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No atual mundo globalizado, onde as informações chegam muito rápido e geram grandes impactos dentro da organização, traz com ele uma geração de pessoas decididas, eufóricas, que tem pressa, querem tudo pra ontem, ontem mesmo. Buscam de forma rápida e inteligente o crescimento e estabelecem metas com datas para o alcance. Pessoas essas, chamadas de geração &#8220;y&#8221;, cibernética e tal&#8230; não importam os títulos, as denominações não, nada disso, só que eles tem em comum o mesmo desejo, o crescimento.
 Muitos são os fatores que despertam esse desejo, podem ser: adquirir muitos bens, fazer uma viagem, ter muito dinheiro, alcançar uma posição de status. Enfim, essas pessoas decidem entrar em empresas que trabalhem com plano de carreiras, para que elas possam segui-lo. Estando nelas é preciso trabalhar muito, se doar o bastante, independente do cargo, pois para crescer a pessoa deve estar disposta a oferecer o seu melhor.
 Da mesma forma que acontece com outros tipos de capital, o Capital Humano pode ter seu valor aumentado ou depreciado. Seu valor é aumentado, por exemplo, quando as pessoas aprendem ou desenvolvem novas habilidades e competências, aumentando sua capacidade para contribuir para os processos do negócio ou quando criamos as condições necessárias para que elas coloquem sua criatividade e energia na melhoria de processos e/ou produtos e serviços da empresa. (RUZZARIN. R. et al. Sistema Integrado de Gestão de Pessoas com Base em Competências. AGE, Porto Alegre, 2006, p.16).
 O caminho é longo a estrada não é fácil e os obstáculos são intensos e constantes, por isso a pessoa deve estar focada no seu objetivo sempre, para que as coisas que aconteçam durante esta caminhada não as influencie, deixando-as desmotivadas e o pior gerando nelas o desejo de parar e desistir de tudo. Sempre esteja disposto a aprender, pois o conhecimento levará você adiante, aprenda tudo o que puder, e o que não puder também, de todas as áreas, em algum momento vai ser importante para você.
 Passe pela empresa com a certeza que aprendeu tudo, queira vivenciar situações difíceis, afinal são elas que nos desenvolvem, resolva problemas e não fuja deles, haja vista que o aprendizado e a experiência proporcionada por eles podem ser de grande valia. Hoje as empresas buscam pessoas solucionadoras de problemas, não as que apenas o identificam. Afinal os gestores não apreciam a postura dos colaboradores que apenas apontam os problemas, sem uma solução, mas vai adorar ouvi-lo dizer que decisão tomou diante da situação.
 Diante do exposto no parágrafo anterior, chegamos à uma palavra chave a qual resume tudo o que foi tratado até aqui: atitude! Sem ela não chegamos a lugar algum, por mais vontade que tenhamos, se não tivermos a atitude de ir em frente, fazer coisas que não se espera, estar sempre buscando novas maneiras de fazer as coisas, nada acontece. É exatamente isso que ocorre com profissionais que estão há anos dentro de algumas organizações e nunca foram promovidos, chegam pessoas novas, e são promovidas primeiro.
 Alguns desses profissionais são limitados á ideias, fogem de situações difíceis e problemas, e nunca trazem a solução, e esses profissionais que são promovidos primeiro, possuem o oposto dessas características, pois são inspirados pelos desafios. É também o chamado brilho no olhar, característica destaque nesta geração. A vontade transparece os olhos, a iniciativa, a garra. Vestem a camisa da empresa, e estão sempre a disposição, entendem que tudo isso é passageiro e necessário. As empresas procuram pessoas que tenham esse brilho no olhar, atitude, habilidade para gerenciar as prioridades e a busca incessante por resultados. Como caracteriza Nhamhda (2011, p. 52), &#8220;tudo aquilo que projetamos, desejamos e conquistamos, é fruto da Vontade, que nos tirou de estado passivo e contemplativo, para um estado transformador, buscador e dinâmico&#8221;.
 No âmbito empresarial trilhar esse caminho, vivenciar na prática é difícil, mas não impossível; no ambiente de trabalho você vai encontrar pessoas de todos tipos, abaixo segue uma classificação dos perfis mais comuns:
 Tagarelas – falam sempre de tudo e todos; Briguentas – arranjam sempre um motivo pra brigar, tudo é discussão; Falsas – na sua frente são amigas, por trás lhe queimam até alma; Perigosas- inventam situações, e lhe colocam sempre em perigo. Invejosas- querem atrapalhar seu crescimento, querendo assumir seu lugar.
È comum você encontrar esses tipos de pessoas, que suas funções são única e exclusivamente atrapalhar seu crescimento, sabem de tudo da sua vida, mas não se preocupam em viver a delas. Dessa forma o tempo passa você cresce e elas permanecem ali no mesmo lugar e função. Por isso, passe por estas pessoas e as suporte de cabeça erguida, pois no final você estará no topo e elas não.
 Quando você chega no cargo desejado pronto, ai é que as intrigas aumentam, por que você é babão, virou chefe, se acha. Acostume-se é normal e vai continuar sendo normal, pois você agora manda e tem sob sua autonomia muitas responsabilidades. Conseguir posições de destaque todos querem, mas não querem ralar para aprender e merecer a promoção. Já dizia Colonel Red: &#8220;Quanto mais você sua nos treinamentos, menos sangra no campo de batalha&#8221;.

