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Solon C. de Araujo 
solon@scaconsultoria.com.br 

Lembro muito bem que há não muitos anos a indústria era considerada o setor avançado da economia e a agricultura um símbolo de atraso. A indústria era a tecnologia e a agricultura o empírico. Enquanto continuássemos um país agrícola estaríamos fadados ao subdesenvolvimento e somente com a atração de indústrias teríamos progresso. De nada adiantava argumentar que os Estados Unidos tiveram seu enorme crescimento lastreado em uma agricultura altamente produtiva, vindo, em paralelo, uma forte indústria. 
Hoje, quando vemos que quase 30% de nosso PIB provêm do agronegócio e que nossa balança de pagamentos ficou positiva por muitos anos graças às exportações de produtos oriundos do campo, a equação já começa a mudar o a antiga “roça” virou agronegócio. A soja, antes confinada aos climas temperados, migrou, graças ao trabalho dos pesquisadores da Embrapa e de outros órgãos de pesquisa, para o cerrado brasileiro, zona tipicamente tropical, atingindo produtividades de embasbacar o mundo. Foi pura tecnologia desenvolvida por brasileiros, aplicada no campo por agricultores brasileiros que viraram a página do “jeca Tatu” ou do coronel atrasadão que só se preocupava em comprar hectares e mais hectares para formar latifúndios improdutivos. 
Toda uma tecnologia começou a ser gerada, quer na agricultura, quer na pecuária e nossos níveis de produtividade passaram a bater recordes atrás de recordes. De 1.500 kg/ha de soja, pulamos para 3.000 kg/ha, e continuamos aumentando este patamar ano após ano. De uma agricultura de enxada, passamos para tratores com ar condicionado, equipados com GPS para se poder implantar uma agricultura de precisão. A cana de açúcar, antes símbolo de uma agricultura atrasada, antiquada, passou também a abismar o mundo com sua elevada produtividade. Todas as culturas passaram por este processo de aumentos de kg por área cultivada e a comparação das curvas de crescimento da produção com o aumento da área plantada mostram com enorme clareza que nosso crescimento na produção agrícola se deve à assimilação, por parte do agricultor, das tecnologias geradas pela pesquisa. 
Na pecuária tivemos quadro semelhante. De uma cabeça de gado bovino por dois ou três hectares, hoje se pode colocar cerca de três cabeças por hectare. A produção de frangos se tornou modelo mundial de produtividade, bem como de geração de renda para uma enorme população de pequenos agricultores e suas famílias. O leite também é um caso digno de registro. Até há alguns anos importávamos leite de paises como Holanda, Dinamarca e Polônia, países de pequena área territorial, que cabem folgadamente em apenas um estado brasileiro. Hoje, mediante um trabalho que conjugou genética com alimentação, manejo e tratamento prévio do leite na própria fazenda, o Brasil é um exportador de leite. 
O setor “após a porteira”, ou seja, a manufatura dos produtos agrícolas também passou por grandes saltos e hoje o Brasil conta com várias empresas de nível mundial, aptas a exportar carnes e outros alimentos industrializados para países europeus, asiáticos e para o Oriente Médio. 
Mas o que levou a esta enorme mudança, a esta geração e implantação de inovações pelo agronegócio brasileiro? A geração de tecnologias foi um trabalho da pesquisa, capitaneada pela Embrapa, a Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias, criada na década de 70 do séc. XX, que se constituiu em um marco decisivo para a arrancada do Brasil no setor. Mas não se pode esquecer que o perfil do agricultor e do pecuarista brasileiro também mudou para melhor. Sentindo a necessidade de produzir mais e melhor, as novidades foram sendo assimiladas pela conjugação de fatores internos e externos. A comida barata produzida com subsídios nos países europeus, entrava aqui competindo com preços menores que nossa produção, colocando em risco todos os agricultores, que poderiam perder suas colheitas ou ter que vendê-las a preços abaixo do custo. Foi esta competição saudável com os produtos estrangeiros que levou o agricultor e o pecuarista brasileiro a elevar seu grau de competitividade, a largar as práticas antiquadas e adotar as novas tecnologias. O mesmo aconteceu com vários outros ramos da atividade econômica, que evoluíram no momento em que cessaram as políticas protecionistas do governo. Muita gente, sem capacidade ou vontade de se adaptar às novas tecnologias caiu pelo caminho, mas isto faz parte do jogo e os mais competentes não só sobreviveram como cresceram no ambiente mais competitivo. 
Há entraves a um crescimento mais rápido e a uma maior velocidade na adoção das inovações, pois temos dubiedades na condução de algumas políticas. O caso da adoção dos transgênicos, o futuro para o aumento da competitividade de nossa agricultura, continua com uma política dúbia até mesmo por parte do governo: enquanto alguns ministros mais afinados com a modernidade se posicionam claramente a favor das pesquisas e do uso comercial de organismos geneticamente modificados, outros colocam mil e um obstáculos visando manter nosso atraso relativo a outros países. Infelizmente alguns setores super atrasados, semelhantes aos que resistiam à vacinação contra a febre amarela no início do séc. XX, se posicionam de forma radical e totalitária contra os transgênicos, usando até mesmo técnicas de banditismo para impedir o progresso da agricultura. 
Mas até hoje ninguém conseguiu barrar o progresso científico, a adoção de inovações pela humanidade. E tenho certeza que o agronegócio brasileiro contará com o esclarecimento de seus agricultores e pecuaristas para continuar em sua trilha de progresso.

