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Durante muito tempo, a Administração de Pessoal (AP) foi conhecida como a área da administração que cuidava exclusivamente de admissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente. Naquela época, a área de AP considerava apenas as pessoas que trabalhavam em atividades física, de operações, mecânicas e fabris. O velho conceito de AP era derivado daquilo que os economistas chamavam de trabalho: uma atividade limitada a transformar o que provinha do fator de produção natureza.
Antigamente, a AP se limitava a funções burocráticas e operacionais e o departamento de pessoal era visto como o lugar da empresa no qual se admitia e se demitia pessoas. O trabalho principal era focado na elaboração mensal da folha de pagamento por meio de dados dos cartões de ponto. A referência básica era a CLT (Consolidação da Leis do Trabalho), no sentido de obedecer à legislação trabalhista vigente.
Modernamente, o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH) passou por uma formidável ampliação. Hoje, a ARH é a área da administração que cuida do suprimento, da manutenção e do desenvolvimento de todo os recursos humanos da empresa. Ela envolve atividades de atrair, manter e desenvolver pessoas nas empresas. Assim a ARH requer, necessariamente, a conjunção de duas realidades: empresas e pessoas. Sem empresas e pessoas não haveria a ARH. A ARH está preocupada em fazer com que o relacionamento entre empresas e pessoas seja excelente. Isso significa fazer com que a empresa crie um contexto no qual as pessoas se sintam bem, ao mesmo tempo em que faz com que elas agreguem valor ao trabalho que executam e permite que a empresa alcance os resultados pretendidos pela sua administração. A interação entre empresas e pessoas é o assunto mais importante da ARH.

O conceito de Administração de Recursos Humanos

Durante muito tempo, a Administração de Pessoal (AP) foi conhecida como a área da administração que cuidava exclusivamente de admissões, pagamento e demissões da mão de obra das empresas, de acordo com a legislação trabalhista vigente. Naquela época, a área de AP considerava apenas as pessoas que trabalhavam em atividades física, de operações, mecânicas e [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A ARH procura atingir vários objetivos simultaneamente. Alguns desses objetivos estão voltados para a empresa, enquanto outros estão voltados para as pessoas que nela trabalham em todos os níveis hierárquicos. Os principais objetivos da ARH são:
 1. Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organização.
2. Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação.
3. Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos individuais das pessoas.
 Para atingir esses objetivos, a ARH deve dedicar-se às seguintes funções principais:
 1. Suprir a empresa dos talentos e competências necessários por meio do recrutamento e seleção de pessoal.
2. Manter, na empresa, as pessoas necessárias por meio da remuneração, dos benefícios sociais e da higiene e segurança do trabalho.
3. Desenvolver as pessoas com potencial na empresa, por meio do treinamento e desenvolvimento de pessoal.
 Para que essas três funções principais sejam perfeitamente atendidas, a ARH dedica-se também a outras duas funções mais abrangentes, a saber:
 4. Criar entre as pessoas – desde os diretores até as pessoas de nível mais baixo – uma atitude favorável ao relacionamento interpessoal e um clima propício ao entrosamento social.
5. Criar condições para que cada superior administre seus subordinados de acordo com as normas e critérios – políticas de pessoal – definidos pela empresa.
 Por isso, é comum a afirmação de que a ARH está preocupada basicamente em tornar melhor a empresa e a qualidade de vida no trabalho dentro dela. A empresa melhor é a aquela que produz mais valor, agrega riqueza e oferece mais resultados enquanto a qualidade de vida representa o grau de satisfação de cada pessoa com relação ao ambiente ao redor do seu trabalho.

