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Solon C. de Araujo 
solon@scaconsultoria.com.br 

Lembro muito bem que há não muitos anos a indústria era considerada o setor avançado da economia e a agricultura um símbolo de atraso. A indústria era a tecnologia e a agricultura o empírico. Enquanto continuássemos um país agrícola estaríamos fadados ao subdesenvolvimento e somente com a atração de indústrias teríamos progresso. De nada adiantava argumentar que os Estados Unidos tiveram seu enorme crescimento lastreado em uma agricultura altamente produtiva, vindo, em paralelo, uma forte indústria. 
Hoje, quando vemos que quase 30% de nosso PIB provêm do agronegócio e que nossa balança de pagamentos ficou positiva por muitos anos graças às exportações de produtos oriundos do campo, a equação já começa a mudar o a antiga “roça” virou agronegócio. A soja, antes confinada aos climas temperados, migrou, graças ao trabalho dos pesquisadores da Embrapa e de outros órgãos de pesquisa, para o cerrado brasileiro, zona tipicamente tropical, atingindo produtividades de embasbacar o mundo. Foi pura tecnologia desenvolvida por brasileiros, aplicada no campo por agricultores brasileiros que viraram a página do “jeca Tatu” ou do coronel atrasadão que só se preocupava em comprar hectares e mais hectares para formar latifúndios improdutivos. 
Toda uma tecnologia começou a ser gerada, quer na agricultura, quer na pecuária e nossos níveis de produtividade passaram a bater recordes atrás de recordes. De 1.500 kg/ha de soja, pulamos para 3.000 kg/ha, e continuamos aumentando este patamar ano após ano. De uma agricultura de enxada, passamos para tratores com ar condicionado, equipados com GPS para se poder implantar uma agricultura de precisão. A cana de açúcar, antes símbolo de uma agricultura atrasada, antiquada, passou também a abismar o mundo com sua elevada produtividade. Todas as culturas passaram por este processo de aumentos de kg por área cultivada e a comparação das curvas de crescimento da produção com o aumento da área plantada mostram com enorme clareza que nosso crescimento na produção agrícola se deve à assimilação, por parte do agricultor, das tecnologias geradas pela pesquisa. 
Na pecuária tivemos quadro semelhante. De uma cabeça de gado bovino por dois ou três hectares, hoje se pode colocar cerca de três cabeças por hectare. A produção de frangos se tornou modelo mundial de produtividade, bem como de geração de renda para uma enorme população de pequenos agricultores e suas famílias. O leite também é um caso digno de registro. Até há alguns anos importávamos leite de paises como Holanda, Dinamarca e Polônia, países de pequena área territorial, que cabem folgadamente em apenas um estado brasileiro. Hoje, mediante um trabalho que conjugou genética com alimentação, manejo e tratamento prévio do leite na própria fazenda, o Brasil é um exportador de leite. 
O setor “após a porteira”, ou seja, a manufatura dos produtos agrícolas também passou por grandes saltos e hoje o Brasil conta com várias empresas de nível mundial, aptas a exportar carnes e outros alimentos industrializados para países europeus, asiáticos e para o Oriente Médio. 
Mas o que levou a esta enorme mudança, a esta geração e implantação de inovações pelo agronegócio brasileiro? A geração de tecnologias foi um trabalho da pesquisa, capitaneada pela Embrapa, a Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias, criada na década de 70 do séc. XX, que se constituiu em um marco decisivo para a arrancada do Brasil no setor. Mas não se pode esquecer que o perfil do agricultor e do pecuarista brasileiro também mudou para melhor. Sentindo a necessidade de produzir mais e melhor, as novidades foram sendo assimiladas pela conjugação de fatores internos e externos. A comida barata produzida com subsídios nos países europeus, entrava aqui competindo com preços menores que nossa produção, colocando em risco todos os agricultores, que poderiam perder suas colheitas ou ter que vendê-las a preços abaixo do custo. Foi esta competição saudável com os produtos estrangeiros que levou o agricultor e o pecuarista brasileiro a elevar seu grau de competitividade, a largar as práticas antiquadas e adotar as novas tecnologias. O mesmo aconteceu com vários outros ramos da atividade econômica, que evoluíram no momento em que cessaram as políticas protecionistas do governo. Muita gente, sem capacidade ou vontade de se adaptar às novas tecnologias caiu pelo caminho, mas isto faz parte do jogo e os mais competentes não só sobreviveram como cresceram no ambiente mais competitivo. 
