualquer obrigação de suas subsidiárias.A síntese está justamente entre esses extremos.De um lado, a personalidade jurídica continua protegendo a previsibilidade econômica e a autonomia societária. De outro, a governança contemporânea precisa impedir que estruturas empresariais excessivamente fragmentadas transformem o risco em um problema sem responsável.A nova fronteira da governançaO futuro da responsabilidade empresarial provavelmente será menos determinado pela pergunta “em qual país está registrada a empresa?” e mais pela investigação sobre como o poder empresarial está distribuído.Essa mudança possui enorme importância para administradores.A empresa contemporânea não deve ser administrada apenas como um conjunto de pessoas jurídicas. Deve ser compreendida como uma rede de decisões, contratos, tecnologias, dados, capitais, fornecedores, trabalhadores, consumidores e relações institucionais.A OCDE já trata a conduta empresarial responsável como uma questão que atravessa operações, cadeias de fornecimento e relações empresariais, enquanto modelos regulatórios mais recentes avançam em direção à diligência obrigatória sobre impactos ambientais e direitos humanos.O resultado é uma transformação silenciosa do conceito de risco.No passado, a Administração procurava localizar o risco.Agora, precisa também localizar quem possui poder para governá-lo.ConclusãoA globalização não eliminou o Estado nem dissolveu a personalidade jurídica das empresas. Ela produziu algo mais complexo: uma distância crescente entre o território jurídico da empresa e o território econômico de suas decisões.O desafio contemporâneo não consiste em abandonar a responsabilidade limitada, mas em evitar que a fragmentação empresarial seja utilizada para obscurecer relações efetivas de poder, controle e prevenção.Para administradores, conselhos, departamentos jurídicos e áreas de compliance, a consequência é objetiva: mapear a estrutura societária já não basta; é necessário mapear a estrutura real de poder e governança do risco.A empresa pode ter filiais em vários países, contratos em múltiplas jurisdições e cadeias produtivas espalhadas pelo planeta. Mas, quando uma organização possui capacidade efetiva de decidir sobre determinado risco, a distância geográfica não deveria ser confundida com distância de governança.A empresa talvez continue tendo um país no registro societário.Sua responsabilidade, porém, já vive em um mundo muito maior.

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