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Solon C. de Araujo 
solon@scaconsultoria.com.br 

Lembro muito bem que há não muitos anos a indústria era considerada o setor avançado da economia e a agricultura um símbolo de atraso. A indústria era a tecnologia e a agricultura o empírico. Enquanto continuássemos um país agrícola estaríamos fadados ao subdesenvolvimento e somente com a atração de indústrias teríamos progresso. De nada adiantava argumentar que os Estados Unidos tiveram seu enorme crescimento lastreado em uma agricultura altamente produtiva, vindo, em paralelo, uma forte indústria. 
Hoje, quando vemos que quase 30% de nosso PIB provêm do agronegócio e que nossa balança de pagamentos ficou positiva por muitos anos graças às exportações de produtos oriundos do campo, a equação já começa a mudar o a antiga “roça” virou agronegócio. A soja, antes confinada aos climas temperados, migrou, graças ao trabalho dos pesquisadores da Embrapa e de outros órgãos de pesquisa, para o cerrado brasileiro, zona tipicamente tropical, atingindo produtividades de embasbacar o mundo. Foi pura tecnologia desenvolvida por brasileiros, aplicada no campo por agricultores brasileiros que viraram a página do “jeca Tatu” ou do coronel atrasadão que só se preocupava em comprar hectares e mais hectares para formar latifúndios improdutivos. 
Toda uma tecnologia começou a ser gerada, quer na agricultura, quer na pecuária e nossos níveis de produtividade passaram a bater recordes atrás de recordes. De 1.500 kg/ha de soja, pulamos para 3.000 kg/ha, e continuamos aumentando este patamar ano após ano. De uma agricultura de enxada, passamos para tratores com ar condicionado, equipados com GPS para se poder implantar uma agricultura de precisão. A cana de açúcar, antes símbolo de uma agricultura atrasada, antiquada, passou também a abismar o mundo com sua elevada produtividade. Todas as culturas passaram por este processo de aumentos de kg por área cultivada e a comparação das curvas de crescimento da produção com o aumento da área plantada mostram com enorme clareza que nosso crescimento na produção agrícola se deve à assimilação, por parte do agricultor, das tecnologias geradas pela pesquisa. 
Na pecuária tivemos quadro semelhante. De uma cabeça de gado bovino por dois ou três hectares, hoje se pode colocar cerca de três cabeças por hectare. A produção de frangos se tornou modelo mundial de produtividade, bem como de geração de renda para uma enorme população de pequenos agricultores e suas famílias. O leite também é um caso digno de registro. Até há alguns anos importávamos leite de paises como Holanda, Dinamarca e Polônia, países de pequena área territorial, que cabem folgadamente em apenas um estado brasileiro. Hoje, mediante um trabalho que conjugou genética com alimentação, manejo e tratamento prévio do leite na própria fazenda, o Brasil é um exportador de leite. 
O setor “após a porteira”, ou seja, a manufatura dos produtos agrícolas também passou por grandes saltos e hoje o Brasil conta com várias empresas de nível mundial, aptas a exportar carnes e outros alimentos industrializados para países europeus, asiáticos e para o Oriente Médio. 
Mas o que levou a esta enorme mudança, a esta geração e implantação de inovações pelo agronegócio brasileiro? A geração de tecnologias foi um trabalho da pesquisa, capitaneada pela Embrapa, a Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias, criada na década de 70 do séc. XX, que se constituiu em um marco decisivo para a arrancada do Brasil no setor. Mas não se pode esquecer que o perfil do agricultor e do pecuarista brasileiro também mudou para melhor. Sentindo a necessidade de produzir mais e melhor, as novidades foram sendo assimiladas pela conjugação de fatores internos e externos. A comida barata produzida com subsídios nos países europeus, entrava aqui competindo com preços menores que nossa produção, colocando em risco todos os agricultores, que poderiam perder suas colheitas ou ter que vendê-las a preços abaixo do custo. Foi esta competição saudável com os produtos estrangeiros que levou o agricultor e o pecuarista brasileiro a elevar seu grau de competitividade, a largar as práticas antiquadas e adotar as novas tecnologias. O mesmo aconteceu com vários outros ramos da atividade econômica, que evoluíram no momento em que cessaram as políticas protecionistas do governo. Muita gente, sem capacidade ou vontade de se adaptar às novas tecnologias caiu pelo caminho, mas isto faz parte do jogo e os mais competentes não só sobreviveram como cresceram no ambiente mais competitivo. 
Há entraves a um crescimento mais rápido e a uma maior velocidade na adoção das inovações, pois temos dubiedades na condução de algumas políticas. O caso da adoção dos transgênicos, o futuro para o aumento da competitividade de nossa agricultura, continua com uma política dúbia até mesmo por parte do governo: enquanto alguns ministros mais afinados com a modernidade se posicionam claramente a favor das pesquisas e do uso comercial de organismos geneticamente modificados, outros colocam mil e um obstáculos visando manter nosso atraso relativo a outros países. Infelizmente alguns setores super atrasados, semelhantes aos que resistiam à vacinação contra a febre amarela no início do séc. XX, se posicionam de forma radical e totalitária contra os transgênicos, usando até mesmo técnicas de banditismo para impedir o progresso da agricultura. 
Mas até hoje ninguém conseguiu barrar o progresso científico, a adoção de inovações pela humanidade. E tenho certeza que o agronegócio brasileiro contará com o esclarecimento de seus agricultores e pecuaristas para continuar em sua trilha de progresso.