Há entraves a um crescimento mais rápido e a uma maior velocidade na adoção das inovações, pois temos dubiedades na condução de algumas políticas. O caso da adoção dos transgênicos, o futuro para o aumento da competitividade de nossa agricultura, continua com uma política dúbia até mesmo por parte do governo: enquanto alguns ministros mais afinados com a modernidade se posicionam claramente a favor das pesquisas e do uso comercial de organismos geneticamente modificados, outros colocam mil e um obstáculos visando manter nosso atraso relativo a outros países. Infelizmente alguns setores super atrasados, semelhantes aos que resistiam à vacinação contra a febre amarela no início do séc. XX, se posicionam de forma radical e totalitária contra os transgênicos, usando até mesmo técnicas de banditismo para impedir o progresso da agricultura. 
Mas até hoje ninguém conseguiu barrar o progresso científico, a adoção de inovações pela humanidade. E tenho certeza que o agronegócio brasileiro contará com o esclarecimento de seus agricultores e pecuaristas para continuar em sua trilha de progresso.

O ambiente para a inovação no agronegócio brasileiro

. Solon C. de Araujo solon@scaconsultoria.com.br Lembro muito bem que há não muitos anos a indústria era considerada o setor avançado da economia e a agricultura um símbolo de atraso. A indústria era a tecnologia e a agricultura o empírico. Enquanto continuássemos um país agrícola estaríamos fadados ao subdesenvolvimento e somente com a atração de [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Certa vez, em uma de minhas consultorias, um gerente pediu ações para incrementar as inovações em sua empresa. Como primeira atividade eu disse que seria necessário um planejamento para inovações. Eles me olharam e falaram meio sorrindo: “inovação tem que ser uma coisa espontânea, criativa, não se pode planejar”. Talvez até estivessem pensando haver errado de consultor. Aí vi mais uma vez a confusão que se faz entre invenção e inovação.
A inovação vai muito além da invenção. Essa pode ou não se tornar uma inovação e pode ser obra de uma pessoa, de um pequeno grupo fechado ou produzida em um “estalo”. Já a inovação é fruto de um trabalho estratégico, de equipe ou equipes, de envolvimento de todos em uma empresa, da formação de uma cultura voltada para a inovação e requer muito mais estrategistas do que inventores. O velho sistema de núcleos fechados, de “gênios trabalhando”, não cabe mais em um mundo multicultural, multidisciplinar, um universo em constantes e rápidas transformações no ambiente social, cultural, político, econômico.
Para que uma empresa, uma cidade, um estado ou mesmo um país possam se tornar inovadores, têm que se mobilizar em torno disso. Todos os stakeholders devem se engajar nesse espírito e a direção tem que liderar esse processo, envolver a todos no espírito inovador. Para tanto, é necessário uma hierarquia muito menos rígida, com a supressão do “eu sou pago para pensar e vocês para executar”. Todos terão não apenas o direito, mas o dever de pensar. O risco também deve ser incentivado, com o estímulo às tentativas, havendo uma margem para o erro. A partir daí o maior erro não será o fracasso de um projeto, mas sim o de não tentar nada de novo.
Outro ponto que deve ser evitado é o da “inovação fechada”, na qual um pequeno grupo participa, objetivando ter as glórias do sucesso para o chefe do grupo ou para alguns de seus componentes. Para um processo inovador consistente quanto mais diversificado for o grupo, maiores as chances de sucesso, de se chegar realmente a algo que seja uma oferta única no mercado. Hoje se faz a open inovation, compartilhando o processo inovativo com fornecedores, clientes, e até mesmo concorrentes, na fase pré-competitiva.