Objetivos e funções da ARH

As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Quanto aos objetivos, existem empresas lucrativas, quando o objetivo final é o lucro, e empresas não lucrativas, quando o objetivo final é a prestação de algum serviço público, independentemente do lucro. Lucro é o excedente entre a receita obtida e a remuneração do empreendedor que assume os riscos de um negócio. Toda empresa existe para produzir algo: produtos (bens) ou serviços. As empresas que produzem bens são chamadas empresas industriais, enquanto as empresas que produzem ou prestam serviços são chamadas empresas prestadoras de serviços. Além da produção, as empresas precisam colocar seus produtos ou serviços no mercado. Aí surge a comercialização.
 Recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas para poder produzir. Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, tanto melhor o seu funcionamento e resultados. Quanto menos recursos, tanto maiores as dificuldades no alcance dos objetivos. Porém, excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administração procura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os recursos mais importantes são os seguintes:
 Recursos materiais: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas, equipamentos, instalações, ferramentas, matérias-primas etc.
 Recursos financeiros: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou em bancos, créditos, investimentos, contas a receber etc.
 Recursos humanos: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa, desde o presidente até o mais humilde dos operários. Na verdade, as pessoas são os únicos recursos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais recursos empresariais.
De certa forma, os economistas denominam os recursos empresariais como fatores de produção. Para eles, a produção de riqueza somente ocorre quando três fatores de produção estão presentes: a natureza, o capital e o trabalho.
Natureza: representa os meios que proporcionam matéria-prima, máquinas e equipamentos.
Capital: representa os meios que financiam a produção.
Trabalho: representa a mão de obra que transforma a matéria-prima em produto acabado ou serviço prestado, com a ajuda de máquinas e equipamentos.
Modernamente, dois outros tipos de recursos passaram a integrar os recursos básicos da empresa: os recursos mercadológicos e os administrativos.
 Recursos mercadológicos: são os recursos comerciais que as empresas utilizam para colocar seus produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propaganda, pesquisa de mercado, definição de preços etc.
 Recursos administrativos: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam para planejar, organizar, dirigir e controlar suas atividades.
 A falta de um desses recursos impossibilita o processo de produção e colocação dos bens e serviços e colocação dos bens e serviços no mercado. Assim, todos os recursos empresariais são importantes. Todavia, são os recursos humanos – as pessoas – os únicos recursos que proporcionam inteligência, conhecimentos, competências e decisões que põem em ação todos os demais recursos empresariais, que são inerentes, estáticos e sem vida própria. Para administrar cada um dos recursos empresariais, existe uma área específica na empresa que é dirigida, em princípio por um diretor, conforme mostra abaixo:
 Diretor presidente → Diretor industrial (Recursos materiais e tecnológicos)
Diretor financeiro (Recursos financeiros)
Diretor de marketing (Recursos mercadológicos)
Diretor de RH (Recursos humanos e competências)
 Contudo, o conceito de empresa está mudando radicalmente. No decorrer da Era Industrial, as empresas eram conceituadas como conjunto integrados e articulados de recursos no sentido de alcançar objetivos empresariais. Essa é a abordagem mais frequente ainda nos dias de hoje. Todavia, com a entrada da Era da Informação, as empresas estão passando a ser conceituadas como conjuntos integrados, articulados e sempre atualizados – em função das mudanças e transformações que ocorrem no mundo dos negócios – de competências, sempre prontas e disponíveis para serem aplicadas a toda e qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. E surge a primeira pergunta: onde residem as competências? Elas não estão nos recursos, mas nas pessoas. E aí surge a segunda pergunta: e onde foram para os recursos nessa nova conceituação de empresas? Os recursos – por serem estáticos, físicos, passivos e sem ação própria – estão constituindo, hoje, a plataforma ou a infraestrutura sobre a qual agem as competências. Estas passam a ser o elemento ativo, inteligente e criador que impulsiona ou direciona a utilização dos recursos.