O ambiente para a inovação no agronegócio brasileiro

. Solon C. de Araujo solon@scaconsultoria.com.br Lembro muito bem que há não muitos anos a indústria era considerada o setor avançado da economia e a agricultura um símbolo de atraso. A indústria era a tecnologia e a agricultura o empírico. Enquanto continuássemos um país agrícola estaríamos fadados ao subdesenvolvimento e somente com a atração de [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Certa vez, em uma de minhas consultorias, um gerente pediu ações para incrementar as inovações em sua empresa. Como primeira atividade eu disse que seria necessário um planejamento para inovações. Eles me olharam e falaram meio sorrindo: “inovação tem que ser uma coisa espontânea, criativa, não se pode planejar”. Talvez até estivessem pensando haver errado de consultor. Aí vi mais uma vez a confusão que se faz entre invenção e inovação.
A inovação vai muito além da invenção. Essa pode ou não se tornar uma inovação e pode ser obra de uma pessoa, de um pequeno grupo fechado ou produzida em um “estalo”. Já a inovação é fruto de um trabalho estratégico, de equipe ou equipes, de envolvimento de todos em uma empresa, da formação de uma cultura voltada para a inovação e requer muito mais estrategistas do que inventores. O velho sistema de núcleos fechados, de “gênios trabalhando”, não cabe mais em um mundo multicultural, multidisciplinar, um universo em constantes e rápidas transformações no ambiente social, cultural, político, econômico.
Para que uma empresa, uma cidade, um estado ou mesmo um país possam se tornar inovadores, têm que se mobilizar em torno disso. Todos os stakeholders devem se engajar nesse espírito e a direção tem que liderar esse processo, envolver a todos no espírito inovador. Para tanto, é necessário uma hierarquia muito menos rígida, com a supressão do “eu sou pago para pensar e vocês para executar”. Todos terão não apenas o direito, mas o dever de pensar. O risco também deve ser incentivado, com o estímulo às tentativas, havendo uma margem para o erro. A partir daí o maior erro não será o fracasso de um projeto, mas sim o de não tentar nada de novo.
Outro ponto que deve ser evitado é o da “inovação fechada”, na qual um pequeno grupo participa, objetivando ter as glórias do sucesso para o chefe do grupo ou para alguns de seus componentes. Para um processo inovador consistente quanto mais diversificado for o grupo, maiores as chances de sucesso, de se chegar realmente a algo que seja uma oferta única no mercado. Hoje se faz a open inovation, compartilhando o processo inovativo com fornecedores, clientes, e até mesmo concorrentes, na fase pré-competitiva.
A inovação não pode ser propriedade do laboratório: ele pode inovar em produtos, mas não tem a visão do mercado e da produção. Não cabe também somente ao marketing querer criar novidades, pois não terá o suficiente conhecimento da área técnica e nem da produção. Somente um grupo multi-departamental, perfeitamente afinado com o projeto inovador poderá encontrar as soluções adequadas para cada situação e com perfeita adesão à cultura e às peculiaridades de cada empresa. Muitos advogam a ideia antiga e totalmente superada de “fatiar” o processo inovador em partes; cada parte sendo desenvolvida isoladamente em um departamento sem que os demais conheçam o que está ocorrendo. Finalizada uma etapa, desenvolvida em um “castelo feudal”, o “senhor do castelo” o atira por cima do fosso e dos muros para a propriedade ao lado que recebe uma caixa preta e começa daí a dar sequência. Nada mais propício à lentidão, à desmotivação e ao fracasso. 
Repetimos: é importante que o processo inovador seja compartilhado por todos os que tenham alguma relação com o produto ou processo que se quer introduzir no mercado. Todos os envolvidos devem participar do projeto, mais ou menos intensamente conforme a natureza do trabalho. Deve haver uma área comum onde cada participante irá se despir de sua posição no organograma da empresa e se dedicar ao projeto, à equipe de trabalho.
Outro ponto no qual se deve prestar muita atenção é à formalização, à rigidez das estruturas. Lester Thurow, em “A Construção da Riqueza”, cita a necessidade de uma certa dose de caos para que a inovação tenha espaço para ocorrer: “para avançar e usar o conhecimento, uma sociedade necessita da mistura correta de caos e ordem”. Assim, é fundamental que haja um bom espaço inicial para que as ideias possam florescer livremente e, logo a seguir, uma estrutura, uma organização que possa analisar, filtrar e processar as ideias geradas. Uma estrutura muito verticalizada, com hierarquia rígida leva não à formAlização, mas sim ao que chamo de formOlização, ou seja, a mumificação da empresa.
Assim, fica claro que a introdução de uma cultura de inovação em uma empresa não é uma atividade pontual de uma pessoa e nem de um grupo de pessoas. Deve ser sistêmica, entranhada na estratégia, requerendo um minucioso planejamento, começando em como motivar as pessoas, como transmitir este sentimento de comprometimento com o processo inovador e mudar as atitudes desde a alta direção até o chão de fábrica. Depois disso passa para o alinhamento da inovação com a estratégia da empresa, a estruturação dos times de inovação e o que necessita ser inovado, organizando todo o processo até que comecem a dar frutos com novas ofertas ao mercado.
Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com.br