A inovação não pode ser propriedade do laboratório: ele pode inovar em produtos, mas não tem a visão do mercado e da produção. Não cabe também somente ao marketing querer criar novidades, pois não terá o suficiente conhecimento da área técnica e nem da produção. Somente um grupo multi-departamental, perfeitamente afinado com o projeto inovador poderá encontrar as soluções adequadas para cada situação e com perfeita adesão à cultura e às peculiaridades de cada empresa. Muitos advogam a ideia antiga e totalmente superada de “fatiar” o processo inovador em partes; cada parte sendo desenvolvida isoladamente em um departamento sem que os demais conheçam o que está ocorrendo. Finalizada uma etapa, desenvolvida em um “castelo feudal”, o “senhor do castelo” o atira por cima do fosso e dos muros para a propriedade ao lado que recebe uma caixa preta e começa daí a dar sequência. Nada mais propício à lentidão, à desmotivação e ao fracasso. 
Repetimos: é importante que o processo inovador seja compartilhado por todos os que tenham alguma relação com o produto ou processo que se quer introduzir no mercado. Todos os envolvidos devem participar do projeto, mais ou menos intensamente conforme a natureza do trabalho. Deve haver uma área comum onde cada participante irá se despir de sua posição no organograma da empresa e se dedicar ao projeto, à equipe de trabalho.
Outro ponto no qual se deve prestar muita atenção é à formalização, à rigidez das estruturas. Lester Thurow, em “A Construção da Riqueza”, cita a necessidade de uma certa dose de caos para que a inovação tenha espaço para ocorrer: “para avançar e usar o conhecimento, uma sociedade necessita da mistura correta de caos e ordem”. Assim, é fundamental que haja um bom espaço inicial para que as ideias possam florescer livremente e, logo a seguir, uma estrutura, uma organização que possa analisar, filtrar e processar as ideias geradas. Uma estrutura muito verticalizada, com hierarquia rígida leva não à formAlização, mas sim ao que chamo de formOlização, ou seja, a mumificação da empresa.
Assim, fica claro que a introdução de uma cultura de inovação em uma empresa não é uma atividade pontual de uma pessoa e nem de um grupo de pessoas. Deve ser sistêmica, entranhada na estratégia, requerendo um minucioso planejamento, começando em como motivar as pessoas, como transmitir este sentimento de comprometimento com o processo inovador e mudar as atitudes desde a alta direção até o chão de fábrica. Depois disso passa para o alinhamento da inovação com a estratégia da empresa, a estruturação dos times de inovação e o que necessita ser inovado, organizando todo o processo até que comecem a dar frutos com novas ofertas ao mercado.
Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com.br

Planejamento: é possível planejar a inovação?

A atual crise que assola o Brasil, perpassando por toda a sociedade, é fruto de escolhas, ou falta destas, feitas ao longo de muitos anos. Embora a face mais visível seja o governo, dentro da mentalidade predominante no Brasil de debitar tudo na conta de dirigentes, muitas medidas visando futuro não foram tomadas pela sociedade como um todo. E agora estamos colhendo os frutos, mas temos que achar saídas.
Dentre muitas medidas que poderão não só contribuir para tirar o Brasil da crise, mas também prepara-lo para um futuro menos turbulento, está a inovação em seu sentido mais amplo. E dentro do tema, a estruturação da função Pesquisa e Desenvolvimento é um ponto forte a ser estudado e adotado pelas empresas de qualquer setor e tamanho, uma vez que a inovação não pode mais ser encarada como um “estalo” que invente subitamente algo inédito. A Inovação é fruto de muito trabalho e organização.