As empresas e seus recursos

Trata-se de um ativo, uma propriedade, algo físico e estático, um meio de produção. Modernamente, é importante lembrar que pessoas não são consideradas recursos empresariais. O nome Recursos Humanos provém da Era Industrial, quando as empresas eram conceituadas como conjuntos integrados e coordenados de recursos no sentido de alcançar objetivos organizacionais. Hoje, na Era da informação, as empresas passaram a ser conceituadas como conjuntos integrados e articulados de competências, sempre atualizadas e prontas a serem aplicadas a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o façam. E essas competências estão nas pessoas, não nos recursos. Recursos não têm competências. E onde eles foram parar? Os recursos, hoje, constituem a base, a plataforma sobre a qual as competências operam e aplicam. Os recursos são passivos, enquanto as competências são ativas e inteligentes. Pessoas não são recursos. Elas são pessoas. São gente. Essa mudança de conceito mostra a passagem do estágio físico e concreto das empresas para um novo estágio virtual e conceitual que caracteriza a Era da informação. A denominação Recursos Humanos está sendo utilizada apenas e simplesmente por uma questão de marca, identidade, tradição. É com este nome que a área é conhecida em todo o mundo dos negócios.






Afinal, o que é um recurso?

A tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade



Durante anos, fomos o guardião da planilha. O profissional de dados era aquele que, com paciência quase monástica, traduzia o caos dos números em gráficos que a liderança pudesse entender. Éramos os magos do Excel, os mestres do SQL e há pouco os doutores do BI.



Hoje, a história mudou. A inteligência artificial generativa chegou e, de repente, robôs estão interpretando dados, criando relatórios e até sugerindo estratégias de negócios. O que fazíamos em dias, a máquina faz em segundos, mesmo que tenha que ser acompanhada por um profissional qualificado, ainda produz a primeira versão do material com maior celeridade.



Diante dessa revolução, a pergunta que me atormenta — e que deve atormentar você, líder e profissional — não é sobre a tecnologia, mas sobre nós: qual é o nosso lugar no novo mundo da informação?



Será o de um explorador do novo petróleo ou algo maior?



<h2 class="wp-block-heading">1. O excesso de dados e a crise de sentido</h2>



Nunca tivemos tanto acesso à informação. Nossos dashboards brilham com métricas em tempo real. E, inexoravelmente, nunca estivemos tão confusos em usá-la (ou entendê-la).



Empresas estão se afogando em dados, mas continuam tomando decisões baseadas no instinto, no "achismo" ou na voz mais alta da sala. O problema não é a falta de tecnologia, mas a ausência de curadoria e propósito.



Como costumo dizer em minhas aulas:



“A IA nos dá as respostas mais rápidas do mundo, mas o ser humano precisa ter o conhecimento para fazer as perguntas certas.”



A verdadeira inteligência não está em quem coleta mais, e sim em quem pergunta melhor. Está em quem consegue olhar para a planilha perfeita da IA e dizer: “Isso é tecnicamente correto, mas humanamente inviável.”. Não adianta projetar 100 anos e não termos a destreza em lidar com o que nos foi apresentado. falta cultura e jogo de cintura em ligar os pontos certos.





<h2 class="wp-block-heading">2. A IA é o espelho das nossas escolhas</h2>



Modelos generativos são máquinas de aprendizado. Eles aprendem conosco, inclusive, &nbsp;reproduzem nossos caminhos, nossas prioridades e, sim, nossas falhas (de forma acelerada).



Quando automatizamos o pensamento, corremos o risco de terceirizar o senso crítico. Se a IA decide quem recebe um empréstimo, dá um diagnóstico em cabines automatizadas que já liberam a medicação ou quem é contratado, e ela foi treinada com dados sem a devida fundamentação, estamos apenas perpetuando injustiças com uma eficiência assustadora, quiçá, gerando pessoas mais doentes.



Por isso, também, nosso papel no ecossistema de dados muda radicalmente: de operador, passamos a ser o guardião da ética e do propósito.



A pergunta já não é mais "o que a IA pode fazer por mim?", mas sim: "O que eu permito que a IA faça em meu nome e em nome da minha empresa?"