O ambiente para a inovação no agronegócio brasileiro

. Solon C. de Araujo solon@scaconsultoria.com.br Lembro muito bem que há não muitos anos a indústria era considerada o setor avançado da economia e a agricultura um símbolo de atraso. A indústria era a tecnologia e a agricultura o empírico. Enquanto continuássemos um país agrícola estaríamos fadados ao subdesenvolvimento e somente com a atração de [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Certa vez, em uma de minhas consultorias, um gerente pediu ações para incrementar as inovações em sua empresa. Como primeira atividade eu disse que seria necessário um planejamento para inovações. Eles me olharam e falaram meio sorrindo: “inovação tem que ser uma coisa espontânea, criativa, não se pode planejar”. Talvez até estivessem pensando haver errado de consultor. Aí vi mais uma vez a confusão que se faz entre invenção e inovação.
A inovação vai muito além da invenção. Essa pode ou não se tornar uma inovação e pode ser obra de uma pessoa, de um pequeno grupo fechado ou produzida em um “estalo”. Já a inovação é fruto de um trabalho estratégico, de equipe ou equipes, de envolvimento de todos em uma empresa, da formação de uma cultura voltada para a inovação e requer muito mais estrategistas do que inventores. O velho sistema de núcleos fechados, de “gênios trabalhando”, não cabe mais em um mundo multicultural, multidisciplinar, um universo em constantes e rápidas transformações no ambiente social, cultural, político, econômico.
Para que uma empresa, uma cidade, um estado ou mesmo um país possam se tornar inovadores, têm que se mobilizar em torno disso. Todos os stakeholders devem se engajar nesse espírito e a direção tem que liderar esse processo, envolver a todos no espírito inovador. Para tanto, é necessário uma hierarquia muito menos rígida, com a supressão do “eu sou pago para pensar e vocês para executar”. Todos terão não apenas o direito, mas o dever de pensar. O risco também deve ser incentivado, com o estímulo às tentativas, havendo uma margem para o erro. A partir daí o maior erro não será o fracasso de um projeto, mas sim o de não tentar nada de novo.
Outro ponto que deve ser evitado é o da “inovação fechada”, na qual um pequeno grupo participa, objetivando ter as glórias do sucesso para o chefe do grupo ou para alguns de seus componentes. Para um processo inovador consistente quanto mais diversificado for o grupo, maiores as chances de sucesso, de se chegar realmente a algo que seja uma oferta única no mercado. Hoje se faz a open inovation, compartilhando o processo inovativo com fornecedores, clientes, e até mesmo concorrentes, na fase pré-competitiva.
A inovação não pode ser propriedade do laboratório: ele pode inovar em produtos, mas não tem a visão do mercado e da produção. Não cabe também somente ao marketing querer criar novidades, pois não terá o suficiente conhecimento da área técnica e nem da produção. Somente um grupo multi-departamental, perfeitamente afinado com o projeto inovador poderá encontrar as soluções adequadas para cada situação e com perfeita adesão à cultura e às peculiaridades de cada empresa. Muitos advogam a ideia antiga e totalmente superada de “fatiar” o processo inovador em partes; cada parte sendo desenvolvida isoladamente em um departamento sem que os demais conheçam o que está ocorrendo. Finalizada uma etapa, desenvolvida em um “castelo feudal”, o “senhor do castelo” o atira por cima do fosso e dos muros para a propriedade ao lado que recebe uma caixa preta e começa daí a dar sequência. Nada mais propício à lentidão, à desmotivação e ao fracasso. 
Repetimos: é importante que o processo inovador seja compartilhado por todos os que tenham alguma relação com o produto ou processo que se quer introduzir no mercado. Todos os envolvidos devem participar do projeto, mais ou menos intensamente conforme a natureza do trabalho. Deve haver uma área comum onde cada participante irá se despir de sua posição no organograma da empresa e se dedicar ao projeto, à equipe de trabalho.
Outro ponto no qual se deve prestar muita atenção é à formalização, à rigidez das estruturas. Lester Thurow, em “A Construção da Riqueza”, cita a necessidade de uma certa dose de caos para que a inovação tenha espaço para ocorrer: “para avançar e usar o conhecimento, uma sociedade necessita da mistura correta de caos e ordem”. Assim, é fundamental que haja um bom espaço inicial para que as ideias possam florescer livremente e, logo a seguir, uma estrutura, uma organização que possa analisar, filtrar e processar as ideias geradas. Uma estrutura muito verticalizada, com hierarquia rígida leva não à formAlização, mas sim ao que chamo de formOlização, ou seja, a mumificação da empresa.
Assim, fica claro que a introdução de uma cultura de inovação em uma empresa não é uma atividade pontual de uma pessoa e nem de um grupo de pessoas. Deve ser sistêmica, entranhada na estratégia, requerendo um minucioso planejamento, começando em como motivar as pessoas, como transmitir este sentimento de comprometimento com o processo inovador e mudar as atitudes desde a alta direção até o chão de fábrica. Depois disso passa para o alinhamento da inovação com a estratégia da empresa, a estruturação dos times de inovação e o que necessita ser inovado, organizando todo o processo até que comecem a dar frutos com novas ofertas ao mercado.
Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com.br

Planejamento: é possível planejar a inovação?