Com a necessidade sempre premente de inovações, exigidas cada vez mais pelo mercado em um mundo altamente mutante, muitas empresas se vêm compelidas e entrar em um ritmo frenético de criação de novos produtos e/ou processos. E como trilhar um caminho de sucesso em busca da inovação? O caminho é longo, com necessidade de mudanças de paradigmas, em especial no que tange à hierarquia rígida, à restrição à iniciativa pessoal, à falta de liberdade para ousar, à aversão ao risco, ao novo. O simples fato de desenvolver, comprar ou obter licenciamento para introduzir uma nova tecnologia na empresa não é garantia de que a inovação será implementada. “O sucesso da inovação tecnológica empresarial depende, em grande medida, de aspectos como a estrutura da força de trabalho, a estratégia, as alianças com outras empresas ou com universidades e, acima de tudo, a organização interna da empresa. O desenvolvimento de inovações tecnológicas está fortemente condicionado pela existência de ambiente interno no qual as ideias criativas possam emergir e ser aplicadas com eficácia e os conhecimentos, quer tecnológicos, quer de gestão, possam ser acumulados” (Barañano, Ana Maria. Revista Brasileira de Inovação, vol. 4, No 1, 2003).
Mas deixando de lado a gestão da cultura empresarial, uma das ferramentas mais usadas é a pesquisa e desenvolvimento ou P&amp;D no jargão empresarial. Seja através de um departamento estruturado, seja pela atribuição das funções a uma pessoa ou grupo de profissionais de outras áreas, muitas empresas buscam desenvolver suas tecnologias para se manterem modernas no mercado. Em especial em empresas que tenham uma base tecnológica mais sofisticada a necessidade de ter a função P&amp;D é mais necessária, necessidade esta que cresce com vários fatores, entre eles a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, as características do produto, a exigência regulatória ou a sofisticação dos processos de produção.
Parolin, Vasconcelos e Bordignon, in “Barreiras e Facilitadores da Inovação: o caso Nutrimental S/A”. escrevem:
“No entanto, um dos grandes hiatos entre os países desenvolvidos e os demais é devido aos parcos investimentos no processo tecnológico pelos últimos. Para a superação desse hiato, aliado à implementação sistemática de inovações, as empresas em países em desenvolvimento devem gerar uma capacidade de aprendizagem dinâmica sobre processos de gestão que viabilizem, ou atuem como facilitadores à inovação”.
Mas antes de entrarmos na definição e estruturação do P&amp;D, é necessário, ou pelo menos conveniente, discutir um pouco a aprendizagem e a capacidade tecnológica das empresas. Conforme Figueiredo, Paulo N. (Revista Brasileira de Inovação, Vol. 3, No 2, 2004), “...entenda-se por aprendizagem o processo que permite a acumulação de capacidade tecnológica ao longo do tempo” E vamos ficar com este conceito, por sua objetividade.
Outro conceito importante é o de capacidade tecnológica. Katz (1982, Apud Figueiredo, P.N. 2004) a define como fortemente ligada à atividade inventiva. Mais modernamente, outros autores passam a liga-la de forma mais ampla com a totalidade da empresa, sua gestão de tecnologia e o esforço interno de toda a empresa para inovar. Em nosso entendimento a melhor definição de capacidade tecnológica é a de Kim, (1999, apud Reichert et al, 2012): “A capacidade tecnológica refere-se à habilidade de fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico. É o principal determinante da competitividade industrial.” Une-se, aí, a capacidade inventiva com o uso efetivo do conhecimento tecnológico e a influência na competitividade, finalidade última do processo inovador. Assim, para se avaliar a capacidade tecnológica em uma empresa não basta gerar ou buscar o conhecimento, mas sim usa-lo na estratégia da empresa para aumentar sua competividade. Une-se o conhecimento com sua aplicação empresarial.