Planejamento: é possível planejar a inovação?

A atual crise que assola o Brasil, perpassando por toda a sociedade, é fruto de escolhas, ou falta destas, feitas ao longo de muitos anos. Embora a face mais visível seja o governo, dentro da mentalidade predominante no Brasil de debitar tudo na conta de dirigentes, muitas medidas visando futuro não foram tomadas pela sociedade como um todo. E agora estamos colhendo os frutos, mas temos que achar saídas.
Dentre muitas medidas que poderão não só contribuir para tirar o Brasil da crise, mas também prepara-lo para um futuro menos turbulento, está a inovação em seu sentido mais amplo. E dentro do tema, a estruturação da função Pesquisa e Desenvolvimento é um ponto forte a ser estudado e adotado pelas empresas de qualquer setor e tamanho, uma vez que a inovação não pode mais ser encarada como um “estalo” que invente subitamente algo inédito. A Inovação é fruto de muito trabalho e organização.
Com a necessidade sempre premente de inovações, exigidas cada vez mais pelo mercado em um mundo altamente mutante, muitas empresas se vêm compelidas e entrar em um ritmo frenético de criação de novos produtos e/ou processos. E como trilhar um caminho de sucesso em busca da inovação? O caminho é longo, com necessidade de mudanças de paradigmas, em especial no que tange à hierarquia rígida, à restrição à iniciativa pessoal, à falta de liberdade para ousar, à aversão ao risco, ao novo. O simples fato de desenvolver, comprar ou obter licenciamento para introduzir uma nova tecnologia na empresa não é garantia de que a inovação será implementada. “O sucesso da inovação tecnológica empresarial depende, em grande medida, de aspectos como a estrutura da força de trabalho, a estratégia, as alianças com outras empresas ou com universidades e, acima de tudo, a organização interna da empresa. O desenvolvimento de inovações tecnológicas está fortemente condicionado pela existência de ambiente interno no qual as ideias criativas possam emergir e ser aplicadas com eficácia e os conhecimentos, quer tecnológicos, quer de gestão, possam ser acumulados” (Barañano, Ana Maria. Revista Brasileira de Inovação, vol. 4, No 1, 2003).
Mas deixando de lado a gestão da cultura empresarial, uma das ferramentas mais usadas é a pesquisa e desenvolvimento ou P&amp;D no jargão empresarial. Seja através de um departamento estruturado, seja pela atribuição das funções a uma pessoa ou grupo de profissionais de outras áreas, muitas empresas buscam desenvolver suas tecnologias para se manterem modernas no mercado. Em especial em empresas que tenham uma base tecnológica mais sofisticada a necessidade de ter a função P&amp;D é mais necessária, necessidade esta que cresce com vários fatores, entre eles a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, as características do produto, a exigência regulatória ou a sofisticação dos processos de produção.
Parolin, Vasconcelos e Bordignon, in “Barreiras e Facilitadores da Inovação: o caso Nutrimental S/A”. escrevem:
“No entanto, um dos grandes hiatos entre os países desenvolvidos e os demais é devido aos parcos investimentos no processo tecnológico pelos últimos. Para a superação desse hiato, aliado à implementação sistemática de inovações, as empresas em países em desenvolvimento devem gerar uma capacidade de aprendizagem dinâmica sobre processos de gestão que viabilizem, ou atuem como facilitadores à inovação”.
Mas antes de entrarmos na definição e estruturação do P&amp;D, é necessário, ou pelo menos conveniente, discutir um pouco a aprendizagem e a capacidade tecnológica das empresas. Conforme Figueiredo, Paulo N. (Revista Brasileira de Inovação, Vol. 3, No 2, 2004), “...entenda-se por aprendizagem o processo que permite a acumulação de capacidade tecnológica ao longo do tempo” E vamos ficar com este conceito, por sua objetividade.
Outro conceito importante é o de capacidade tecnológica. Katz (1982, Apud Figueiredo, P.N. 2004) a define como fortemente ligada à atividade inventiva. Mais modernamente, outros autores passam a liga-la de forma mais ampla com a totalidade da empresa, sua gestão de tecnologia e o esforço interno de toda a empresa para inovar. Em nosso entendimento a melhor definição de capacidade tecnológica é a de Kim, (1999, apud Reichert et al, 2012): “A capacidade tecnológica refere-se à habilidade de fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico. É o principal determinante da competitividade industrial.” Une-se, aí, a capacidade inventiva com o uso efetivo do conhecimento tecnológico e a influência na competitividade, finalidade última do processo inovador. Assim, para se avaliar a capacidade tecnológica em uma empresa não basta gerar ou buscar o conhecimento, mas sim usa-lo na estratégia da empresa para aumentar sua competividade. Une-se o conhecimento com sua aplicação empresarial.