A atual crise que assola o Brasil, perpassando por toda a sociedade, é fruto de escolhas, ou falta destas, feitas ao longo de muitos anos. Embora a face mais visível seja o governo, dentro da mentalidade predominante no Brasil de debitar tudo na conta de dirigentes, muitas medidas visando futuro não foram tomadas pela sociedade como um todo. E agora estamos colhendo os frutos, mas temos que achar saídas.
Dentre muitas medidas que poderão não só contribuir para tirar o Brasil da crise, mas também prepara-lo para um futuro menos turbulento, está a inovação em seu sentido mais amplo. E dentro do tema, a estruturação da função Pesquisa e Desenvolvimento é um ponto forte a ser estudado e adotado pelas empresas de qualquer setor e tamanho, uma vez que a inovação não pode mais ser encarada como um “estalo” que invente subitamente algo inédito. A Inovação é fruto de muito trabalho e organização.
Com a necessidade sempre premente de inovações, exigidas cada vez mais pelo mercado em um mundo altamente mutante, muitas empresas se vêm compelidas e entrar em um ritmo frenético de criação de novos produtos e/ou processos. E como trilhar um caminho de sucesso em busca da inovação? O caminho é longo, com necessidade de mudanças de paradigmas, em especial no que tange à hierarquia rígida, à restrição à iniciativa pessoal, à falta de liberdade para ousar, à aversão ao risco, ao novo. O simples fato de desenvolver, comprar ou obter licenciamento para introduzir uma nova tecnologia na empresa não é garantia de que a inovação será implementada. “O sucesso da inovação tecnológica empresarial depende, em grande medida, de aspectos como a estrutura da força de trabalho, a estratégia, as alianças com outras empresas ou com universidades e, acima de tudo, a organização interna da empresa. O desenvolvimento de inovações tecnológicas está fortemente condicionado pela existência de ambiente interno no qual as ideias criativas possam emergir e ser aplicadas com eficácia e os conhecimentos, quer tecnológicos, quer de gestão, possam ser acumulados” (Barañano, Ana Maria. Revista Brasileira de Inovação, vol. 4, No 1, 2003).
Mas deixando de lado a gestão da cultura empresarial, uma das ferramentas mais usadas é a pesquisa e desenvolvimento ou P&amp;D no jargão empresarial. Seja através de um departamento estruturado, seja pela atribuição das funções a uma pessoa ou grupo de profissionais de outras áreas, muitas empresas buscam desenvolver suas tecnologias para se manterem modernas no mercado. Em especial em empresas que tenham uma base tecnológica mais sofisticada a necessidade de ter a função P&amp;D é mais necessária, necessidade esta que cresce com vários fatores, entre eles a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, as características do produto, a exigência regulatória ou a sofisticação dos processos de produção.
Parolin, Vasconcelos e Bordignon, in “Barreiras e Facilitadores da Inovação: o caso Nutrimental S/A”. escrevem:
“No entanto, um dos grandes hiatos entre os países desenvolvidos e os demais é devido aos parcos investimentos no processo tecnológico pelos últimos. Para a superação desse hiato, aliado à implementação sistemática de inovações, as empresas em países em desenvolvimento devem gerar uma capacidade de aprendizagem dinâmica sobre processos de gestão que viabilizem, ou atuem como facilitadores à inovação”.
Mas antes de entrarmos na definição e estruturação do P&amp;D, é necessário, ou pelo menos conveniente, discutir um pouco a aprendizagem e a capacidade tecnológica das empresas. Conforme Figueiredo, Paulo N. (Revista Brasileira de Inovação, Vol. 3, No 2, 2004), “...entenda-se por aprendizagem o processo que permite a acumulação de capacidade tecnológica ao longo do tempo” E vamos ficar com este conceito, por sua objetividade.
Outro conceito importante é o de capacidade tecnológica. Katz (1982, Apud Figueiredo, P.N. 2004) a define como fortemente ligada à atividade inventiva. Mais modernamente, outros autores passam a liga-la de forma mais ampla com a totalidade da empresa, sua gestão de tecnologia e o esforço interno de toda a empresa para inovar. Em nosso entendimento a melhor definição de capacidade tecnológica é a de Kim, (1999, apud Reichert et al, 2012): “A capacidade tecnológica refere-se à habilidade de fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico. É o principal determinante da competitividade industrial.” Une-se, aí, a capacidade inventiva com o uso efetivo do conhecimento tecnológico e a influência na competitividade, finalidade última do processo inovador. Assim, para se avaliar a capacidade tecnológica em uma empresa não basta gerar ou buscar o conhecimento, mas sim usa-lo na estratégia da empresa para aumentar sua competividade. Une-se o conhecimento com sua aplicação empresarial.