A aplicação deste conceito levou muitas empresas a mudarem sua gestão de P&amp;D. Seguidamente as empresas iam buscar os melhores pesquisadores em universidades e os traziam para gerir um departamento de pesquisas no setor privado, gerando excelentes resultados de laboratório, mas sem conexão com as demais áreas, redundando em pesquisas com alto teor científico, porém sem aplicação prática no mercado. Este conceito mudou e hoje as empresas buscam gestores de P&amp;D com alta capacidade gerencial e, principalmente, integrativa entre pessoas e departamentos, deixando para os cientistas, aí sim, a tarefa laboratorial, de desenvolver produtos e ou processos.
É indispensável que o gestor de P&amp;D tenha um fácil trânsito por todos os setores da empresa, com permanente diálogo, desmontando o viés de “ninho de cientistas”, “torre de marfim” e outros epítetos colocados na estrutura.
 Mas a função P&amp;D abrange uma enorme gama de possibilidades para sua implantação: desde um simples profissional que tenha um viés para a pesquisa, para buscar em livros, revistas, internet, net workink, novidades sobre a tecnologia da empresa até estruturas formalizadas, com grande número de profissionais, altamente interdisciplinar e com laboratórios de altíssima tecnologia.
 Determinação da necessidade e tamanho de um P&amp;D na empresa. 
Todas as empresas têm frequentemente inovações em seus produtos, embalagens, formas de comercializar, etc. A troca de cor de caixas, um frasco diferente, uma promoção, se constituem em algo diferente do comum. Conforme a empresa cresce, seu mercado se sofistica, os concorrentes se modernizam, a tecnologia se torna mais aprimorada, novos procedimentos para inovar passam a ser necessários e o termo “inovação” entra na agenda da empresa. Mas que política adotar, que ferramentas adicionar para manter um patamar de constante modernidade? A decisão deve ser tomada levando em conta muitos fatores:
<ul><li>Nível tecnológico do mercado.</li>
<li>Nível de exigência do mercado.</li>
<li>Capacitação interna da empresa para inovar e aplicar as inovações.</li>
<li>Recursos financeiros para investir no processo inovador.</li>
<li>Estratégia da empresa.</li>
<li>Disponibilidade da tecnologia.</li>
<li>Capacidade de integração do P&amp;D com os demais setores.</li>
</ul>Assim, a partir das análises poder-se-á verificar se a empresa necessitará, e com que força, investir em tecnologia. Mas para isto o primeiro passo é alinhar a inovação tecnológica com a estratégia da empresa. A confecção de um road map é uma excelente ferramenta para isto, alinhando a vocação, a estrutura da empresa, sua estratégia em todos os pontos (marketing, vendas, produção, finanças, etc.) com as inovações pretendidas. O esforço para criar inovações distanciadas da estratégia global da empresa pode se converter em um gasto e não em um investimento. Este alinhamento, em uma empresa sem um planejamento estratégico consistente é uma tarefa muitas vezes de grande dificuldade, podendo exigir consultorias externas para sua viabilização.
 A partir daí diversas opções se apresentam, conforme a necessidade do esforço:
<ul><li>Aquisição de “tecnologia embarcada” seja pela compra de novos equipamentos ou matéria prima que tragam a tecnologia embutida.</li>
<li>Desenvolvimento de tecnologia: com o próprio pessoal da empresa, sem uma estrutura formal.</li>
<li>Buscar a tecnologia no mercado, seja através de licenciamento, compra de pacotes tecnológicos, joint ventures, aquisição de empresas, etc.</li>
<li>Desenvolvimento da própria tecnologia. Aí aparecem pelo menos dois caminhos:
<ul><li>Desenvolvimento externo, em convênio outras empresas, universidades, institutos.</li>
</ul></li>
</ul> 
<ul><li>Estruturação de unidade própria de P&amp;D.</li>
</ul>A estruturação de uma unidade própria de P&amp;D começa pela definição do que seja Pesquisa e Desenvolvimento e de que nível se necessita na empresa. Muitas vezes há uma confusão entre o que seja núcleo (ou unidade) de P&amp;D e laboratório de P&amp;D.
Este último é um laboratório, geralmente com relativo grau de sofisticação, com a função exclusiva de gerar os produtos ou processos necessários para a empresa. Seu relacionamento interempresarial é pequeno.