A aplicação deste conceito levou muitas empresas a mudarem sua gestão de P&amp;D. Seguidamente as empresas iam buscar os melhores pesquisadores em universidades e os traziam para gerir um departamento de pesquisas no setor privado, gerando excelentes resultados de laboratório, mas sem conexão com as demais áreas, redundando em pesquisas com alto teor científico, porém sem aplicação prática no mercado. Este conceito mudou e hoje as empresas buscam gestores de P&amp;D com alta capacidade gerencial e, principalmente, integrativa entre pessoas e departamentos, deixando para os cientistas, aí sim, a tarefa laboratorial, de desenvolver produtos e ou processos.
É indispensável que o gestor de P&amp;D tenha um fácil trânsito por todos os setores da empresa, com permanente diálogo, desmontando o viés de “ninho de cientistas”, “torre de marfim” e outros epítetos colocados na estrutura.
 Mas a função P&amp;D abrange uma enorme gama de possibilidades para sua implantação: desde um simples profissional que tenha um viés para a pesquisa, para buscar em livros, revistas, internet, net workink, novidades sobre a tecnologia da empresa até estruturas formalizadas, com grande número de profissionais, altamente interdisciplinar e com laboratórios de altíssima tecnologia.
 Determinação da necessidade e tamanho de um P&amp;D na empresa. 
Todas as empresas têm frequentemente inovações em seus produtos, embalagens, formas de comercializar, etc. A troca de cor de caixas, um frasco diferente, uma promoção, se constituem em algo diferente do comum. Conforme a empresa cresce, seu mercado se sofistica, os concorrentes se modernizam, a tecnologia se torna mais aprimorada, novos procedimentos para inovar passam a ser necessários e o termo “inovação” entra na agenda da empresa. Mas que política adotar, que ferramentas adicionar para manter um patamar de constante modernidade? A decisão deve ser tomada levando em conta muitos fatores:
<ul><li>Nível tecnológico do mercado.</li>
<li>Nível de exigência do mercado.</li>
<li>Capacitação interna da empresa para inovar e aplicar as inovações.</li>
<li>Recursos financeiros para investir no processo inovador.</li>
<li>Estratégia da empresa.</li>
<li>Disponibilidade da tecnologia.</li>
<li>Capacidade de integração do P&amp;D com os demais setores.</li>
</ul>Assim, a partir das análises poder-se-á verificar se a empresa necessitará, e com que força, investir em tecnologia. Mas para isto o primeiro passo é alinhar a inovação tecnológica com a estratégia da empresa. A confecção de um road map é uma excelente ferramenta para isto, alinhando a vocação, a estrutura da empresa, sua estratégia em todos os pontos (marketing, vendas, produção, finanças, etc.) com as inovações pretendidas. O esforço para criar inovações distanciadas da estratégia global da empresa pode se converter em um gasto e não em um investimento. Este alinhamento, em uma empresa sem um planejamento estratégico consistente é uma tarefa muitas vezes de grande dificuldade, podendo exigir consultorias externas para sua viabilização.
 A partir daí diversas opções se apresentam, conforme a necessidade do esforço:
<ul><li>Aquisição de “tecnologia embarcada” seja pela compra de novos equipamentos ou matéria prima que tragam a tecnologia embutida.</li>
<li>Desenvolvimento de tecnologia: com o próprio pessoal da empresa, sem uma estrutura formal.</li>
<li>Buscar a tecnologia no mercado, seja através de licenciamento, compra de pacotes tecnológicos, joint ventures, aquisição de empresas, etc.</li>
<li>Desenvolvimento da própria tecnologia. Aí aparecem pelo menos dois caminhos:
<ul><li>Desenvolvimento externo, em convênio outras empresas, universidades, institutos.</li>
</ul></li>
</ul> 
<ul><li>Estruturação de unidade própria de P&amp;D.</li>
</ul>A estruturação de uma unidade própria de P&amp;D começa pela definição do que seja Pesquisa e Desenvolvimento e de que nível se necessita na empresa. Muitas vezes há uma confusão entre o que seja núcleo (ou unidade) de P&amp;D e laboratório de P&amp;D.
Este último é um laboratório, geralmente com relativo grau de sofisticação, com a função exclusiva de gerar os produtos ou processos necessários para a empresa. Seu relacionamento interempresarial é pequeno.
Já o que chamamos núcleo de P&amp;D é muito mais complexo, pois envolve um núcleo de pessoas, ou um departamento, que se relaciona com toda a empresa. Este núcleo passa a ser o responsável por interagir com as demais funções da empresa, dialogando para avaliar permanentemente o estado da tecnologia na própria empresa e no setor no qual atua, como se comportam os concorrentes, as tendências da tecnologia a nível mundial, a disseminação do conhecimento tecnológico dentro da empresa, etc.
Assim, a partir da análise dos fatores acima, pode-se determinar a necessidade de um P&amp;D, o tamanho da função na empresa, a energia necessária a ser aplicada, o perfil do gerente de P&amp;D, a inserção da função na empresa, os critérios de avaliação da produtividade.
Uma vez corretamente estabelecido as inovações passarão a ser uma prática na empresa, trazendo todos os benefícios que uma cultura inovadora traz para a competividade da empresa. E isto define na empresa uma evolução continuada, gerando maior capacidade de resistir a crises.