A aplicação deste conceito levou muitas empresas a mudarem sua gestão de P&amp;D. Seguidamente as empresas iam buscar os melhores pesquisadores em universidades e os traziam para gerir um departamento de pesquisas no setor privado, gerando excelentes resultados de laboratório, mas sem conexão com as demais áreas, redundando em pesquisas com alto teor científico, porém sem aplicação prática no mercado. Este conceito mudou e hoje as empresas buscam gestores de P&amp;D com alta capacidade gerencial e, principalmente, integrativa entre pessoas e departamentos, deixando para os cientistas, aí sim, a tarefa laboratorial, de desenvolver produtos e ou processos.
É indispensável que o gestor de P&amp;D tenha um fácil trânsito por todos os setores da empresa, com permanente diálogo, desmontando o viés de “ninho de cientistas”, “torre de marfim” e outros epítetos colocados na estrutura.
 Mas a função P&amp;D abrange uma enorme gama de possibilidades para sua implantação: desde um simples profissional que tenha um viés para a pesquisa, para buscar em livros, revistas, internet, net workink, novidades sobre a tecnologia da empresa até estruturas formalizadas, com grande número de profissionais, altamente interdisciplinar e com laboratórios de altíssima tecnologia.
 Determinação da necessidade e tamanho de um P&amp;D na empresa. 
Todas as empresas têm frequentemente inovações em seus produtos, embalagens, formas de comercializar, etc. A troca de cor de caixas, um frasco diferente, uma promoção, se constituem em algo diferente do comum. Conforme a empresa cresce, seu mercado se sofistica, os concorrentes se modernizam, a tecnologia se torna mais aprimorada, novos procedimentos para inovar passam a ser necessários e o termo “inovação” entra na agenda da empresa. Mas que política adotar, que ferramentas adicionar para manter um patamar de constante modernidade? A decisão deve ser tomada levando em conta muitos fatores:
<ul><li>Nível tecnológico do mercado.</li>
<li>Nível de exigência do mercado.</li>
<li>Capacitação interna da empresa para inovar e aplicar as inovações.</li>
<li>Recursos financeiros para investir no processo inovador.</li>
<li>Estratégia da empresa.</li>
<li>Disponibilidade da tecnologia.</li>
<li>Capacidade de integração do P&amp;D com os demais setores.</li>
</ul>Assim, a partir das análises poder-se-á verificar se a empresa necessitará, e com que força, investir em tecnologia. Mas para isto o primeiro passo é alinhar a inovação tecnológica com a estratégia da empresa. A confecção de um road map é uma excelente ferramenta para isto, alinhando a vocação, a estrutura da empresa, sua estratégia em todos os pontos (marketing, vendas, produção, finanças, etc.) com as inovações pretendidas. O esforço para criar inovações distanciadas da estratégia global da empresa pode se converter em um gasto e não em um investimento. Este alinhamento, em uma empresa sem um planejamento estratégico consistente é uma tarefa muitas vezes de grande dificuldade, podendo exigir consultorias externas para sua viabilização.
 A partir daí diversas opções se apresentam, conforme a necessidade do esforço:
<ul><li>Aquisição de “tecnologia embarcada” seja pela compra de novos equipamentos ou matéria prima que tragam a tecnologia embutida.</li>
<li>Desenvolvimento de tecnologia: com o próprio pessoal da empresa, sem uma estrutura formal.</li>
<li>Buscar a tecnologia no mercado, seja através de licenciamento, compra de pacotes tecnológicos, joint ventures, aquisição de empresas, etc.</li>
<li>Desenvolvimento da própria tecnologia. Aí aparecem pelo menos dois caminhos:
<ul><li>Desenvolvimento externo, em convênio outras empresas, universidades, institutos.</li>
</ul></li>
</ul> 
<ul><li>Estruturação de unidade própria de P&amp;D.</li>
</ul>A estruturação de uma unidade própria de P&amp;D começa pela definição do que seja Pesquisa e Desenvolvimento e de que nível se necessita na empresa. Muitas vezes há uma confusão entre o que seja núcleo (ou unidade) de P&amp;D e laboratório de P&amp;D.
Este último é um laboratório, geralmente com relativo grau de sofisticação, com a função exclusiva de gerar os produtos ou processos necessários para a empresa. Seu relacionamento interempresarial é pequeno.
Já o que chamamos núcleo de P&amp;D é muito mais complexo, pois envolve um núcleo de pessoas, ou um departamento, que se relaciona com toda a empresa. Este núcleo passa a ser o responsável por interagir com as demais funções da empresa, dialogando para avaliar permanentemente o estado da tecnologia na própria empresa e no setor no qual atua, como se comportam os concorrentes, as tendências da tecnologia a nível mundial, a disseminação do conhecimento tecnológico dentro da empresa, etc.
Assim, a partir da análise dos fatores acima, pode-se determinar a necessidade de um P&amp;D, o tamanho da função na empresa, a energia necessária a ser aplicada, o perfil do gerente de P&amp;D, a inserção da função na empresa, os critérios de avaliação da produtividade.
Uma vez corretamente estabelecido as inovações passarão a ser uma prática na empresa, trazendo todos os benefícios que uma cultura inovadora traz para a competividade da empresa. E isto define na empresa uma evolução continuada, gerando maior capacidade de resistir a crises.

