leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Quando aplicada de maneira eficaz, a CNV tem o potencial de minimizar atritos interpessoais; no entanto, quando ignorada, pode causar uma má impressão no ambiente corporativo



Este artigo surgiu a partir de uma recente experiência com um colega de trabalho que me fez refletir sobre a relevância da Comunicação Não Violenta (CNV) em todos os aspectos da vida.&nbsp;



Quando aplicada de maneira eficaz, a CNV tem o potencial de minimizar atritos interpessoais; no entanto, quando ignorada, pode causar uma má impressão no ambiente corporativo, onde muitas vezes não há uma segunda chance para se explicar.



A situação em questão ocorreu quando uma funcionária respondeu a uma demanda de um cliente com uma abordagem que poderia ser interpretada como impaciente ou excessivamente imperativa: “Como eu já disse em outra conversa, estou fazendo e vou entregar o trabalho assim que terminar”. Embora sua intenção fosse indicar que já estava ciente das instruções, a escolha das palavras soou impaciente.



Como gestora, ao observar o fluxo de mensagens, sugeri uma reformulação: “Claro, conforme combinamos, cumprirei a tarefa no prazo acordado”. Essa simples mudança não apenas suavizou o tom, mas também exemplificou a importância da CNV no ambiente corporativo, especialmente entre a nova geração que está ingressando no mercado de trabalho.



Embora a primeira resposta possa ser interpretada como falta de educação, garanto que não foi essa a intenção, considerando o perfil da pessoa. Sua comunicação reflete um estilo que é comum entre a chamada &#8220;Geração Z&#8221;, que cresceu em um mundo digital onde a comunicação é rápida e direta. Essa familiaridade com interações online pode levar a mal-entendidos em ambientes formais, e a falta de vivência presencial pode dificultar a transmissão de empatia e a identificação de nuances no tom da comunicação. Como resultado, as respostas podem soar mais ríspidas ou impacientes do que realmente se pretende.



Desenvolvida por Marshall B. Rosenberg, a CNV é uma abordagem que busca construir conexões mais autênticas e respeitosas. Ao aplicar seus princípios, podemos transformar a forma como nos comunicamos, promovendo um ambiente onde todos se sintam ouvidos e valorizados, seja no trabalho ou na vida pessoal. Vamos explorar os principais pilares da CNV que podem ser particularmente úteis nesse contexto:



1. Observação Sem Julgamento: Em vez de fazer uma afirmação que possa soar crítica, é mais eficaz relatar o que foi observado de maneira neutra. Por exemplo, ao invés de “Você não está entregando as tarefas a tempo”, pode-se dizer “Notei que a entrega das tarefas tem sido posterior ao prazo combinado”.



2. Expressão de Sentimentos: Incentivar a expressão honesta de sentimentos é crucial. Um colaborador pode compartilhar: “Sinto-me ansioso quando não recebo atualizações sobre o projeto”, ao invés de dizer “Você deveria me informar”.



3. Identificação de Necessidades: É importante reconhecer as necessidades subjacentes aos sentimentos. Em vez de criticar, um funcionário pode expressar: “Preciso de mais clareza sobre as expectativas para que eu possa trabalhar de forma eficaz”.



4. Fazer Pedidos Claros: Pedidos devem ser diretos e específicos. Em vez de solicitar “Você poderia ser mais proativo?”, pode-se pedir: “Você pode me enviar um resumo do projeto até sexta-feira?”.



5. Empatia Ativa: Ouvir com atenção e empatia é fundamental. Isso significa não apenas ouvir as palavras, mas também compreender as emoções por trás delas. Um exemplo seria: “Entendo que você está se sentindo sobrecarregado com as tarefas atuais”.



6. Reconhecimento e Validação: Agradecer e reconhecer os esforços dos colegas contribui para um ambiente positivo. Um simples “Agradeço por sua ajuda com o relatório, isso fez a diferença” pode aumentar a motivação e fortalecer os laços.



7. Autocuidado e Responsabilidade Pessoal: A CNV nos encoraja a cuidar de nós mesmos e a assumir responsabilidade por nossas emoções e reações, algo vital em um ambiente de trabalho onde a pressão pode ser alta.



A experiência da funcionária mencionada ilustra a necessidade de cultivar uma comunicação mais empática e cuidadosa, em todas as áreas da vida. À medida que a nova geração se integra ao mercado de trabalho, é fundamental que aprendam a importância da comunicação clara e respeitosa.



Ao adotar os princípios da Comunicação Não Violenta, tanto líderes quanto colaboradores podem criar um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo, onde todos se sintam valorizados e ouvidos.&nbsp;



Vale ressaltar que quanto mais você a pratica no dia a dia, em suas relações pessoais, mais autêntica ela se torna no contexto profissional. Assim, a vida como um todo flui de maneira mais harmoniosa.



Que possamos todos nos comprometer a praticar a CNV, transformando o cotidiano corporativo em um espaço de aprendizado, respeito e colaboração. Juntos, podemos construir um futuro onde a comunicação é uma ponte, não um obstáculo.



Espero que essa versão revisada atenda às suas expectativas e transmita a mensagem de forma clara e impactante! Se houver mais ajustes ou adições que você gostaria de fazer, estou aqui para ajudar!&nbsp;

O despertar da Comunicação Não Violenta aplicada no ambiente corporativo

Quando aplicada de maneira eficaz, a CNV tem o potencial de minimizar atritos interpessoais; no entanto, quando ignorada, pode causar uma má impressão no ambiente corporativo

O despertar da comunicação não violenta aplicada no ambiente corporativo

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/08/21140312/CAPAS-MATERIA-SITE-GRANDES-2000px-1-35.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

Talvez o maior diferencial competitivo hoje não seja quem recebe mais “sim”. Mas quem consegue sustentar, interpretar e usar o “não” como parte do caminho



Existe uma diferença silenciosa e decisiva entre quem trava diante de um “não” e quem avança a partir dele.