Inovação: o papel da pesquisa e desenvolvimento

A pergunta pode parecer despropositada. Afinal, um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por seu próprio nome, é muitas vezes até mesmo o símbolo da inovação. Buscar novos produtos, novos processos, novos materiais, tudo se confunde com inovação. Entretanto,na vida real, no interior das milhares de empresas espalhadas pelo país, istonem sempre é verdade e muitas vezes o P&amp;D torna-se um inimigo, um limitador das inovações nas empresas.
Há pelo menos dois tipos de P&amp;D, dividindo-se de uma forma didática: o Departamento, setor ou área de P&amp;D, fazendo parte do núcleo estratégico da empresa, estando umbilicalmente ligado ao crescimento estratégia e o laboratório de P&amp;D, com ação se não pontual, pelo menos com muito menos inter-relação com os demais setores da empresa. Este laboratório em muitos casos chega a ser quase como um terceirizado, dedicando-se a desenvolver na bancada as ideias que lhe chegam por encomenda de outros setores da empresa. Mas no caso presente, falamos mesmo é de um setor da empresa estruturado para realizar pesquisa e desenvolvimento,integrado com os objetivos maiores da empresa e, logicamente, contando com laboratórios para experimentos, ensaios, etc.
É muito difícil definir o papel de um departamento de P&amp;D. Seguidamente ele é concebido como um “centro de saber”, com profissionais de reconhecida expertise no ramo ao qual a indústria pertence, currículos brilhantes e, através de uma equipe geralmente muito credenciada tecnicamente, passa a se considerar como o local de onde deverão sair todas as inovações, todas as grandes ideias, todo o saber a ser disseminado na empresa. Ideias oriundas de outras áreas da empresa não são consideradas e serão até mesmo desprezadas sob o infame rótulo de “isto não vai dar certo”, a frase mais usada para matar qualquer ideia e impedir ou dificultar a inovação.
De onde vem este viés de “donos da verdade” de alguns departamentos de P&amp;D? Pode vir da personalidade de seu diretor ou gerente, que pensa dominar todos os aspectos da tecnologia e se arvora em “juiz” para decidir o que pode ou o que não pode dar certo. Ele passa a ser o filtro de todas as ideias e, como Nero no Coliseu, decide levantar ou abaixar o polegar para decidir se uma ideia viverá ou será morta de imediato.Isto, aliado a uma personalidade centralizadora, é um verdadeiro “cemitério” para novas ideais e, portanto, totalmente castrador da inovação. Outras vezes esta postura de “catedral do saber” vem da própria direção da empresa, que entroniza o departamento como a única cabeça pensante, relegando os demais setores, e consequentemente as demais pessoas, a um segundo plano, a meros executores e seguidores. A insegurança do gestor também contribui, em muitos casos, para este bloqueio de novas ideias. Ele fica refém de seus conhecimentos, com medo de navegar por mares desconhecidos, de novas aventuras, de quebrar os paradigmas que levaram sua vida a um ponto de destaque e, muitas vezes, à zona de conforto. Quebra-los pode significar um risco para seu status e obriga-lo a reconhecer suas limitações.
