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O sucesso de uma empresa passa com certeza pelo processo de organização. O verbo organizar deve ser uns dos mais conjugados pelos empresários e/ou gestores de negócios, e de maneira alguma pode-se dizer que este é um caminho fácil, pois demanda de muito tempo e investimento financeiro para iniciar este processo, que felizmente ou infelizmente não tem fim, a empresa jamais estará organizada o suficiente para encerrar essa atividade.
Para aqueles que pretendem abrir um pequeno negócio, é extremamente importante que o processo de organização comece com passos simples, como por exemplo:

&#8211; Definir o quadro funcional o mais enxuto possível;
&#8211; Estabelecer com clareza a descrição de função para cada cargo;
&#8211; Definir as regras de comando e subordinação;
&#8211; Definir os processos e procedimentos adotados em toda a empresa;
&#8211; Estabelecer princípios e regras transparentes para a gestão empresarial, principalmente se a mesma for conduzida por mais de um proprietário;
E após os primeiros passos da empresa com certeza ira surgir necessidades e carências no processo de condução dos negócios, e uma das primeiras a encabeçar esta lista com certeza será algo relacionado a sistema de informação. Pois as decisões tomadas pelos gestores do negócio deverão ser embasadas em uma informação concreta e de qualidade, pois a eficácia da organização depende de itens como planejamento, controle, direção e organização. Sendo assim, até mesmo uma micro empresa necessita do básico em termos de organização para se manter competitiva no mercado, podemos citar:
&#8211; Cadastro de clientes;
&#8211; Cadastro de fornecedores;
&#8211; Cadastro de produtos;
&#8211; Movimentação e controle dos estoques (entradas e saídas de produtos);
&#8211; Contas a pagar;
&#8211; Contas a receber;
&#8211; Fluxo de caixa.
Assim, é pertinente expor que o citado acima é apenas um destacamento de alguns pontos importantes para aqueles empreendedores que são movidos apenas pela paixão, de maneira alguma é uma receita que possa indicar o caminho do sucesso, pois aqui se encontra apenas a ponta do iceberg. É extremamente recomendável que os empreendedores de plantão busquem o conhecimento e o aprofundamento em todas as questões relacionadas ao nicho de mercado em que estão ou que pretendem adentrar. Sucesso a todos.