Já o que chamamos núcleo de P&amp;D é muito mais complexo, pois envolve um núcleo de pessoas, ou um departamento, que se relaciona com toda a empresa. Este núcleo passa a ser o responsável por interagir com as demais funções da empresa, dialogando para avaliar permanentemente o estado da tecnologia na própria empresa e no setor no qual atua, como se comportam os concorrentes, as tendências da tecnologia a nível mundial, a disseminação do conhecimento tecnológico dentro da empresa, etc.
Assim, a partir da análise dos fatores acima, pode-se determinar a necessidade de um P&amp;D, o tamanho da função na empresa, a energia necessária a ser aplicada, o perfil do gerente de P&amp;D, a inserção da função na empresa, os critérios de avaliação da produtividade.
Uma vez corretamente estabelecido as inovações passarão a ser uma prática na empresa, trazendo todos os benefícios que uma cultura inovadora traz para a competividade da empresa. E isto define na empresa uma evolução continuada, gerando maior capacidade de resistir a crises.

Inovação: o papel da pesquisa e desenvolvimento

A pergunta pode parecer despropositada. Afinal, um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por seu próprio nome, é muitas vezes até mesmo o símbolo da inovação. Buscar novos produtos, novos processos, novos materiais, tudo se confunde com inovação. Entretanto,na vida real, no interior das milhares de empresas espalhadas pelo país, istonem sempre é verdade e muitas vezes o P&amp;D torna-se um inimigo, um limitador das inovações nas empresas.
Há pelo menos dois tipos de P&amp;D, dividindo-se de uma forma didática: o Departamento, setor ou área de P&amp;D, fazendo parte do núcleo estratégico da empresa, estando umbilicalmente ligado ao crescimento estratégia e o laboratório de P&amp;D, com ação se não pontual, pelo menos com muito menos inter-relação com os demais setores da empresa. Este laboratório em muitos casos chega a ser quase como um terceirizado, dedicando-se a desenvolver na bancada as ideias que lhe chegam por encomenda de outros setores da empresa. Mas no caso presente, falamos mesmo é de um setor da empresa estruturado para realizar pesquisa e desenvolvimento,integrado com os objetivos maiores da empresa e, logicamente, contando com laboratórios para experimentos, ensaios, etc.
É muito difícil definir o papel de um departamento de P&amp;D. Seguidamente ele é concebido como um “centro de saber”, com profissionais de reconhecida expertise no ramo ao qual a indústria pertence, currículos brilhantes e, através de uma equipe geralmente muito credenciada tecnicamente, passa a se considerar como o local de onde deverão sair todas as inovações, todas as grandes ideias, todo o saber a ser disseminado na empresa. Ideias oriundas de outras áreas da empresa não são consideradas e serão até mesmo desprezadas sob o infame rótulo de “isto não vai dar certo”, a frase mais usada para matar qualquer ideia e impedir ou dificultar a inovação.
De onde vem este viés de “donos da verdade” de alguns departamentos de P&amp;D? Pode vir da personalidade de seu diretor ou gerente, que pensa dominar todos os aspectos da tecnologia e se arvora em “juiz” para decidir o que pode ou o que não pode dar certo. Ele passa a ser o filtro de todas as ideias e, como Nero no Coliseu, decide levantar ou abaixar o polegar para decidir se uma ideia viverá ou será morta de imediato.Isto, aliado a uma personalidade centralizadora, é um verdadeiro “cemitério” para novas ideais e, portanto, totalmente castrador da inovação. Outras vezes esta postura de “catedral do saber” vem da própria direção da empresa, que entroniza o departamento como a única cabeça pensante, relegando os demais setores, e consequentemente as demais pessoas, a um segundo plano, a meros executores e seguidores. A insegurança do gestor também contribui, em muitos casos, para este bloqueio de novas ideias. Ele fica refém de seus conhecimentos, com medo de navegar por mares desconhecidos, de novas aventuras, de quebrar os paradigmas que levaram sua vida a um ponto de destaque e, muitas vezes, à zona de conforto. Quebra-los pode significar um risco para seu status e obriga-lo a reconhecer suas limitações.