As empresas verdadeiramente inovadoras, aquelas que desejam criar algo novo, revolucionário ou pelo menos claramente diferenciado do que já existe, gerem o P&amp;D de forma muito mais ampla, mais aberta. A inovação perpassa por toda a empresa, todos são “seres pensantes”, criativos, livres para criar ideias. O P&amp;D logicamente que não deixa de ser um gerador de ideias, sendo frequentemente o maior celeiro de novidades, por sua própria natureza. Entretanto, passa a ser também executor de insights vindos de todas as demais áreas da empresa. Toda a ideia merece atenção, estudo, discussão de igual para igual. Se o pessoal da produção, da assistência técnica, da área de vendas trouxer uma sugestão de trabalho, seja novo produto, modificação dos já existentes, uma nova abordagem, enfim qualquer ideia modificadora do “status quo”, o P&amp;D deve analisar pelo conjunto da equipe, e, principalmente, ouvir, trocar ideias com as pessoas ou as pessoas que trouxeram a sugestão, em uma discussão de iguais e não apenas a condescendência de um “sabe tudo” que, em nome do politicamente correto se dispõe a “perder tempo” escutando apenas para fingir que é aberto ao diálogo.
E o papel de um gestor de P&amp;D verdadeiramente inovador é o de fazer um trabalho aberto em toda a empresa. Estimular a geração de ideias, fazer com que toda sua equipe converse com os demais setores, jogar de forma totalmente aberta, sem preconceitos. Se alguma ideia for contra os paradigmas aos quais ele está acostumado a trabalhar, teste este nova forma, este novo pensamento, evitando, assim, que o P&amp;D passe a ser apenas do tamanho da cabeça de seu chefe e sim que seja capaz de catalisar a geração de novas ideias e ordena-las de forma sistêmica para propiciar a evolução do conhecimento.
Lesler Thurow em seu livro “Construindo a riqueza” cita a necessidade de certa dose de caos para que haja evolução, para que novas ideias possam ser geradas e implementadas. Pode-se estender este conceito de forma mais ampla, não só para nações como cita o autor do livro, mas também para outros tipos de organizações, inclusive empresas e, no caso deste artigo, para um departamento de P&amp;D. Em organizações muito estruturadas, muito rígidas em regras, metodologias e paradigmas, o novo não aparece e a organização, seja país, empresa ou departamento fica cristalizado, quase sempre fazendo “mais do mesmo”, no máximo com inovações incrementais, mas dificilmente disruptivas.
Assim, se empresa mantiver um gestor de P&amp;D dentro dos moldes de “dono da verdade”, de uma pessoa inflexível, com princípios científicos cristalizados e dogmáticos, certamente haverá uma dificuldade maior para que a empresa possa se tornar um centro de inovações. Estas ficarão como propriedade, como função de um grupo, muitas vezes até mesmo de uma pessoa. E nada mais prejudicial para a tão sonhada inovação do que paredes criando feudos dentro da empresa.
O moderno gestor de P&amp;D obviamente que tem que ser um expert na gestão de tecnologia, tem que conhecer a fundo o aspecto técnico científico do negócio da empresa e, principalmente, tem que ser uma pessoa de mente totalmente aberta, sem receio de arriscar o novo, o inaudito, em tentar aquilo que outros, ou ele mesmo, já decretaram como não sendo possível. O relacionamento com outros setores da empresa e a humildade de aber que um operário de chão de fábrica pode ter ideias inovadoras, e aceitar estas ideais, também fazem parte fundamental de um gestor eficaz na área de pesquisa e desenvolvimento.

Departamento de P&amp;D: aliado ou adversário da inovação?