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É extramente necessário um mínimo de organização para se aventurar na abertura de uma empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O tema liderança no contexto empresarial deve ser tratado como um diferencial de competitividade, as empresas estão em intensa disputa por mercados, clientes, fornecedores e principalmente bons resultados. Neste cenário as equipes são exigidas ao máximo, busca-se extrair das pessoas comprometimento, eficiência, dedicação e produtividade, e o papel do líder neste contexto se torna o fiel da balança. Diante dessa realidade, o líder passa a ter muitas responsabilidades, e deixa de ser visto apenas como o "chefe" e torna-se um facilitador, orientador e formador de conceitos e de pessoas dentro das organizações. O líder deve indicar o caminho, estar à frente de seus liderados apresentado as possibilidades, dando as condições necessárias para que os colaboradores possam remar para o mesmo objetivo, ou seja, um norte comum, pois, por mais eficiente que possa ser um gerente, um encarregado, jamais conseguirão sozinhos atingir o sucesso, há uma necessidade evidente da participação da equipe, ou seja, as pessoas que compõem este time devem estar integrados, envolvidos e comprometidos, só assim os objetivos organizacionais serão atingidos, e essa é uma das tarefas mais árduas e importantes da liderança, formar pessoas e na interação destas, formar equipes com espírito de time.A formação de uma equipe não é tarefa fácil, ou rápida, pelo contrário, demanda tempo, esforço e paciência, às vezes o líder tem que fazer o papel de "pai, de irmão mais velho, e até mesmo de conselheiro para diversos assuntos", mas sem dúvida é uma atividade gratificante, depois de algum tempo poder perceber nas pessoas o amadurecimento profissional e muitas vezes se deparar com o nascimento de um grande profissional. Segue algumas dicas simples que colaboram na formação de equipes. 1- Definir metas: a definição de metas é um instrumento muito eficaz na formação de equipes, pois definem aonde se quer chegar, apresenta o objetivo que se espera da equipe. Vamos citar algumas que podem ser usadas: faturamento esperado para o setor, aumento do número de clientes, redução de despesas para o departamento, e diversas outras. 2- Utilizar o feedback: o feedback deve ser utilizado nas situações positivas e negativas, não espere algo de errado ocorrer para dialogar com sua equipe. O feedback deve sempre ocorrer da forma mais honesta e transparente possível, objetivando melhorias nos processos, orientação, elogios e cobranças para a evolução pessoal. E, além disso, é importante que o líder deixe o canal de comunicação aberto com a equipe para que ele possa receber feedback deles também. 3- Reconhecimento: Reconhecer, premiar, investir nas pessoas é muito importante e isso pode ser feito de várias formas: participação nos resultados auferidos, homenagens (colaborador do mês), apoio financeiro para participação em cursos de atualização e de desenvolvimento pessoal. E também em atitudes mais simples, como por exemplo: dar os parabéns quando algo tiver sido bem feito, elogiar um funcionário que atende um cliente com um sorriso, dentre outras. O reconhecimento tem um forte significado para o funcionário, pois dá sentido de utilidade e valorização, aumenta a auto-estima e também cria um clima favorável para os próximos desafios. 4- Delegar Responsabilidades: Dentro de uma equipe às funções devem ser distribuídas, cada componente deve assumir a responsabilidade de executar determinadas tarefas, e também cada um deve assumir algumas autonomias nas tomadas de decisões, é muito importante que o líder permita a participação da equipe nas tomadas de decisão, sabedores que nem todas as situações permitem a participação da equipe.Outro ponto que se faz necessário apresentar é o papel do líder como educador dentro da empresa, o líder deve influenciar as pessoas por meio do seu próprio comportamento, uma vez que os colaboradores aprendem pelo processo (Espelho), ou seja, muitas pessoas de sua equipe irão se espelhar em suas atitudes, em seu comportamento, na sua forma de tomar decisão, em seu senso de justiça, e em sua forma de administrar conflitos, dentre outros pontos. Desta forma é comum ler ou ouvir em palestras e cursos que a equipe "é a cara do seu líder", assim podemos entender como é importante a figura do líder para a empresa, pois além de gerir recursos financeiros da empresa ele atua diretamente no bem maior de qualquer organização, o ser humano.Para encerrar vamos falar de algumas qualidades que se fazem necessárias aos lideres. - Humildade, sem humildade não se chega a lugar nenhum; - Senso de justiça; - Capacidade de planejamento; - Dedicação e entusiasmo em tudo que for fazer; - Saber delegar; - Empatia e ética profissional, sempre; - Saber administrar conflitos; - Repassar conhecimento, conceitos e filosofia da empresa; - Acessibilidade, o líder sempre deve estar disponível para a sua equipe; Lembrando que esses são apenas alguns itens citados, às características de grandes lideres vão muito além desses poucos elencados. Assim, é interessante ratificar que para ocupar um cargo de liderança dentro de uma organização não é tarefa simples, exige competência, dedicação e conhecimento.Sucesso a todos.