Inovação: o papel da pesquisa e desenvolvimento

A pergunta pode parecer despropositada. Afinal, um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por seu próprio nome, é muitas vezes até mesmo o símbolo da inovação. Buscar novos produtos, novos processos, novos materiais, tudo se confunde com inovação. Entretanto,na vida real, no interior das milhares de empresas espalhadas pelo país, istonem sempre é verdade e muitas vezes o P&amp;D torna-se um inimigo, um limitador das inovações nas empresas.
Há pelo menos dois tipos de P&amp;D, dividindo-se de uma forma didática: o Departamento, setor ou área de P&amp;D, fazendo parte do núcleo estratégico da empresa, estando umbilicalmente ligado ao crescimento estratégia e o laboratório de P&amp;D, com ação se não pontual, pelo menos com muito menos inter-relação com os demais setores da empresa. Este laboratório em muitos casos chega a ser quase como um terceirizado, dedicando-se a desenvolver na bancada as ideias que lhe chegam por encomenda de outros setores da empresa. Mas no caso presente, falamos mesmo é de um setor da empresa estruturado para realizar pesquisa e desenvolvimento,integrado com os objetivos maiores da empresa e, logicamente, contando com laboratórios para experimentos, ensaios, etc.
É muito difícil definir o papel de um departamento de P&amp;D. Seguidamente ele é concebido como um “centro de saber”, com profissionais de reconhecida expertise no ramo ao qual a indústria pertence, currículos brilhantes e, através de uma equipe geralmente muito credenciada tecnicamente, passa a se considerar como o local de onde deverão sair todas as inovações, todas as grandes ideias, todo o saber a ser disseminado na empresa. Ideias oriundas de outras áreas da empresa não são consideradas e serão até mesmo desprezadas sob o infame rótulo de “isto não vai dar certo”, a frase mais usada para matar qualquer ideia e impedir ou dificultar a inovação.
De onde vem este viés de “donos da verdade” de alguns departamentos de P&amp;D? Pode vir da personalidade de seu diretor ou gerente, que pensa dominar todos os aspectos da tecnologia e se arvora em “juiz” para decidir o que pode ou o que não pode dar certo. Ele passa a ser o filtro de todas as ideias e, como Nero no Coliseu, decide levantar ou abaixar o polegar para decidir se uma ideia viverá ou será morta de imediato.Isto, aliado a uma personalidade centralizadora, é um verdadeiro “cemitério” para novas ideais e, portanto, totalmente castrador da inovação. Outras vezes esta postura de “catedral do saber” vem da própria direção da empresa, que entroniza o departamento como a única cabeça pensante, relegando os demais setores, e consequentemente as demais pessoas, a um segundo plano, a meros executores e seguidores. A insegurança do gestor também contribui, em muitos casos, para este bloqueio de novas ideias. Ele fica refém de seus conhecimentos, com medo de navegar por mares desconhecidos, de novas aventuras, de quebrar os paradigmas que levaram sua vida a um ponto de destaque e, muitas vezes, à zona de conforto. Quebra-los pode significar um risco para seu status e obriga-lo a reconhecer suas limitações.
As empresas verdadeiramente inovadoras, aquelas que desejam criar algo novo, revolucionário ou pelo menos claramente diferenciado do que já existe, gerem o P&amp;D de forma muito mais ampla, mais aberta. A inovação perpassa por toda a empresa, todos são “seres pensantes”, criativos, livres para criar ideias. O P&amp;D logicamente que não deixa de ser um gerador de ideias, sendo frequentemente o maior celeiro de novidades, por sua própria natureza. Entretanto, passa a ser também executor de insights vindos de todas as demais áreas da empresa. Toda a ideia merece atenção, estudo, discussão de igual para igual. Se o pessoal da produção, da assistência técnica, da área de vendas trouxer uma sugestão de trabalho, seja novo produto, modificação dos já existentes, uma nova abordagem, enfim qualquer ideia modificadora do “status quo”, o P&amp;D deve analisar pelo conjunto da equipe, e, principalmente, ouvir, trocar ideias com as pessoas ou as pessoas que trouxeram a sugestão, em uma discussão de iguais e não apenas a condescendência de um “sabe tudo” que, em nome do politicamente correto se dispõe a “perder tempo” escutando apenas para fingir que é aberto ao diálogo.
E o papel de um gestor de P&amp;D verdadeiramente inovador é o de fazer um trabalho aberto em toda a empresa. Estimular a geração de ideias, fazer com que toda sua equipe converse com os demais setores, jogar de forma totalmente aberta, sem preconceitos. Se alguma ideia for contra os paradigmas aos quais ele está acostumado a trabalhar, teste este nova forma, este novo pensamento, evitando, assim, que o P&amp;D passe a ser apenas do tamanho da cabeça de seu chefe e sim que seja capaz de catalisar a geração de novas ideias e ordena-las de forma sistêmica para propiciar a evolução do conhecimento.
Lesler Thurow em seu livro “Construindo a riqueza” cita a necessidade de certa dose de caos para que haja evolução, para que novas ideias possam ser geradas e implementadas. Pode-se estender este conceito de forma mais ampla, não só para nações como cita o autor do livro, mas também para outros tipos de organizações, inclusive empresas e, no caso deste artigo, para um departamento de P&amp;D. Em organizações muito estruturadas, muito rígidas em regras, metodologias e paradigmas, o novo não aparece e a organização, seja país, empresa ou departamento fica cristalizado, quase sempre fazendo “mais do mesmo”, no máximo com inovações incrementais, mas dificilmente disruptivas.
Assim, se empresa mantiver um gestor de P&amp;D dentro dos moldes de “dono da verdade”, de uma pessoa inflexível, com princípios científicos cristalizados e dogmáticos, certamente haverá uma dificuldade maior para que a empresa possa se tornar um centro de inovações. Estas ficarão como propriedade, como função de um grupo, muitas vezes até mesmo de uma pessoa. E nada mais prejudicial para a tão sonhada inovação do que paredes criando feudos dentro da empresa.
O moderno gestor de P&amp;D obviamente que tem que ser um expert na gestão de tecnologia, tem que conhecer a fundo o aspecto técnico científico do negócio da empresa e, principalmente, tem que ser uma pessoa de mente totalmente aberta, sem receio de arriscar o novo, o inaudito, em tentar aquilo que outros, ou ele mesmo, já decretaram como não sendo possível. O relacionamento com outros setores da empresa e a humildade de aber que um operário de chão de fábrica pode ter ideias inovadoras, e aceitar estas ideais, também fazem parte fundamental de um gestor eficaz na área de pesquisa e desenvolvimento.