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Experiência em treinamento com profissionais de diferentes idades mostra como mudanças de perspectiva podem revelar novos desafios para empresas e liderançasPor Bruno RosaSe você acompanha o debate corporativo sobre gerações, sabe que a narrativa dominante diz que a Geração Z não aguenta pressão, não recebe bem feedback, quer tudo pronto e sai do emprego ao primeiro desconforto. Contudo, na edição de agosto do Evolua 360, programa de imersão da Domperf High Performance, dois dos três melhores alunos da turma tinham entre 18 e 23 anos.Esse dado, por si só, já desafia um dos estereótipos mais repetidos sobre essa geração. Eles estavam entre os melhores de uma turma que reunia profissionais com diferentes momentos de carreira.Mas o que mais me chamou a atenção durante os dois dias de programa não foi apenas o desempenho. Foi também a forma como esses jovens definiram, de um jeito quase oposto ao dos participantes mais experientes, uma mesma expressão: ‘independência financeira’.Entre os participantes mais experientes, a expressão apareceu associada a uma ideia de ponto de chegada: parar de depender do salário, acumular uma reserva suficiente para desacelerar e, talvez, até parar de trabalhar. Entre os mais jovens, o sentido se invertia por completo. Independência financeira era ponto de partida: a liberdade para começar um projeto próprio, assumir um risco, construir algo que ainda não existe.Mas a realidade financeira enfrentada pelos profissionais mais jovens também precisa entrar nessa conversa.A edição de 2026 da pesquisa Gen Z &amp; Millennial Survey, da Deloitte, mostra que 45% dos brasileiros da Geração Z entrevistados afirmaram ter adiado decisões importantes por insegurança econômica. Ao mesmo tempo, cerca de 60% dos brasileiros das gerações Z e millennial entrevistados dizem buscar progresso constante na carreira.Os números ajudam a colocar aquela conversa do Evolua em perspectiva. Para uma geração que entra na vida adulta em meio a custos elevados, insegurança financeira e transformações rápidas no mercado de trabalho, independência pode significar menos ‘chegar ao momento de parar’ e mais ‘chegar ao ponto em que posso escolher’.É tentador reduzir esse tipo de diferença a um rótulo de comportamento. Mas talvez o que esteja por trás dela seja a referência de carreira que cada geração carrega. E é aí que mora um dos maiores desafios de quem lidera equipes multigeracionais: não fazer todo mundo pensar igual, mas reconhecer que ‘parar’ e ‘começar’ podem representar ideias diferentes de sucesso, construídas a partir de experiências diferentes.E vale voltar ao dado que abriu este texto. O fato de dois dos três melhores alunos daquela turma serem da Geração Z também mostra que idade, sozinha, não explica desempenho. Em um ambiente de desenvolvimento profissional, diferentes gerações podem apresentar resultados de formas distintas, e é preciso olhar para além dos estereótipos para compreender o que existe por trás deles.Essa discussão ganha um novo peso com o avanço da inteligência artificial. A tecnologia já ampliou a capacidade de qualquer profissional executar tarefas e acessar informações, e continuará ampliando. Mas, quanto mais a IA absorve parte do trabalho técnico e operacional, menos essas tarefas, isoladamente, explicam as diferenças entre profissionais. Ganham espaço competências que continuam dependendo da atuação humana: autorregulação, comunicação e capacidade de rever uma decisão diante de um dado novo.No fim, talvez independência financeira não seja necessariamente sobre parar ou começar. Talvez seja sobre chegar a um ponto em que o dinheiro deixe de decidir sozinho qual dos dois caminhos é possível.É por isso que a pergunta que toda empresa deveria estar fazendo não é apenas qual tecnologia seus profissionais precisam dominar, mas também quais comportamentos eles precisam desenvolver para que possam tomar melhores decisões sobre o próprio futuro, seja o objetivo parar ou começar.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br&nbsp;

Geração Z vê independência financeira como começo, não como ponto de chegada

Ter um bom mês de faturamento não significa, necessariamente, que a empresa esteja financeiramente equilibrada. Para muitos pequenos e médios empreendedores, a dificuldade aparece logo depois: sem uma estimativa razoável do que deve entrar no caixa no mês seguinte, decisões sobre contratação, estoque, investimentos ou novas despesas se tornam muito mais arriscadas.



Essa insegurança não é pequena. Segundo levantamento da fintech Cora, 37% dos pequenos empreendedores apontam a incerteza sobre as vendas futuras como o principal obstáculo para prever o fluxo de caixa.



Por isso, construir uma receita mais previsível pode reduzir parte da vulnerabilidade do negócio. Mas, na minha visão, esse processo não começa necessariamente com a criação de uma assinatura, mensalidade ou novo produto. Antes de qualquer mudança comercial, o empresário precisa entender quanto de previsibilidade já existe na operação atual.



Receita recorrente costuma ser tratada como uma estratégia de vendas. Eu prefiro enxergá-la como resultado de uma empresa que estruturou sua entrega, seu relacionamento e seu modelo de negócio de forma que o cliente tenha razões para continuar comprando.



Alguns movimentos ajudam a identificar onde está a instabilidade e a diminuir a dependência de picos de faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Entenda quanto do próximo mês já está encaminhado</h2>



Antes de perguntar como aumentar as vendas, vale responder a outra questão: quanto da receita futura já está contratada ou possui grande chance de acontecer?