O desafio de crescer em um ambiente diversificado de pessoas

Buscar o crescimento é a vontade e o desejo de muitas pessoas, mas muitas vezes se deixam influenciar por alguns colegas de trabalho e situações. São os obstáculos presentes, que devem ser superados e utilizados pra ganhar mais força em busca do seu objetivo. Foque no seu crescimento apenas nele.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A liderança é um status desejado por muitas pessoas, e muitos dos subordinados gostariam de estar no lugar do chefe, e ainda dizem a velha frase: Se eu estivesse no lugar dele faria da outra forma. Todos pensam assim, que se estivessem no lugar do outro fariam de forma diferente, pensamento estupido, pois existem situações que só sabem quem vivencia no dia-a-dia. Por isso não se deve nunca, julgar um livro pela capa...
O que acontece é que quem está de fora de qualquer situação, acha fácil, uma solução e uma possível decisão. Mas a pessoa que está vivendo o momento é que sabe quais as dificuldades está passando e por que não tomou ainda um decisão . O pensamento de algumas pessoas é que a decisão que tomariam no lugar do chefe muitas vezes seria a demissão de determinado colaborador.
Mas nem sempre a “demissão” é a melhor alternativa á ser tomada, porque às vezes o seu melhor funcionário pode estar passando por um momento delicado e requer apenas a atenção do chefe, pois muitas vezes os lideres só enxergam os resultados, mas não se preocupam com as pessoas que promovem os resultados. Os colaboradores necessitam de atenção e de certa flexibilidade do chefe.
Ou então o chefe tem que exercer seu papel intrinsicamente, e analisar o perfil do seu colaborador, se ele realmente tem habilidades pra estar naquele determinado cargo. E se ele ainda quer estar desempenhando aquela função. Não adianta insistir em lâmpada queimada, pois não serve mais, porém chefe utilize seu feeling, para detectar qual atenção seu colaborador precisa.
Ou ainda o colaborador pode ser meio termo, e o líder enxergar que pode haver uma mudança positiva,se o colaborador também quiser é claro. Logo é necessário fazer sempre uma análise e estudar sua equipe, pra estar preparado pra qualquer decisão que tenha que tomar no futuro.
 Diante desse norte, fica claro entender porque é tão difícil se imaginar cortando a grama do vizinho. Ela nem sempre é fácil de ser aparada, mas precisa de muita atenção para saber quando precisada ser regada e cortada. Um bom líder tem que ter essa percepção, ou melhor uma visão sistêmica. Ser chefe não é apenas exercer este cargo, mas desenvolver as habilidades necessárias para o exercício da função.

O desafiante mundo da liderança

Atestado médico, é algo que você conhece ou provavelmente já deve ter apresentado algum na empresa em que trabalha ou trabalhava. Não há nada de errado com o atestado, errado é a forma como algumas pessoas querem, ou até então utilizam. Sempre presente em todas as empresas no mundo, o “famoso” atestado médico, que dá direito um colaborador estar em casa para se curar de determinada doença, virou uma forma de liberdade momentânea do trabalho. E o que era pra ser sério, virou bagunça.
Claro que toda e qualquer pessoa está suscetível a ficar doente em algum momento de suas vidas, e é um direito do trabalhador, apresentar um atestado para que sejam justificados os dias de trabalho em que se encontram ausentes. Acontece que algumas pessoas começaram a agir de má fé, utilizando os atestados para ficarem livres do trabalho. E poderem curtir o que geralmente não podem devido estarem trabalhando. A curtição vai de shows, cinemas, encontro com amigos á simplesmente ficar em casa, sem fazer nada. Acredite!
Alguns fatores que influenciam essas pessoas a fazerem isso é quando há um interesse em jogo. Tipo uma folga fora de escala para curtir o tão desejado show, quando desejam sair cedo do trabalho e não lhe é concedido, enfim várias circunstâncias. Dessa maneira eles se revoltam e se utilizam o atestado como forma de vingança. Sendo assim ficam ausentes do trabalho, sobrecarregando consequentemente os colegas de seus respectivos setores. Situações assim são bastante comuns em empresas privadas, principalmente as de shopping, uma vez que os horários são mais extensos, e tomam muito tempo dos colaboradores, impedindo que eles participem de alguns eventos cujo, horário acabam sendo o mesmo.
Há empresas que já registraram trinta atestados de um único colaborador, isso mesmo, trinta! Um absurdo. Se calculado, dependendo da quantidade de dias, chega mais que as merecidas férias de um trabalhador. Essas pessoas com um tempo acabam sendo demitidas e sofrem para se recolocarem no mercado. Uma vez que ao ser convocado para uma entrevista de um novo emprego, o entrevistador pergunta os motivos de sua saída e ainda entra em contato com a empresa anterior para pedir referências.
E como passar referências positivas de uma pessoa que nem ao menos o compromisso diário de estar presente cumpria?! As empresas necessitam de jovens que queiram entrar no time e que principalmente vistam a camisa dela.

Atestado médico ou vale night?

Que a taxa de desemprego no país ainda continua alta é um fato, mas não menos importante e essencial é a falta de qualificação de pessoas para ocupar diversos cargos dentro das organizações, pra ser mais precisa é a falta de conhecimento dos candidatos na hora de uma entrevista. Os candidatos não estão preparados sequer para disputar uma vaga, não sabem se comportar na hora da entrevista, não sabem o que falar, falta boa comunicação e atitude num momento que definirá sua contratação ou não.
Os recrutadores encontram cada vez mais dificuldades para selecionar e recrutar pessoas, o mercado aumenta a cada dia seu nível de exigência, e apenas algumas pessoas se adequam a “estas”. Aumentando cada vez mais a lacuna do desemprego, a procura por um emprego começa a partir do momento em que o candidato decide entregar seus currículos. E a avaliação começa a partir deste momento também, tudo conta, a postura na hora de deixar os currículos, o uso de uma roupa adequada, e a entrega do currículo a pessoa responsável pela futura seleção.•. Chegada a grande hora da entrevista, é possível o candidato sair da seleção, sentido se será escolhido ou não.
O olho no olho e a sinceridade são um dos principais pontos observados durante a seleção. Muitas vezes alguns candidatos se preocupam tanto, com as perguntas difíceis que podem ser feitas, que não conseguem responder sequer questões simples, sobre si mesmo. E acabam perdendo a chance de iniciar naquele emprego, e fica apenas procurando por ele...
Logo, duas coisas são importantíssimas antes de buscar um emprego, a hora de preparar seu currículo, direcione a área que deseja e cuidado, um único currículo não pode ser espalhado por diversas empresas, os objetivos variam de acordo com a área de atuação e ainda pode ter choque com a vaga que está sendo ofertada. E a outra é a mais simples, conheça e explore sobre si mesmo, saiba quais suas qualidades e seus defeitos e ainda tudo que aprendeu nas experiências passadas, caso não tenha trabalhado ainda, fale de suas expectativas para o primeiro emprego.

Emprego...cadê você?

No próximo dia 9 de outubro, embarco, juntamente com outras 40 lideranças da educação superior privada brasileira, com destino à capital francesa: Paris. Embora a Cidade Luz seja, por si só, um convite à visita, as razões para atravessar o Atlântico vão além dos charmosos cafés, das atrações mundialmente famosas e da pulsante vida cultural. O que mobiliza a comitiva é a oportunidade de participar de uma imersão voltada ao intercâmbio de conhecimentos e cooperação com instituições de ensino superior de um país que se destaca na oferta desse nível educacional.