Departamento de P&amp;D: aliado ou adversário da inovação?

Faturamento crescendo é a métrica mais fácil de comemorar e a mais fácil de esconder um problema. No varejo, o dinheiro que sobra no fim do mês conta uma história bem diferente da que aparece no relatório de vendas



Todo mês, o gestor de varejo olha para o número de vendas e tira uma conclusão rápida: se vendeu mais, o negócio está indo bem. Na prática, faturamento é o indicador mais visível e o menos confiável para decidir alguma coisa. Ele não mostra quanto sobrou depois dos custos, quanto está parado em estoque, nem quanto vai faltar no caixa daqui a três meses.



Empresas de varejo que faturam bem e ainda assim vivem apertadas financeiramente têm quase sempre o mesmo problema: decidem com um único número, quando deveriam decidir com pelo menos cinco.



<h2 class="wp-block-heading">Margem de contribuição: o que cada venda realmente deixa</h2>



Faturamento diz quanto entrou. Margem de contribuição diz quanto sobrou depois de tirar o custo direto daquela venda (produto, frete, comissão, taxa de cartão). É esse número, não o faturamento, que paga o aluguel, a equipe e o imposto.



Um erro comum é calcular a margem de contribuição só no fechamento do mês, olhando a média geral. O ideal é ter isso por produto ou por categoria. Uma loja pode estar vendendo muito de um item que, na prática, dá prejuízo em cada unidade vendida, e isso só aparece quando a margem é olhada por produto, não pelo total.



<h2 class="wp-block-heading">Giro de estoque: dinheiro parado é dinheiro perdido</h2>



Estoque parado é caixa parado. Quanto mais tempo um produto fica na prateleira, mais tempo o dinheiro que comprou aquele produto fica fora do caixa da empresa. O giro de estoque mostra quantas vezes, em um período, o estoque é renovado.



Giro baixo geralmente aponta compra em excesso, produto errado para o público ou preço fora do mercado. E o efeito cascata é direto: menos giro significa menos capital de giro disponível para operar.



<h2 class="wp-block-heading">Ciclo financeiro: o intervalo que decide se falta dinheiro</h2>



Esse é o indicador que a maioria dos gestores nunca calculou, e é o que mais explica por que uma empresa lucrativa no papel aperta no caixa. O ciclo financeiro mede o tempo entre pagar o fornecedor e receber do cliente.



Quando esse intervalo é longo (a empresa paga rápido e recebe devagar), ela precisa financiar essa diferença com capital próprio ou crédito. Quando é curto, sobra caixa para crescer sem depender de banco.



<blockquote class="wp-block-quote">
💡 Atenção: é justamente esse intervalo que está prestes a ficar mais apertado para o varejo brasileiro, e a razão é a Reforma Tributária.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa vai pesar mais a partir de 2027</h2>



Hoje, quando uma venda é feita, a empresa recebe o valor cheio e recolhe o imposto depois, no vencimento da apuração. Esse intervalo entre receber e pagar o tributo funciona, na prática, como uma fonte de capital de giro informal, mesmo que ninguém chame isso assim.



Com o split payment, mecanismo previsto na <a href="https://planalto.gov.br" data-type="link" data-id="planalto.gov.br">Lei Complementar 214/2025</a>, o IBS e a CBS passam a ser retidos automaticamente no momento do pagamento. A empresa recebe só o valor líquido, sem o imposto. Esse modelo começa de forma facultativa em 2027, mas o efeito é o mesmo para quem for enquadrado: o dinheiro que hoje transita pelo caixa antes de virar imposto vai parar de existir.



Para o varejo com margem apertada ou ciclo financeiro já longo, isso significa menos fôlego para pagar fornecedor, financiar estoque ou cobrir imprevisto. Não é um problema tributário. É um problema de gestão de caixa que começa na área fiscal e termina no financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Inadimplência e liquidez corrente: o que sustenta o caixa no curto prazo</h2>



Inadimplência mede quanto do que foi vendido a prazo não voltou para o caixa. Liquidez corrente mede se a empresa consegue pagar o que deve nos próximos meses com o que tem disponível. Os dois juntos mostram se o negócio aguenta um mês ruim sem quebrar.