<h2 class="wp-block-heading">3. O futuro do trabalho não é técnico, é humano</h2>



Em uma era onde a narrativa é que tem destaque frente aos fatos, vemos que as profissões estão se transformando em uma velocidade vertiginosa. Analistas de dados, cientistas de BI, engenheiros de IA: todos terão que aprender a contar histórias com propósito, e não apenas a manipular datasets gigantescos.



O profissional que prospera neste novo cenário não é o que domina a ferramenta mais recente, mas aquele que entende como conectar o dado à decisão e a decisão à vida real das pessoas.



Se a IA é o cérebro que processa a informação, o humano é o coração que injeta significado, empatia e logenvidade a nossa raça.



<h2 class="wp-block-heading">4. Liderança: dados, empatia e o ativo mais valioso</h2>



Líderes que sobreviverão e prosperarão na era dos algoritmos serão aqueles que unem visão analítica e sensibilidade humana. Falarão a língua que as máquinas entenderão de forma inteligível.



Os números ajudam a decidir, é claro. Mas é a empatia que faz o time acreditar na decisão, que engaja o cliente e que constrói uma cultura forte. Afinal, sem empatia fica difícil pensar em sucessões de gerações de forma saudável.



Em um ambiente onde tudo é mensurável, onde cada clique é rastreado e cada resultado é otimizado, a confiança passa a ser o ativo mais intangível — e, por isso mesmo, o mais valioso. É o que a IA não pode gerar. Ela só gera o que já descobrimos e a treinamos, mas ainda falta muita intuitividade se transformar em descoberta humana para, só assim, depois treinarmos a IA sobre isto.



A era dos dados não acabou. Ela apenas mudou de linguagem.



A inteligência artificial é a ferramenta mais poderosa que já tivemos, mas ela ainda precisa de algo que só nós, humanos, possuímos: intuição, ética e propósito.



Lembre-se, sempre: a tecnologia é só mais uma ferramenta. Você continua sendo o autor da sua própria história e da humanidade.



Qual é a história que você está construindo com os seus dados hoje?

O dilema dos dados na era da IA: Por que ela substitui números, mas não o nosso propósito

A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento



Vivemos a era da inteligência artificial conversacional, onde ferramentas como ChatGPT, Claude e Gemini transformaram a forma como produzimos conhecimento, resolvemos problemas e inovamos. Mas uma observação se destaca: profissionais com melhor formação linguística e repertório mais amplo estão extraindo resultados muito superiores dessas ferramentas.



Essa diferença não é meramente técnica, é cognitiva e comunicacional. A IA responde com base na qualidade das perguntas, na clareza das instruções e na precisão semântica de quem a utiliza. Assim, quem domina a linguagem, o principal instrumento humano de pensamento, ganha uma vantagem competitiva exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">A linguagem como interface da inteligência artificial</h2>



Modelos de IA generativa, como o GPT-5, não interpretam intenções humanas diretamente. Eles respondem ao texto. Ou seja, a maneira como você se expressa define a qualidade do retorno.



Exemplo prático:“Explique marketing.”“Descreva as estratégias contemporâneas de marketing omnichannel aplicadas ao varejo digital no Brasil, destacando o papel dos dados de primeira parte.”



O segundo, naturalmente, gera uma resposta mais profunda e útil — não porque a IA seja mais inteligente, mas porque o usuário formulou um pensamento mais inteligente.





<h2 class="wp-block-heading">A educação como fator de potencialização da IA</h2>



A IA não substitui o conhecimento humano — ela o amplifica. Profissionais com formação sólida em escrita, interpretação e pensamento crítico:



Criam&nbsp;prompts mais eficientes e estratégicos.



Em resumo: a IA multiplica o que você já é. Se você é confuso, ela amplifica a confusão; se você é claro, ela amplifica a clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Aplicação ao contexto brasileiro</h2>



No Brasil, onde a educação linguística ainda é desigual, essa diferença tende a gerar uma nova forma de desigualdade: a alfabetização digital.