Liderança  o líder educador e formador

Este artigo não tem o objetivo de apresentar a DRE – Demonstração do Resultado do Exercício, como uma ferramenta da contabilidade destinada apenas para fins legais e fiscais. A idéia é apresentá-la como uma ferramenta de gestão interna da organização, como, um poderoso instrumento que irá colaborar com o gestor do negócio. É de fato depositar um olhar crítico sobre os números contábeis mensurando a eficiência da organização ali demonstrada. É do saber da grande maioria que a competitividade empresarial é acirrada, muitas vezes não é o grande que se destaca, e sim aquele que detém o conhecimento independente do porte da empresa, partindo desse pressuposto como verdadeiro, o sistema de informação interno de uma empresa deve estar desobstruído como as artérias de um organismo vivo e saudável. Ou seja, a informação passa a ser o combustível vital de uma organização, ela conduz o gestor a tomar decisões corretas, e é neste cenário que podemos adicionar a DRE como ferramenta de destaque. A DRE não precisa necessariamente ser trabalhada apenas como demonstrativo global de resultado da empresa, ou de unidades de negócio no caso das organizações que possuem mais de uma filial. A intenção aqui é aplicar a ferramenta num nível mais específico, utilizar a DRE na apresentação de resultados setoriais, ou seja, cada gestor de departamento conhecer exatamente qual foi à contribuição específica do seu setor em relação ao resultado global auferido pela empresa. Neste cenário de disseminação da informação é possível colher frutos independente do ramo de atuação da empresa, para facilitar o entendimento do exposto, vamos exemplificar. Imaginemos um supermercado, o gerente geral recebe a DRE mensal de sua loja, a primeira coisa que ele vai olhar com certeza será a última linha - resultado líquido e vai avaliar aquele número e compará-lo com sua meta. Independente se o resultado for positivo ou negativo, ele vai necessitar tomar atitudes e ações, que variam entre elogios, cobranças, mudanças de estratégias comerciais e comportamentais, dentre várias outras possíveis, mas, as perguntas são as seguintes: Quem ele deve elogiar, quem ele deve cobrar, qual departamento trouxe melhor ou pior resultado? Continuemos refletindo o mesmo contexto, apenas acrescentado que ao invés do gerente geral receber uma única DRE mensal de sua loja, ele receba a geral acompanhada de outra DRE separada por departamentos de sua loja:- DRE – Depto de Frios;- DRE – Depto de Açougue;- DRE – Depto de FLV;- DRE – Depto de Panificadora;- DRE – Depto de Eletrodomésticos;- DRE – Depto de Espaço Gourmet;- DRE – Depto de Mercearia, e outros.Aquelas perguntas do parágrafo anterior seriam respondidas de forma automática, uma ferramenta neste perfil facilitaria a gestão da loja de maneira impressionante. E, além disso, cada gestor de departamento seria cobrado pelo desempenho de sua equipe na contribuição do resultado geral da empresa. A transparência da informação colaboraria para a formação de equipes comprometidas com os resultados da organização. E por fim, a prestação de contas em relação aos resultados da empresa seria específica para cada setor, todas as informações contidas na DRE, poderiam ser avaliadas e discutidas em reuniões entre o gerente geral, os gestores e as equipes dos departamentos, e assim, poderiam debater assuntos, tais como:- Receita auferida pelo departamento versus metas estipuladas;- Despesas operacionais do departamento versus as metas;- Trabalho de contenção em itens específicos das despesas;- Evolução do faturamento no departamento;- Evolução do resultado auferido pelo setor;- Alteração e/ou manutenção de estratégias diversas;E todos os itens poderiam ser trabalhados através de dados históricos, realizar comparações em relação aos meses e até mesmo a anos anteriores, com o objetivo de mensurar e acompanhar a evolução real do departamento em relação as expectativas da organização.Sucesso a todos.

A importância da DRE aplicada como sistema de informação

As dificuldades das empresas em permanecerem por longos anos no mercado é uma realidade vista nos índices apresentados pelas associações de classes por todo o país. Não é objetivo desse artigo discutir os fatores macros e micros econômicos que levam as empresas a esse desfecho, e sim, apresentar o papel importante que pode desempenhar a área de controladoria na suavização das dificuldades encontradas pelas organizações em permanecerem saudáveis e ativas por longos períodos. Para tornar a leitura mais agradável será abordada a aplicação da controladoria focada apenas na geração da informação gerencial. A sobrevivência das empresas depende cada vez mais da tomada de decisão rápida e assertiva por parte dos gestores, não existe mais espaço para uma gestão baseada no "achômetro", e é neste contexto que surge a necessidade de um sistema de informação gerencial que apresente ferramentas que promovam o apoio aos gestores dos diversos departamentos funcionais da organização e principalmente aos administradores do negócio.
 É comum alguns empresários terem a falsa impressão de que a empresa possui um controle de gestão, apenas por possuir um programa de computador que registra as suas vendas, despesas, e que gera alguns relatórios básicos, como por exemplo: contas a pagar, contas a receber, vendas por produtos e outros. A grande parte dos programas de informática disponíveis no mercado disponibiliza o que podemos chamar de "dados", que na maioria dos casos são poucos consistentes para a tomada de decisão. Nesta lacuna que entra o profissional de controladoria que deve atuar na "garimpagem dos dados" e na transformação destes, em informação. De posse da informação trabalhada os gestores poderão tomar as decisões mais eficazes que conduzam a organização aos resultados planejados e esperados.
 Outro ponto que vale a pena destacar em relação ao controle de gestão é a de que muitos acreditam na premissa: se a empresa está atingindo as metas de venda, a situação é confortável e saudável, em muitos casos isto não é verdade. É extremamente necessário que as organizações trabalhem com ferramentas de gestão, que mensure os resultados econômicos e financeiros com fidelidade, para que os administradores consigam realizar o planejamento e o controle da gestão com clareza e assertividade, pois informações distorcidas podem mascarar uma situação de comprometimento financeiro e levar a empresa a sérias dificuldades, ou até mesmo a falência.
 Enfim, saliento que com o incremento das dificuldades naturais dos mercados competitivos, crises econômicas e aumento da competição empresarial, o papel da área de controladoria dentro das empresas, passará a ter maior destaque e com certeza será um dos atores principais no processo de evolução e organização das empresas no Brasil.

Controladoria focada nas informações

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

O empreendedor organizado

Celso Flausino

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Celso Flausino

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