Nenhum desses indicadores substitui o outro. Eles se completam: faturamento subindo com margem caindo é alerta. Estoque girando rápido, mas com inadimplência subindo, é outro alerta. Isolado, cada número engana. Juntos, contam a história real do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor que decide com dado, decide melhor</h2>



Acompanhar esses indicadores não é tarefa exclusiva do financeiro. É informação que precisa chegar limpa e a tempo até quem decide preço, compra e expansão. E isso só acontece quando a contabilidade não trabalha isolada, entregando guia de imposto no fim do mês, mas integrada à operação, entendendo como cada tributo, cada prazo de recebimento e cada mudança de regra (como a que vem com a Reforma Tributária) impacta o caixa real da empresa.



Uma <a href="https://brasct.com.br/">contabilidade especializada em varejo, distribuição e comércio multicanal</a> entende que indicador financeiro não é relatório para arquivar. É informação para decidir antes que o problema apareça no caixa.



Se sua empresa fatura bem e ainda assim sente o caixa apertado com frequência, talvez o problema não esteja nas vendas. Está em quais números você está (ou não está) olhando. Uma análise de estrutura contábil e fiscal pode mostrar exatamente onde. <a href="https://brasct.com.br/">Conheça a Brasct Contabilidade</a> e veja como transformar dado financeiro em decisão de gestão.

Indicadores financeiros que todo gestor de varejo precisa acompanhar (além do faturamento)

O tráfego dos motores de busca tradicionais ainda não morreu, mas a forma como o cérebro do seu cliente toma decisões já mudou. Sua marca está preparada para a Autoridade Algorítmica?O mercado digital vive um cabo de guerra. De um lado, profissionais em pânico prevendo que ferramentas como o ChatGPT vão zerar o tráfego dos sites da noite para o dia. Do outro, céticos que olham para os bilhões de acessos mensais do Google e concluem que o hype da Inteligência Artificial Generativa é um exagero.Ambos estão errados porque estão olhando para a métrica errada. A grande revolução da IA não é sobre onde o usuário clica hoje, mas sobre como o cérebro dele processa escolhas. E para entender o impacto financeiro e estratégico disso, precisamos olhar para a economia comportamental.A Lei do Menor Esforço e a Facilidade CognitivaPara compreender o futuro do marketing, precisamos voltar ao Prêmio Nobel Daniel Kahneman e sua teoria do processo dual da mente. Nosso cérebro opera em dois sistemas:Sistema 1: Rápido, automático, intuitivo e que gasta pouca energia.Sistema 2: Lento, analítico, deliberativo e que exige alto esforço mental.A biologia evolutiva dita que o cérebro humano opera na "Lei do Menor Esforço", poupando energia sempre que possível. Quando a informação é clara e sem atritos, entramos em um estado de facilidade cognitiva. Nesse estado, baixamos a guarda, confiamos mais na informação e tomamos decisões rápidas usando o Sistema 1.A IA como a "Assassina de Atritos"A jornada tradicional do consumidor na internet (como uma busca no Google) força o uso do Sistema 2. O cliente recebe uma página com dezenas de links, precisa clicar, ler, comparar promessas, avaliar o design do site e sintetizar tudo mentalmente. Esse atrito gera fadiga de decisão.A busca generativa (ChatGPT, Perplexity, AI Overviews) muda o jogo. Ao agregar dados espalhados pela web e entregar uma resposta única, conversacional e confiante, a IA remove o atrito da avaliação. Ela entrega facilidade cognitiva instantânea.A conveniência é irresistível para o cérebro humano. E é aqui que mora o verdadeiro perigo para as marcas.A Terceirização do Escrutínio e a Autoridade AlgorítmicaCom a busca generativa, o consumidor não deixa de ser exigente; ele apenas terceiriza a avaliação analítica para a máquina.Se um gestor pergunta à IA: "Qual é o melhor software de CRM para uma clínica médica de médio porte?", ele está delegando o trabalho pesado (comparar features, ler avaliações, checar compliance) ao algoritmo. Se a IA recomenda a "Marca A" com convicção, o gestor aceita a indicação via Sistema 1.A marca perdeu a chance de convencer o cliente através de um site persuasivo ou de um vendedor carismático. O algoritmo absorveu o escrutínio. Estamos entrando na era da Autoridade Algorítmica.O que os líderes de negócio precisam fazer agora?Para não se tornarem invisíveis na "Jornada Sintetizada" da IA, as empresas precisam adaptar suas estratégias executivas:Transição do SEO para o GEO (Generative Engine Optimization): Repetir palavras-chave não funciona mais. Os grandes modelos de linguagem (LLMs) avaliam contexto, sentimento e relação entre entidades. Os dados da sua empresa precisam estar estruturados para que a IA os extraia e os valide como fatos.Foco implacável em Reputação (E-E-A-T): Algoritmos formam respostas baseadas em consenso e peso de autoridade. Produzir liderança de pensamento, ter menções em veículos respeitados e construir expertise real não é mais apenas "branding"; é a matéria-prima técnica necessária para convencer uma máquina de que sua marca é a resposta certa.Mapear a Jornada Terceirizada: Se o valor do seu produto só fica claro depois que o cliente navega por “cinco páginas” no seu site, você já perdeu para o concorrente cuja proposta de valor está perfeitamente resumida em um portal de reviews terceirizado, de onde a IA extrai suas conclusões.O tráfego dos canais maduros continuará existindo por um bom tempo. O erro não é manter os investimentos atuais; o erro fatal é não perceber que o futuro chegou, e ele exige que sua marca aprenda a persuadir não apenas mentes humanas, mas a lógica fria e rigorosa dos algoritmos.