A habilidade de&nbsp;prompt engineering (engenharia de comandos) será cada vez mais valorizada, e ela nasce do domínio da língua e do pensamento estruturado.



Exemplo prático:Startups brasileiras de educação, já estão criando trilhas de capacitação em&nbsp;prompt design e&nbsp;IA aplicada à comunicação, entendendo que o diferencial competitivo está na capacidade de dialogar com máquinas de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A inteligência artificial não é apenas uma questão tecnológica — é uma questão de linguagem, cognição e clareza de pensamento.



Quanto melhor formamos nossas palavras, melhor a IA entende nossas ideias.

O poder das palavras: por que profissionais com maior vocabulário se destacam na era da Inteligência Artificial

O novo jogo da tributação: como a Reforma vai transformar o profissional tributário em estrategista digital do futuro 



A maior transformação tributária em mais de 50 anos não muda apenas as regras do jogo. Ela muda o jogador. Com a transição até 2033, a Reforma Tributária inaugura uma nova era em que contadores, advogados e consultores deixam de ser meros executores de normas para se tornarem protagonistas de decisões de negócio na era do IVA dual. É uma convocação para que os profissionais tributários assumam o protagonismo como líderes de mudança, estrategistas de impacto e construtores do futuro fiscal do Brasil.&nbsp;



A Reforma Tributária não muda apenas tributos. Ela reinventa carreiras.&nbsp;Promulgada pela Emenda Constitucional 132/2023 e consolidada com a Lei Complementar 214/2025, a transformação fiscal mais profunda em mais de 50 anos inaugura uma década de transição até 2033. Nesse período, impõe uma curva de aprendizado inédita com regimes sobrepostos, ajustes técnicos sucessivos e desafios aos profissionais tributários que terão de abandonar o papel de meros “apagadores de incêndio” para assumir funções estratégicas que unem legislação, tecnologia e negócios para a eficiência tributária.&nbsp;&nbsp;





As novas competências que decidirão quem lidera esse jogo



O futuro exigirá novas competências, como:&nbsp;



-Capacidade analítica avançada para interpretar cenários e simulações fiscais para o planejamento tributário.&nbsp;



-Visão tecnológica, com ERP robusto, automação via APIs, business intelligence e inteligência artificial passam a integrar o arsenal cotidiano.



-O domínio de ferramentas digitais aplicada à tributação compatíveis com a nova dinâmica proposta pelo governo.



-Pensamento estratégico, participando da definição de precificação, expansão internacional e tomadas de decisão empresariais. Profissionais devem ser capazes de traduzir dados em estratégias para o crescimento e redução de risco para o compliance.&nbsp;



-Habilidade de comunicação clara, traduzindo impactos fiscais complexos para a linguagem dos executivos e investidores.&nbsp;



Em resumo, esse novo profissional terá de construir pontes entre legislação, tecnologia e estratégia empresarial.&nbsp;



Assim, os profissionais que souberem extrair insights desses recursos, traduzindo-os em recomendações práticas para gestores, estarão na frente e poderão ser disputados a peso de ouro em um mercado com escassez de mão de obra especializada.&nbsp;



A transição tributária também estimula a procura por especialistas temporários: PMOs tributários, consultores jurídicos e gestores fiscais voltados a projetos específicos de adequação. A flexibilidade torna-se diferencial vital em um ambiente de transformação constante.&nbsp;



No novo tabuleiro da tributação, não há espaço para espectadores. O futuro já começou — e só terão lugar de protagonismo aqueles que souberem transformar complexidade em estratégia e se posicionarem como líderes dessa revolução fiscal.&nbsp;



Reforço que a Reforma Tributária não é apenas uma mudança de leis, mas a reinvenção de toda uma carreira. O futuro já começou — e os profissionais precisam decidir se serão protagonistas ou espectadores desta transformação histórica.&nbsp;



*Victória Sanchez é Chief Product Officer da NFe.io&nbsp;

O conceito de Administração de Recursos Humanos

Ana Carolina Brandão

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

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