Até o dia 18, a 8ª Delegação ABMES Internacional – France Experience vivenciará oportunidades únicas e conhecerá iniciativas de um país onde a formação superior alcança uma parcela da população muito maior que no Brasil. O relatório Education at a Glance 2026, da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), dimensiona essa distância: enquanto a França supera a média verificada pela entidade, o Brasil ocupa uma das últimas posições entre os países analisados.



Entre os franceses de 25 a 64 anos, 45% têm educação superior completa (a média da OCDE é 43%). No Brasil, são 22%. Os dados se referem a 2025 para a França e a 2024 para o Brasil, conforme a disponibilidade registrada no relatório. Mesmo com essa diferença temporal, o contraste é expressivo: proporcionalmente, a formação superior alcança aproximadamente o dobro de adultos no país europeu. Mais do que posições em uma tabela, esses números traduzem diferentes possibilidades de acesso ao conhecimento e à qualificação.



A composição dessa formação também merece atenção. Na França, 17% dos adultos de 25 a 64 anos têm o mestrado como nível mais elevado de escolaridade; no Brasil, apenas 1%. A diferença convida a discutir como ampliar percursos acadêmicos que aproximem graduação, pós-graduação e pesquisa. Para as instituições brasileiras, conhecer outras formas de organizar essa continuidade pode ajudar a identificar caminhos para formar mais pesquisadores e ampliar a participação da educação superior na produção de conhecimento.



Essa leitura, porém, precisa considerar que os indicadores não resumem a capacidade de cada instituição nem explicam, isoladamente, as razões dos resultados. Aprender com a França exige compreender as condições em que suas experiências funcionam e avaliar o que pode ser adaptado à realidade brasileira. A imersão ganha relevância justamente por permitir que a comparação estatística se transforme em conhecimento e cooperação, em uma troca benéfica para a educação superior de ambos os países.



Nesse sentido, o roteiro inclui visitas à Universidade Paris Cité, à SKEMA Business School, ao Institut Pasteur e ao Le Cordon Bleu, além da Universcience, na Cidade das Ciências e da Indústria, em La Villette. Também estamos em fase final de negociação para garantir a visita à segunda universidade mais antiga do mundo: Sorbonne. Esses encontros abrem espaço para que instituições brasileiras e francesas identifiquem interesses comuns e construam parcerias voltadas à mobilidade acadêmica e ao desenvolvimento de pesquisas conjuntas.



As visitas às sedes da OCDE e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco) e à Embaixada do Brasil em Paris, onde também estarão presentes a Conférence des Grandes Écoles (CGE) e a Campus France, acrescentam uma dimensão institucional à missão. São oportunidades para ampliar a compreensão das políticas e dos mecanismos que orientam a educação superior e sua internacionalização.



A internacionalização, inclusive, é uma das agendas centrais da delegação. Em 2024, estudantes estrangeiros representavam aproximadamente 10% das matrículas da educação superior francesa. No Brasil, a proporção era de apenas 0,3%, segundo a OCDE. Embora as categorias tenham diferenças de definição, os números mostram quanto espaço existe para ampliar a presença brasileira nas trocas acadêmicas e tornar nossas instituições destinos mais procurados por estudantes de outros países.



Essa cooperação pode beneficiar os dois lados. Para o Brasil, significa ampliar o contato com outras práticas acadêmicas e redes de pesquisa. Para a França, aprofundar vínculos com instituições brasileiras pode diversificar parcerias, perspectivas e oportunidades de investigação. O intercâmbio de estudantes e professores e o desenvolvimento de projetos conjuntos devem ser tratados como possibilidades de construção compartilhada, com responsabilidades e benefícios para ambas as partes.



É com essa disposição que a France Experience pode contribuir para os próximos passos da educação superior brasileira. Reconhecer a distância entre os indicadores deve estimular ambição e compromisso com melhores resultados. A delegação leva à França lideranças capazes de aprender, compartilhar experiências e construir parcerias. Seu maior legado poderá estar nos vínculos que aproximem salas de aula, professores e pesquisadores dos dois países, ampliando oportunidades de formação e a capacidade de produzir conhecimento em conjunto.



Paris, estamos a caminho!

Rumo a Paris, com o futuro da educação superior na bagagem

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

O desafio de crescer em um ambiente diversificado de pessoas

Luana Silva

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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