Do SEO ao GEO: Como a Inteligência Artificial está mudando a decisão de compra

A necessidade de comprovar a formação e a utilização dos créditos tributários durante a transição para a CBS coloca as ferramentas de monitoramento e auditoria entre as principais prioridades das empresasA contagem regressiva para a implementação da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), prevista na Reforma Tributária sobre o consumo, colocou um tema até então restrito às áreas fiscais no centro da estratégia financeira das empresas: a gestão dos saldos credores de PIS/Cofins.Esses créditos funcionam como um "saldo a favor" das empresas junto ao Fisco. Quando bem controlados, podem ser utilizados para reduzir tributos futuros, representando um ativo financeiro importante para o caixa das organizações. Em jogo está um estoque estimado em R$ 140 bilhões em créditos tributários, segundo a Receita Federal, valor que permanecerá válido durante a transição para a CBS, desde que as empresas consigam comprovar sua origem e rastreabilidade.Ainda segundo dados divulgados pela Receita Federal, aproximadamente 100 mil empresas brasileiras possuem créditos acumulados de PIS/Cofins. A maior parte desse montante está pulverizada: 70% das organizações detêm saldos inferiores a R$ 100 mil, enquanto 90% acumulam menos de R$ 1 milhão. Ao mesmo tempo, o Fisco identificou divergências em cerca de 12 mil empresas, envolvendo aproximadamente R$ 44 bilhões em créditos, deixando claro o desafio de comprovação e controle desses ativos tributários.Mais do que um dado contábil, os saldos credores representam um patrimônio financeiro das empresas, e eles surgem quando, em determinada apuração, os créditos tributários superam os débitos.Para entender melhor, imagine uma indústria que, ao comprar matérias-primas, acumule R$ 100 mil em créditos tributários, mas tenha apenas R$ 80 mil em tributos a pagar naquele período. Os R$ 20 mil restantes tornam-se um saldo credor, um valor que poderá ser utilizado futuramente, conforme as regras da legislação, para reduzir outros tributos devidos. Em outras palavras, é um recurso que pertence à empresa, desde que esteja corretamente registrado e comprovado.Com o fim do PIS e da Cofins em 31 de dezembro de 2026 e a entrada em vigor da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) a partir de 1º de janeiro de 2027, especialistas apontam que a qualidade das informações fiscais passará a ser tão importante quanto o próprio valor dos créditos. Embora a legislação assegure o direito ao aproveitamento dos saldos existentes, somente as empresas que conseguirem comprovar a origem desses créditos, por meio de documentos, registros fiscais e histórico das movimentações, poderão utilizá-los com segurança.&nbsp;Desse modo, o principal desafio será a forma como esses créditos serão gerenciados. Ainda hoje, muitas organizações controlam essas informações em planilhas, sistemas que não conversam entre si ou arquivos separados. Isso dificulta saber exatamente de onde veio cada crédito, quanto já foi utilizado e qual saldo ainda está disponível. Em muitos casos, inconsistências só são descobertas durante uma auditoria ou fiscalização da Receita Federal, aumentando o risco de questionamentos e perdas financeiras.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, empresa brasileira de tecnologia tributária, a Reforma Tributária muda definitivamente a forma como as empresas precisam enxergar seus créditos fiscais.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech"Os saldos credores passam a exigir governança, histórico e rastreabilidade. Durante a transição para a CBS, não basta saber quanto crédito existe; será necessário demonstrar como ele foi constituído, quais movimentações ocorreram ao longo do tempo e quais documentos sustentam esse direito tributário. Empresas que organizarem essas informações desde agora terão muito mais segurança para utilizar seus créditos e responder a eventuais fiscalizações."A necessidade de maior controle também abre espaço para a digitalização da gestão tributária. A ASIS, por exemplo, desenvolveu um módulo de Monitoramento de Saldos Credores, que reúne, em um único ambiente, informações como saldo inicial, créditos constituídos, utilizações, ajustes e saldo final, além de registrar toda a movimentação do crédito ao longo do tempo. A plataforma também entrega rastreabilidade sobre a origem das informações, reduz a dependência de planilhas e fortalece a governança tributária, atendendo empresas de diferentes portes.Segundo Ulisses, a gestão dos saldos credores deve fazer parte de uma estratégia mais ampla de conformidade fiscal. "O monitoramento contínuo ganha ainda mais valor quando está integrado à auditoria tributária. Não basta controlar o saldo; é preciso validar a consistência dos documentos fiscais que originaram esses créditos, identificar possíveis inconsistências antes que elas gerem riscos e garantir que todas as informações estejam alinhadas com as obrigações acessórias. Esse conjunto oferece mais segurança para as empresas atravessarem a transição da Reforma Tributária."Para o executivo, "a integração entre o módulo Monitoramento de Saldos Credores e o módulo de Auditoria da ASIS permite justamente essa visão completa, cruzando documentos fiscais, apurações e escriturações eletrônicas para identificar divergências preventivamente", conclui.&nbsp;

O ambiente para a inovação no agronegócio brasileiro

Solon Cordeiro de Araujo

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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