As empresas verdadeiramente inovadoras, aquelas que desejam criar algo novo, revolucionário ou pelo menos claramente diferenciado do que já existe, gerem o P&amp;D de forma muito mais ampla, mais aberta. A inovação perpassa por toda a empresa, todos são “seres pensantes”, criativos, livres para criar ideias. O P&amp;D logicamente que não deixa de ser um gerador de ideias, sendo frequentemente o maior celeiro de novidades, por sua própria natureza. Entretanto, passa a ser também executor de insights vindos de todas as demais áreas da empresa. Toda a ideia merece atenção, estudo, discussão de igual para igual. Se o pessoal da produção, da assistência técnica, da área de vendas trouxer uma sugestão de trabalho, seja novo produto, modificação dos já existentes, uma nova abordagem, enfim qualquer ideia modificadora do “status quo”, o P&amp;D deve analisar pelo conjunto da equipe, e, principalmente, ouvir, trocar ideias com as pessoas ou as pessoas que trouxeram a sugestão, em uma discussão de iguais e não apenas a condescendência de um “sabe tudo” que, em nome do politicamente correto se dispõe a “perder tempo” escutando apenas para fingir que é aberto ao diálogo.
E o papel de um gestor de P&amp;D verdadeiramente inovador é o de fazer um trabalho aberto em toda a empresa. Estimular a geração de ideias, fazer com que toda sua equipe converse com os demais setores, jogar de forma totalmente aberta, sem preconceitos. Se alguma ideia for contra os paradigmas aos quais ele está acostumado a trabalhar, teste este nova forma, este novo pensamento, evitando, assim, que o P&amp;D passe a ser apenas do tamanho da cabeça de seu chefe e sim que seja capaz de catalisar a geração de novas ideias e ordena-las de forma sistêmica para propiciar a evolução do conhecimento.
Lesler Thurow em seu livro “Construindo a riqueza” cita a necessidade de certa dose de caos para que haja evolução, para que novas ideias possam ser geradas e implementadas. Pode-se estender este conceito de forma mais ampla, não só para nações como cita o autor do livro, mas também para outros tipos de organizações, inclusive empresas e, no caso deste artigo, para um departamento de P&amp;D. Em organizações muito estruturadas, muito rígidas em regras, metodologias e paradigmas, o novo não aparece e a organização, seja país, empresa ou departamento fica cristalizado, quase sempre fazendo “mais do mesmo”, no máximo com inovações incrementais, mas dificilmente disruptivas.
Assim, se empresa mantiver um gestor de P&amp;D dentro dos moldes de “dono da verdade”, de uma pessoa inflexível, com princípios científicos cristalizados e dogmáticos, certamente haverá uma dificuldade maior para que a empresa possa se tornar um centro de inovações. Estas ficarão como propriedade, como função de um grupo, muitas vezes até mesmo de uma pessoa. E nada mais prejudicial para a tão sonhada inovação do que paredes criando feudos dentro da empresa.
O moderno gestor de P&amp;D obviamente que tem que ser um expert na gestão de tecnologia, tem que conhecer a fundo o aspecto técnico científico do negócio da empresa e, principalmente, tem que ser uma pessoa de mente totalmente aberta, sem receio de arriscar o novo, o inaudito, em tentar aquilo que outros, ou ele mesmo, já decretaram como não sendo possível. O relacionamento com outros setores da empresa e a humildade de aber que um operário de chão de fábrica pode ter ideias inovadoras, e aceitar estas ideais, também fazem parte fundamental de um gestor eficaz na área de pesquisa e desenvolvimento.

Departamento de P&amp;D: aliado ou adversário da inovação?

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

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Solon Cordeiro de Araujo

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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