Uma maneira de começar é dividir o faturamento em categorias. De um lado, receitas recorrentes e clientes que compram com frequência. De outro, vendas pontuais, sazonais ou que dependem totalmente de novas negociações.



Também é importante verificar quanto do faturamento está concentrado em poucos clientes.



Se a empresa não consegue fazer uma estimativa mínima do mês seguinte sem considerar vendas que ainda nem começaram a ser negociadas, provavelmente existe uma dependência elevada de esforço comercial novo.



Esse diagnóstico ajuda a mostrar o quanto a operação precisa reconstruir sua receita todos os meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. Procure a recorrência que já faz sentido para o cliente</h2>



Criar previsibilidade não significa transformar todo negócio em uma empresa de assinatura.



A recorrência pode estar em contratos de manutenção, serviços contínuos, reposições, pacotes, mensalidades, planos ou compras realizadas em intervalos relativamente previsíveis.



O problema surge quando o empresário tenta importar um modelo que funciona em outra empresa sem considerar como o próprio cliente compra.



A pergunta mais útil é outra: o que esse cliente precisa receber continuamente e que minha empresa consegue entregar com consistência?



Quando existe uma necessidade real e repetida, a recorrência tende a ser consequência. Quando ela é criada apenas para garantir faturamento mensal, pode gerar pouca percepção de valor e aumentar os cancelamentos.



<h2 class="wp-block-heading">3. Investigue por que os clientes estão indo embora</h2>



A perda de um cliente costuma ser interpretada imediatamente como um problema de preço, concorrência ou oferta.



Nem sempre é.



Na minha leitura, churn é antes de tudo uma questão de gestão. Quando os cancelamentos acontecem porque a entrega perdeu qualidade, o atendimento não funciona ou o relacionamento termina assim que a venda é concluída, aumentar a aquisição de novos clientes resolve muito pouco.



A empresa apenas acelera a entrada e a saída de pessoas da sua base.



Por isso, acompanhar os motivos dos cancelamentos é tão importante quanto acompanhar as novas vendas. Mais do que contabilizar quantos clientes saíram, é preciso identificar padrões.



Se os mesmos problemas aparecem repetidamente, existe uma falha da operação que precisa ser resolvida antes de aumentar o investimento comercial.



<h2 class="wp-block-heading">4. Explore melhor a relação com quem já compra</h2>



Uma empresa que cresce somente pela entrada de novos clientes precisa repor sua receita continuamente.



A base atual, portanto, pode ser uma fonte importante de estabilidade.



Vale analisar quais clientes poderiam contratar um serviço complementar, consumir um volume maior, adquirir outro produto ou avançar para uma solução mais completa.



Isso não significa tentar vender qualquer coisa para quem já está na carteira.



Upsell, para mim, faz sentido quando nasce de uma mudança real na necessidade do cliente. A questão é identificar qual novo problema surgiu e se a empresa tem capacidade de resolvê-lo.



Existe uma vantagem importante nesse movimento: o cliente atual já conhece a entrega, a empresa e a forma de trabalhar. Há uma relação construída que pode ser aprofundada antes de todo o esforço necessário para conquistar alguém do zero.



<h2 class="wp-block-heading">5. Faça da previsão financeira uma rotina de decisão</h2>



Previsibilidade também depende de disciplina.



Indicadores como receita recorrente, entrada de clientes, cancelamentos, ticket médio, concentração do faturamento e oportunidades de expansão da base precisam ser acompanhados com frequência.



Isso não significa simplesmente criar mais uma planilha ou dashboard.



Dados financeiros só têm valor quando ajudam a decidir.



A rotina precisa permitir que o empreendedor responda perguntas básicas: por que a receita aumentou ou caiu? Quais clientes apresentam maior risco de cancelamento? Quanto do próximo mês já está contratado? Onde existem possibilidades de expansão?



Sem esse acompanhamento, a empresa olha apenas para aquilo que já aconteceu e continua reagindo ao caixa em vez de antecipar movimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade não elimina a incerteza</h2>



Nenhuma empresa consegue determinar com absoluta precisão quanto vai faturar daqui a seis meses. E esse nem deveria ser o objetivo.



O que uma gestão mais previsível faz é diminuir a dependência de acontecimentos que o empresário não controla.



Uma empresa com maior previsibilidade conhece sua base de clientes, entende os padrões de compra, monitora riscos de perda e consegue estimar uma parcela relevante da receita que deve entrar nos meses seguintes.



Isso já é suficiente para mudar a qualidade das decisões.



Quanto menor a necessidade de reconstruir o faturamento do zero a cada novo mês, maior tende a ser a capacidade de planejar investimentos, contratar, crescer e assumir compromissos com mais segurança.

O ambiente para a inovação no agronegócio brasileiro

Solon Cordeiro de Araujo

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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