A maioria das pessoas encara a negativa como um ponto final. Um corte seco. Um sinal de rejeição. E, muitas vezes, é mesmo. O “não” existe, é real, e nem sempre vem com explicação, cuidado ou segunda chance.



Mas no mundo dos negócios e da carreira, existe uma camada mais estratégica que poucos acessam: o “não” como informação.



E quem aprende a ler essa informação, passa a jogar em outro nível.



Porque nem todo “não” é igual.



Existe o “não” que significa falta de timing.



O “não” que revela desalinhamento de expectativa.



O “não” que expõe percepção de valor.



E, talvez o mais negligenciado de todos, o “não” que diz mais sobre quem está do outro lado do que sobre você.





O problema é que, na pressa de reagir emocionalmente, a gente não interpreta. A gente apenas sente.



E sentir não é suficiente para crescer.



Ao longo da minha trajetória, vi oportunidades serem perdidas não por falta de competência, mas por falta de leitura. Profissionais excelentes desistindo cedo demais, propostas sendo abandonadas no primeiro obstáculo, negociações encerradas antes de serem, de fato, compreendidas.



Enquanto isso, outros não necessariamente mais preparados, avançavam. Não porque ouviam mais “sim”, mas porque sabiam sustentar o “não”.



Eles perguntavam. Ajustavam. Reposicionavam. Tentavam de novo, de outro jeito.



E aqui está o ponto-chave:



negociação não começa no “sim”. Começa no primeiro “não”.



É ali que você descobre o que está em jogo de verdade.



Se o valor não ficou claro, a comunicação precisa ser revista.



Se a proposta não conectou, talvez o problema não seja o conteúdo, mas o enquadramento.



Se houve resistência, vale investigar: é objeção real ou falta de confiança?



Ler o “não” exige maturidade. Porque significa sair do lugar confortável de “não fui escolhido” para o lugar mais desafiador de “o que exatamente não funcionou aqui?”.



E nem sempre a resposta será agradável.



Mas sempre será útil.



Isso não significa insistir em tudo. Existe, sim, o momento de recuar. De entender que não é ali, não é agora, ou simplesmente não é para você.



A inteligência está em saber diferenciar.



Porque quem tenta transformar todo “não” em “sim” se desgasta. Mas quem aprende com cada “não” se fortalece.



Da próxima vez que estiver diante de uma negativa, não desista como primeira opção, mas reflita o que fazer com eles.



Talvez o maior diferencial competitivo hoje não seja quem recebe mais “sim”. Mas quem consegue sustentar, interpretar e usar o “não” como parte do caminho.



Quando você aprende a ler o “não”, você deixa de depender do “sim”. E passa a construí-lo.

Quem aprende a ler o “não”, negocia melhor o “sim”

Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece



Não estou falando do saldo na conta, nem do número de seguidores, tampouco do cargo que aparece na assinatura do e-mail. Estou falando daquilo que ninguém vê, mas todo mundo sente.



A sua reputação quando você sai da sala.&nbsp;A confiança que seu nome desperta.&nbsp;A coerência entre o que você diz e o que você faz. Esse é o capital invisível.



Ele não entra no LinkedIn, mas decide se você será lembrado em uma conversa estratégica. Não aparece no portfólio, mas define se alguém apostaria em você para liderar um projeto delicado. Não se compra. Não se improvisa. E, principalmente, não se constrói da noite para o dia.





Em um mercado obcecado por performance e métricas, muita gente investe pesado no que é visível: marketing pessoal, exposição constante, frases de impacto. Mas negligencia o essencial. Porque capital invisível não se constrói com discurso. Se constrói com consistência.



Como você reage quando é contrariado?



Como trata alguém que não pode lhe oferecer nada em troca? Cumpre o que promete mesmo quando não há aplauso? É nessas brechas que seu patrimônio real é revelado.



Grande parte das oportunidades mais relevantes não nasce de processos formais. Nasce de indicações. De recomendações. De alguém dizendo: “Pode confiar”. E confiança é resultado de histórico.



Você pode ter competência técnica impecável. Mas, sem credibilidade, ela não sustenta uma crise. Pode ter visibilidade. Mas, sem coerência, ela não resiste ao primeiro erro.



O capital invisível é o que permanece quando o título muda. É o que sustenta sua imagem quando um projeto falha. É o que faz seu nome circular positivamente mesmo na sua ausência.



E aqui está a provocação: você tem construído ou corroído o seu?



Porque ele está sendo formado todos os dias. Em cada reunião. Em cada resposta atravessada. Em cada prazo cumprido ou ignorado. Em cada postura ética ou conveniente. Não existe neutralidade na construção reputacional. Ou você investe, ou você perde.



Num mundo que valoriza o que pode ser exibido, talvez o verdadeiro diferencial esteja justamente no que não aparece. O capital invisível é silencioso, mas poderoso. Não gera aplauso imediato. Gera legado.



Então, volto à pergunta:&nbsp;Você sabe qual é o seu capital invisível?&nbsp;E mais importante, ele está trabalhando a seu favor ou contra você?

Você sabe qual é o seu capital invisível?

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



&nbsp;



&nbsp;



&nbsp;

O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O despertar da Comunicação Não Violenta aplicada no ambiente corporativo

Iza França

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

Sobre o autor

Iza França

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional