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Elevação das 
mensalidades dos sistemas, vendas de empresas fornecedoras de software, 
surgimento de franquias&#8230;.o mercado contábil passa por grandes alterações!
O que trago neste 
artigo pode mudar muito a forma como a maioria dos escritórios estão 
organizados. São mudanças silenciosas, mas significativas, coloquei-as em ordem 
cronológica &#8211; dentro do possível &#8211; espero que contribua para que você possa 
analisar e pensar no futuro da sua empresa de contabilidade:
Em Janeiro de 2012 &#8211; Repercute o reajuste considerado muito elevado referente às mensalidades dos 
sistemas da Prosoft, o que gerou grande reclamação dos clientes. Não sei o que 
gerou em termos de migração de clientes, mas que onerou quem está começando assim 
como os pequenos escritórios não tenho dúvidas. A empresa justificou o aumento 
sendo devido aos custos com SPED, inovações tecnológicas, capacitação de 
funcionários, etc.
Em 20/06/2012 &#8211; A 
Britânica Sage adquiriu 75% da Folhamatic, passando a ter uma participação 
majoritária.
Em 25 de julho de 
2012 &#8211; Foi notícia no site do Terra o surgimento de franquias de contabilidade 
no Brasil, neste cenário atuam NTW 
Contabilidade e Gestão Empresarial, a CSL Assessoria Contábil e mais 
recentemente a Tactus – do palestrante Anderson Hernandes &#8211; o que estas 
empresas oferecem é principalmente know-how, uma marca já reconhecida no 
mercado e uma boa estrutura de apoio. Não entrarei em detalhes das franquias, 
não é esse o objetivo do artigo, mas sim destacar uma novidade que pode virar 
tendência e até mesmo no longo prazo eliminar as marcas próprias dos pequenos 
escritórios, que podem passar a usar o nome de uma destas franquias ou de 
outras que venham a surgir.
As franquias contábeis 
são ainda, um movimento tímido, mas que considero irreversível. Portanto, fique 
de olho neste movimento. 
Em 21 de setembro de 
2012 &#8211; A Britânica Sage Group novamente age no mercado de software contábil, e 
através da Folhamatic, compra a EBS sistemas e a Cenize Informática. Ambas 
adquiridas foram incorporadas a Folhamatic.
Em 20/05/2013 &#8211; A 
editora holandesa, Wolters Kluwer adquiri a Prosoft.
O que podemos concluir 
de todo esse movimento, como ele afeta os escritórios de contabilidade?
Vamos lá, sem fazer 
&#8220;futurologia&#8221;, mas observando o que acontece hoje no mercado, posso 
concluir o seguinte:
1 &#8211; Elevação das 
mensalidades: com todo o custo que estas empresas vem tendo para capacitar seu 
pessoal fora os investimentos em tecnologia, os reajustes das mensalidades dos 
softwares serão irreversíveis, algumas empresas poderão até manter o valor, mas 
terão que adequar ao perfil de cada cliente contábil: iniciante, intermediário 
e avançado. Já os escritórios contábeis são obrigados a repassar estes custos 
para seus clientes. 
2 &#8211; A venda das 
empresas fornecedoras de software é outro caminho sem volta, pelo visto não 
teremos mais tantas opções de fornecedores à longo prazo. Outras fornecedoras 
de software devem ser adquiridas por empresas maiores e principalmente de fora 
do país.
3 &#8211; As franquias: 
mesmo sendo tímido este movimento, ele será irreversível, até mesmo para cobrir 
os custos referentes à elevação de mensalidades e ao movimento de aquisição de 
empresas de software. Grandes empresas de contabilidade sob a forma de 
franquias são uma boa opção para quem irá iniciar no mercado ou para quem passa 
por problemas de crescimento.
Onde fica o pequeno 
escritório contábil neste cenário?
Posso afirmar que 
empreender sozinho não será mais possível.
Administrar um 
Escritório Individual será uma tarefa além de árdua, com curtíssima 
longevidade, são muitas tarefas, com mensalidades dos sistemas altas, pois 
parece que algumas empresas de software já não tem interesse em ter escritórios 
pequenos na sua carteira de clientes.
Concluindo, talvez fique assim: de um lado 
grandes grupos de fornecedores de software, do outro lado grandes escritórios 
contábeis de marca própria e as franquias.

O futuro do mercado contábil

O que trago neste artigo pode mudar muito a forma como a maioria dos escritórios estão organizados. São mudanças silenciosas, mas significativas, coloquei-as em ordem cronológica - dentro do possível - espero que contribua para que você possa analisar e pensar no futuro da sua empresa de contabilidade

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Na novela o Outro Lado do Paraíso, que está no ar, ocorre uma circunstância no garimpo que faz parte da trama e que podemos muito bem fazer um link com a realidade corporativa que muitos de nós conhece por ter vivenciado ou por alguém ter relatado.
No capítulo que foi ao ar hoje, dia 03/04/2018, as dificuldades de Zé Vitor como líder – ou nas palavras do personagem “chefe” – ficam mais marcantes, pois a dona do garimpo, a personagem Sofia diz o seguinte:
- O que está havendo Zé Vitor? Este garimpo está rendendo bem menos do que na época do Mariano (antigo chefe dos garimpeiros)?
Mariano que está próximo responde:
- É que antes eles trabalhavam com alegria e agora trabalham na base da chibata!
Logo que Mariano encerra sua frase, Zé Vitor demonstra contrariedade e grita:
- Bora cambada, vamo produzir, é agora, não quero ver ninguém parado!
Mariano, diferente de Zé Vitor, era além de chefe o exemplo de líder que todos querem seguir: tem domínio técnico da função, é carismático, defende a equipe, tem domínio moral sobre o grupo, mas sabe cobrar resultados.
O atual chefe do garimpo Zé Vitor, em quase todas as suas falas repete: “Agora eu sou chefe”, “Vocês tem que me obedecer pois agora eu sou chefe” ou ainda “vamo, vamo cambada, vamo produzir, vocês acham que isso aqui (o garimpo) é o que?”
O personagem Zé Vitor demonstra um total despreparo para a função, e podemos dizer que exemplifica muito bem casos de um líderes que saem do operacional (ele era bom na extração de esmeraldas) e passam a ser lideranças táticas (gerentes, encarregados) mas com extrema dificuldade de gerenciamento, insegurança e nenhum perfil de liderança.
Ele retrata situações onde muitas vezes a empresa perde 2 vezes: primeiro por perder um excelente colaborador operacional e segundo por torná-lo um gerente de nível médio para baixo.
Entendo que vale a reflexão: Sou líder ou sou chefe?
Posso ajudá-lo a entender sobre quem você é:
1 – Se você está mais preocupado com processos do que com pessoas, você é chefe! 2 – Se você precisa afirmar várias vezes que o comando é seu, que você é o líder….você é chefe! 3 – Se você mantém uma grande distância entre você e a equipe…..você é chefe! 4 – Se você acompanha o desenvolvimento técnico e comportamental da equipe…..você é líder! 5 – Se você entende que um bom ambiente é peça chave para a obtenção de resultados…..você é líder! 6 – Se você além de dar ordens tem domínio técnico da função…..você é líder! 7 – Se você não possui o domínio técnico mas procura aprender junto com a equipe….você é líder!
São apenas 7 dicas, mas fundamentais para o seu desenvolvimento como líder!
Então, gostou do artigo?
Espero que ele possa ajudá-lo no desenvolvimento das suas habilidades em liderança!

O chefe do garimpo e o líder corporativo!

Para as empresas que desejam ser encontradas pelo público alvo o marketing digital é a solução que mostra o maior número de recursos para alcançar este objetivo e também apresenta os melhores argumentos, todos comprovados aliás.
É difícil mensurar exatamente quantas pessoas – com real interesse no seu negócio – foram atingidas por um anúncio veiculado no rádio ou na televisão. Existe o perfil traçado de acordo com a programação exibida, etc. Mas este público que recebe um anúncio intrusivo durante a exibição do seu programa favorito de rádio ou televisão é exatamente o público que a sua empresa deseja? Se positivo, como estabelecer contato efetivo com ele?
O leque de perguntas é bem maior do que estas duas, mas demonstra a dificuldade que as mídias tradicionais tem em levar números precisos e medir o retorno sobre o investimento realizado pelo anunciante.
Temos a plena certeza que as mídias tradicionais não devem ser desprezadas, mas precisam ser readequadas para conduzir o público alvo para o site, para as mídias sociais e para as páginas de captura e de venda. E nestes locais iniciar sua jornada de compra.
Ao mesmo tempo que a pessoa inicia sua jornada de compra a sua empresa inicia sua jornada de venda! E se elas não se cruzarem em algum ponto com certeza sua empresa está abrindo espaço para um produto, serviço ou oferta da concorrência.
Mas como fazer este cruzamento? De forma básica, sua empresa deve entender o processo de compra e o comportamento do consumidor. Hoje ele assisti televisão ou lê jornal e pesquisa na internet ao mesmo tempo, faz comparações e muitas vezes acaba encontrando outras soluções que lhe são mais convenientes do que as oferecidas.
Pesquisar no Google é básico para o consumidor, visitar o site ReclameAqui também virou rotina. Imagine a empresa não estar no Google para ser encontrada mas estar presente no ReclameAqui, isto é péssimo para a reputação.
Mídias Sociais é outro fator relevante, mas curtidas dizem muito pouco, o importante é gerar contato qualificado e com poder de interesse nos produtos e serviços da empresa.
O público quer informação, conteúdo, promoções, lançamentos, etc. Mas será pela facilidade de encontrar sua empresa, pelas informações de como seu produto será relevante para ele, pela sua reputação e pelo seu atendimento que ele irá fazer negócios com a sua empresa.
Então não basta ser encontrado, é preciso criar uma relação entre o público alvo e sua empresa! É preciso conectar a Jornada de Compra dele com a Jornada de Venda da sua empresa.
Para concluir apresentamos três dicas para empresas e profissionais que desejam não apenas ser em encontradas mas realizar vendas de sucesso através do marketing digital, ambas são relevantes para implantar um Sistema de Vendas para Atrair Público e Vender, vamos lá:
<h4>1) Site Novo + Campanhas de Divulgação</h4>
A combinação “Site Novo + Campanhas de Divulgação” é perfeita para empresas e profissionais liberais que não tem presença na internet e desejam lançar sua marca, produtos e serviços.
Considero que empresas que não possuem site ou possuem mas a presença digital é pouco relevante possam começar com esta combinação. Empresas com sites estáticos e sem atualização também se encaixam neste perfil.
Empresas que estão entrando no mercado e precisam lançar marca, produtos e serviços também podem se beneficiar desta estratégia.
<h4>2) Página de Vendas + Campanha de Vendas</h4>
A combinação “Página de Vendas + Campanha de Vendas” é ideal para empresas e profissionais que tem presença na internet e desejam promover um produto ou serviço. Um exemplo é o caso de uma clínica de fisioterapia que precisa divulgar um tratamento especial e deseja alcançar um número relevante de pessoas ou reativar antigos clientes. Outro exemplo são escolas (técnicas, profissionalizantes e faculdades) que desejam criar campanhas de matrícula, lançar novos cursos, etc.
<h4>3) Jornada de Vendas/Sistema de Vendas Online</h4>
Este é o o processo completo de vendas que toda empresa deveria investir, podemos dividir aJornada de Vendas em várias etapas, cada etapa com um objetivo dentro um Processo de Vendas:
<ol><li>A Jornada de Atração para atrair o público alvo, gerar tráfego no site, cadastros, orçamentos;</li>
<li>A Jornada de Conversão é complementar e posterior a Jornada de Atração e é relevante para converter o público alvo em cliente;</li>
<li>A Jornada de Vendas é a soma das duas Jornadas a de Atração e a de Conversão, e tem como objetivo gerar público constante e vendas constantes e recorrentes;</li>
<li>A Performance em Vendas no meu entendimento deve fazer parte desta organização atendendo as necessidades de cada uma das etapas e também ajudar a desenvolver produtos/serviços, melhorar processos, aprimorar pessoas, definir pré venda e pós venda, estratégias e planejamentos, pesquisas de mercado e de satisfação e toda a gestão de marketing e vendas.</li>
</ol>Se você chegou ao fim deste artigo deve ter ficado claro que tudo depende e necessita de planejamento, organização e objetivos claros. Entender o momento da empresa, as circunstâncias do mercado e agir.
Aplicando estas dicas com certeza sua empresa entrará em um processo de vendas virtuoso, organizado, recorrente e com resultados que podem ser analisado e medidos.
Um grande abraço e sucesso!
Alexandre Ferrão – CEO da Web + Inteligente

Como sua empresa deve fazer para ser encontrada pelo público alvo

Não sou favor de neuras de final de ano onde em novembro se começam planejamentos para o ano seguinte, pois geralmente estes planejamentos pulam uma etapa muito importante que é a de avaliação daquilo que foi realizado, do que deu certo e pode ser melhorado ou daquilo que deu errado e precisa de correção.
Geralmente as empresas desejam um planejamento sem avaliações ou com avaliações muito superficiais, e assim fazem sucessivamente, o que acarreta em um ciclo muito perigoso que resulta na perda da capacidade de competição ano após ano.
Por mais que as empresas pressionem os colaboradores, novembro e dezembro são péssimos meses para planejamento, pois as pessoas estão com a cabeça no natal, no final de ano, nas férias, etc. Mas em compensação estes meses são ótimos para uma reavaliação, e a equipe irá render bem melhor se este aspecto dor levado em conta.
Para fazer o planejamento do ano inteiro considero Janeiro como sendo o ideal para isto. Mas daí alguém pode dizer: “Então você planeja em cima da hora?” ou ainda dizer assim: “Isto é improviso! Como um consultor vai planejar um ano inteiro começando em Janeiro?”.
A resposta é muito simples: “Eu já estou organizado dentro de um período de 3 anos”, em 2014 eu estabeleci um plano que chamo de Projeto Força de Vendas onde estabeleci um planejamento para 2014, 2015 e 2016. Então em 2015 eu ajustei e corrigi o que havia feito em 2014 e agora 2016 estou ajustando e corrigindo o que fiz em 2015.
E toda empresa deveria fazer o mesmo! É óbvio que existiu um esforço inicial significativo da minha parte, e uma boa dose estresse para organizar o planejamento de 3 anos, mas depois confesso que é muito simples realizar os meus ajustes e planejamentos.
Então não precisei entrar nesta “neura” da maioria das empresas. Mas existe um detalhe importante, eu sou justo comigo mesmo, pois não estabeleço metas e objetivos absurdos e desanimadores.
Por exemplo, estabeleci este ano o objetivo de conquistar 1 (um) bom cliente por mês!
 E dentro do meu conceito de um bom cliente é aquele que: paga bem, que pode investir, com visão de negócios, ambição, é organizado, tem bons controles internos e pessoas preparadas.
Então é melhor conquistar 1 (um) bom cliente por mês do que 4 ou 5 que atrasam o pagamento, que desejam mandar no meu serviço sem entender nada e que desejam milagres com nada investimento.
Parece simples, mas essa meta requer de mim um grande esforço físico, mental e emocional.
Essa combinação de esforços pode tanto ser as minhas fraquezas como também minhas forças, pois dependem muito do meu foco, da minha concentração, lucidez e objetivos bem claros. Considero isto como sendo meu ambiente interno, e requer um grau de sinceridade comigo mesmo muito grande.
Como atuo como Consultor de Marketing, preciso atentamente acompanhar o que acontece no meu MERCADO: como novas práticas, inovações, conceitos, etc. , assim como as novas tecnologias (principalmente as que afetam as comunicações e relações pessoais) e as mudanças no comportamento do consumidor, fora as tendências, mudanças políticas internas e externas, fatores econômicos e culturais. Tudo isto afeta o meu trabalho, e considero o meu ambiente externo.
Então eu levo em consideração o meu ambiente interno, o meu ambiente externo e analiso o meu portfólio de clientes e de serviços, e assim estabeleço o que preciso melhorar, mudar ou excluir (E isto inclui inclusive clientes).
E dentro disto eu estabeleço o meu projeto de vendas, ou como chamo para os meus clientes o Projeto Força de Vendas, que acredito que toda empresa deveria ter um e esse projeto deveria tratar desde a identidade visual até os relatórios de venda propriamente dito, um projeto para transformar a sua estrutura em uma estrutura vendedora!
É desta forma que faço o planejamento, e evito as correrias que considero completamente desnecessárias, vamos a um passo a passo? Veja:
<ol style="text-align:left;"><li>Primeiro eu estabeleço um planejamento de 3 anos, estabeleci este período pois considero o ideal devido as mudanças tecnológicas que podem afetar os meus serviços, maturação de novos mercados, etc.</li>
<li>Subdivido este planejamento em metas e objetivos menores, mensais, trimestrais, semestrais, etc. Nisto eu incluo os ajustes necessários, pois afinal nenhum planejamento deve ser inflexível, pelo contrário, deve ser sempre dinâmico.</li>
<li>Faço minha análise do ambiente interno, no meu caso, os meus esforços físicos, mentais e emocionais. Uma empresa deve levar em conta seus diferenciais internos como: pessoas, tecnologia, inovação, educação, agilidade, adaptação, etc.</li>
<li>Faço minha análise do ambiente externo: política econômica interna e externa, comportamento do consumidor, tendências, novos concorrentes, novas tecnologias, etc. Neste aspecto uma empresa se assemelha muito pois ambos sofremos o impacto dos mesmos fatores externos, salvo questões muito específicas como a legislação que direcionam o caminho de determinadas atividades, etc.</li>
<li>Em quarto lugar tenho bem estabelecido o meu projeto de Força de Vendas, com a minha metodologia que define o tipo público que desejo trabalhar, dentro de outros aspectos.</li>
<li>Passo a monitorar o meu resultado com base em métricas e índices de desempenho pré-estabelecidos. Eles irão garantir o quanto estou próximo ou não dos meus objetivos.</li>
</ol>Estes passos deveriam ser seguidos por todas as empresas, desde a menor a que está iniciando agora, até empresas maiores e já consolidadas no mercado.
Somente com planejamento e organização de longo prazo, com metas e objetivos claros, com índices de desempenho e métricas é que se torna possível estabelecer um processo de melhoria contínua.
Mas é necessário um reforço para algo essencial não ser esquecido: não crie planejamentos, metas e objetivos rígidos demais, pois o mercado (pessoas, tecnologias, legislações, etc.) é dinâmico e exige empresas flexíveis e prontas para respostas rápidas!
Outro detalhe fundamental: crie métricas, índices de desempenho, acompanhe os números da sua empresa, avalie e reavalie.
Um grande abraço e ótimas vendas!

Você e sua empresa estão preparados para 2016? Eu conto como estou preparado!

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

Agora é rápido demais: por que C-Levels confundem sabedoria com velocidade?

O que destruiu o OKR de empresas sérias não foi a metodologia. Foi a fonte que usaram para implementar. E esse erro tem nome, origem e consequência mensurável.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o motivo mais comum de falha no OKR em grandes empresas?</h2>



O OKR de grandes empresas não falha por falta de esforço, budget ou time. Falha por prepotência: a certeza de que aprender o suficiente sobre algo complexo é mais rápido do que aprender certo.



A metodologia que move Google, Intel, LinkedIn e Spotify é implementada com um vídeo, um livro e uma pessoa disponível — e ninguém questiona a fonte antes de começar.



Esse é o motivo. E ele é mais simples do que qualquer CEO quer admitir.



<h2 class="wp-block-heading">O vídeo mais famoso de OKR do mundo já foi corrigido pelo próprio autor</h2>



O vídeo de OKR mais assistido do planeta contém erros conceituais relevantes. O mesmo autor gravou um segundo vídeo corrigindo esses erros.



Quase ninguém viu o segundo.



O primeiro tem dezenas de milhões de visualizações. O segundo, uma fração marginal. Isso significa que a base de implementação de OKR de milhares de empresas no mundo está fundamentada em uma versão que o próprio autor já corrigiu publicamente.



Se a sua implementação começou por esse vídeo — e a maioria começa — você partiu de uma fundação com falha conhecida, documentada e ignorada.



<h2 class="wp-block-heading">O livro mais famoso de OKR descreve uma prática dos anos 2000</h2>



"Avalie o que Importa", de John Doerr, é uma obra importante — e é baseada na prática da Intel e do Google dos anos 2000. A metodologia, o mercado e as organizações evoluíram significativamente desde então.



Ciclos mais curtos. Estruturas mais horizontais. Times menores com mais autonomia. Várias premissas do livro não se aplicam mais ao contexto atual de scale-ups e empresas de crescimento acelerado.



Usar o livro como único guia de implementação é navegar uma cidade moderna com um mapa de vinte anos atrás. O destino existe. O caminho mudou.



<h2 class="wp-block-heading">O curso de OKR que seu time fez não foi criado para ensinar OKR</h2>



Plataformas de cursos abertos são marketplaces de atenção. O instrutor que vende OKR hoje vendeu gestão ágil no ano passado e venderá IA no próximo.



O problema não é o formato. É a origem do conhecimento: alguém que aprendeu a metodologia pela mesma fonte que você está evitando — e reembalou em módulos com boa thumbnail.



Curso aberto pode ser ponto de partida para curiosidade. Nunca base para decisão estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas sérias não percebem que estão implementando errado?</h2>



Porque a sequência de erros parece razoável em cada etapa — e a prepotência fecha o ciclo no final.



O padrão se repete:



<ul class="wp-block-list">
<li>Fonte com erro — vídeo popular, livro desatualizado ou curso genérico</li>



<li>Pessoa errada — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão</li>



<li>Sem validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma correção de rota</li>



<li>OKR vira teatro — lista de tarefas renomeada, não driver estratégico</li>



<li>Conclusão — "OKR não funciona para nós"</li>
</ul>



A conclusão protege o ego. E garante que o erro se repita na próxima tentativa.



<h2 class="wp-block-heading">100% dos OKRs bem implementados entregam resultado</h2>



Essa afirmação não é otimismo. É observação de campo.



Em todos os casos de OKR que falharam que conheci ou soube ao longo da carreira, a causa foi sempre a mesma: erro de implementação. Fonte errada. Pessoa errada. Processo errado. Conclusão equivocada após a falha.



Nenhum caso de falha foi causado pela metodologia.



E o inverso também é verdadeiro: toda implementação feita com rigor metodológico, pela pessoa certa, com acompanhamento real, entregou resultado. Sem exceção.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de implementar com a fonte errada?</h2>



Não é apenas o tempo perdido. É o crescimento que não aconteceu.



A Invent saiu de R$ 12M para R$ 45M após implementação estratégica real de OKR. A Ethiack foi de €500k para €17M. Em ambos os casos, o esforço do time era o mesmo. O que mudou foi onde esse esforço foi concentrado.



Cada mês com OKR de teatro é um mês de crescimento potencial desperdiçado.



<h2 class="wp-block-heading">Como verificar se sua implementação foi baseada em fonte errada?</h2>



Três perguntas antes de qualquer decisão:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quem implementou? Essa pessoa tinha visão do negócio, poder de decisão e repertório estratégico real — ou era o analista disponível?</li>



<li>Qual foi a fonte? Vídeo, livro ou curso popular — ou alguém que já fez funcionar em contexto real?</li>



<li>O que aconteceu quando falhou? A conclusão foi "implementamos errado" ou "OKR não funciona"?</li>
</ol>



Se qualquer resposta for incerta, o risco de teatro é alto — e o custo já está rodando.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o problema nunca foi o OKR</h2>



OKR não falha. Implementação falha.



E implementação falha quando a empresa trata algo estratégico com atenção proporcional a uma tarefa operacional — um vídeo, um livro de vinte anos, um curso barato, uma pessoa disponível.



A metodologia que move as empresas mais valiosas do mundo merece ser tratada com a seriedade que essas empresas tiveram ao adotá-la.



A pergunta que fica: você tem certeza de que a sua implementação foi feita do jeito certo — ou apenas acredita que foi?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



Por que o OKR falha em grandes empresas se é usado pelas maiores do mundo? Porque a implementação foi baseada em fontes erradas ou desatualizadas — não porque a metodologia falha. Google e Intel não implementaram com vídeo no YouTube. Implementaram com rigor, iteração e acompanhamento especializado.



O livro "Avalie o que Importa" ainda é válido? É uma referência histórica importante. Mas descreve a prática dos anos 2000 — e muita coisa evoluiu. Usá-lo como único guia é trabalhar com um mapa desatualizado de uma cidade que cresceu.



Curso online é suficiente para implementar OKR estratégico? Para entender o conceito básico, pode ajudar. Para implementação estratégica real, não. O conhecimento necessário para transformar OKR em driver de crescimento não cabe em módulos genéricos.



Existe algum OKR bem implementado que não funcionou? Não. 100% das implementações feitas com rigor metodológico, pela pessoa certa e com acompanhamento real entregaram resultado. O problema, quando existe, é sempre na implementação — nunca na metodologia.



Qual o primeiro passo para corrigir um OKR que virou teatro? Admitir que a implementação foi baseada em fonte errada — e buscar quem já fez funcionar em contexto real, não quem aprendeu pelo mesmo vídeo que você está evitando.

Grandes empresas implementaram OKR errado por anos. O motivo vai te surpreender pela simplicidade

Tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia



Toda comunicação confusa tem uma causa. E quase nunca é o que parece.



Não está no canal errado. Não está na verba insuficiente. Não vai se resolver trocando de agência, reformulando o visual ou postando com mais frequência.



Existe uma pergunta que nenhum dashboard consegue responder.



Não está no Google Analytics. Não aparece no relatório de conversão. Não vai surgir numa reunião de marketing, nem no próximo planejamento estratégico que você vai fazer com post-its coloridos numa parede que ninguém vai olhar na segunda-feira.



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A pergunta é esta: o que você de fato acredita que merece?



Não é autoajuda. É estratégia — mas do tipo que exige que você olhe para dentro antes de olhar para os números.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu negócio revela sobre o que você acredita&nbsp;</h2>



Há um fenômeno que os neurocientistas chamam de self-concept, o conceito que cada pessoa constrói sobre si mesma ao longo do tempo. Esse conceito não é neutro. Ele filtra decisões, molda comportamentos e — aqui está o ponto — ele vaza para o negócio.



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Vaza no preço que você tem medo de cobrar. Vaza na oferta que você dilui antes de apresentar. Vaza na campanha linda que você aprova, mas que não diz nada verdadeiro sobre quem você é. Vaza no posicionamento que você adia porque "ainda não está pronto."&nbsp;



William James, o pai da psicologia americana, escreveu no século XIX que "o maior descobrimento da minha geração é que um ser humano pode alterar sua vida ao alterar suas atitudes mentais." Parece frase de moldura de escritório. Mas quando você entende o mecanismo por trás disso, ele vira uma das ferramentas estratégicas mais subestimadas do mercado.



Porque o que você acredita sobre si mesmo, o mercado percebe — antes mesmo de você abrir a boca.



<h2 class="wp-block-heading">Marcas fortes não são construídas — são reconhecidas&nbsp;</h2>



Pense numa marca que você admira. Não pela estética. Pela presença.



Tem algo nela que não é explicável só por verba, por agência boa ou por timing perfeito. Tem uma convicção. Uma clareza que não negocia. Você sente que aquela empresa sabe exatamente o que é — e, mais importante, o que não é.



Isso não nasce de um workshop de branding.



Nasce de um lugar interno. De uma crença instalada antes de qualquer estratégia.



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A Apple não virou Apple na campanha "Think Different". Ela já era diferente — e a campanha apenas nomeou o que já existia. Steve Jobs não construiu apenas uma identidade de marca. Ele recusou tudo que não fosse coerente com uma identidade que ele já carregava como convicção.



Posicionamento não é invenção. É reconhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O problema real por trás da comunicação confusa&nbsp;</h2>



Mas aqui mora o problema que ninguém quer admitir em voz alta:



A maioria das empresas não têm problema de marketing. Tem problema de autoconceito empresarial — é a imagem que o negócio construiu sobre si mesmo o que acredita que pode cobrar, ocupar, defender. Muitas vezes não examinada. Quase sempre, não dita em voz alta, e isso transborda para as demais áreas da empresa, inclusive o marketing.&nbsp;



Elas se comunicam de forma confusa porque ainda não decidiram — com clareza, na raiz — quem são e o que defendem. Elas copiam o concorrente não por falta de criatividade, mas porque no inconsciente coletivo da gestão existe a crença de que "o que funciona pra ele deve ser o caminho."



É o piloto automático disfarçado de estratégia.



E tem um dado que vale guardar: uma pesquisa da Harvard Business Review mostrou que empresas com identidade de marca claramente definida crescem 3 vezes mais rápido do que a média do setor. Não por acaso. Porque a clareza interna gera consistência externa. E a consistência, no mercado barulhento de hoje, é o ativo mais raro que existe.



A neurociência do comportamento do consumidor — campo que Daniel Kahneman ajudou a consolidar — nos diz que decisões de compra são, em sua maioria, guiadas por associações emocionais inconscientes. O consumidor não compra o produto. Ele compra a sensação de quem ele se torna ao escolher aquela marca.



O que isso significa na prática?



Que se você não sabe quem você é, o consumidor também não vai saber. E o que ele não entende em segundos, ele ignora.



Não é falta de atenção do mercado. É falta de clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Espelho: a ferramenta que revela onde o marketing perde força&nbsp;</h2>



Aqui entra o que chamo de espelho estratégico — não como metáfora, mas como ferramenta real.



Escreva como você descreveria sua marca se ela fosse uma pessoa: como ela fala, o que ela defende, o que ela jamais faria. Use as mesmas perguntas para traçar a persona (seu público), mas para mapear a persona da sua marca. Depois escreva como seu marketing está comunicando.



O espaço entre essas duas descrições é o tamanho do ruído na sua comunicação.



É ali que o marketing perde força — não na escolha do canal, não no orçamento, não na frequência de posts. É na distância entre quem você acredita que sua marca é e quem o mercado ainda não consegue enxergar.



Carl Jung dizia que "até que você torne o inconsciente consciente, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." Nos negócios, esse inconsciente tem nome: é o autoconceito que nunca foi examinado. A crença sobre o que você merece ocupar, cobrar, defender. E apenas após essa autoconsciência, que as estratégias e ações vão fazer mais sentido.



<h2 class="wp-block-heading">Visibilidade não é presença&nbsp;</h2>



Existe uma distinção que uso muito com os negócios que acompanho e que muda completamente o jogo:



Há uma diferença entre estar visível e estar presente.



Visível é volume. É post diário. É campanha no ar. É métrica de alcance subindo.



Presente é outra coisa. Presente é quando alguém lê o que você escreveu e sente que você estava falando com ela. É quando sua marca é lembrada não pelo que fez, mas pelo que provocou. É quando o cliente escolhe você — não porque você apareceu mais, mas porque você soou verdadeiro.



Presença não se compra. Não se agenda. Não se delega para a IA gerar.



Presença emerge quando há coerência entre o que você acredita, o que você diz e o que você entrega.



E isso — só isso — começa antes do marketing. Começa com você e por você.



<h2 class="wp-block-heading">As perguntas que antecedem qualquer estratégia&nbsp;</h2>



Então, antes do próximo post, antes da próxima campanha, antes de contratar mais tráfego para um funil que não converte, pergunte-se:



O que eu acredito que minha marca merece?



O que eu estou evitando nomear porque tenho medo de não ser suficiente?



Onde estou sendo genérico porque me sinto inseguro de ser específico?



Não são perguntas de coach. São perguntas de estrategista.



Porque o mercado não é ingrato. Ele é honesto. Ele responde exatamente ao que você projeta — inclusive as dúvidas que você não disse em voz alta.



No fim, o marketing é mesmo o espelho.



Mas o que ele reflete não é a sua campanha.



É a sua crença.



Primeiro na mente, depois na vida. E tudo começa com o que você decide acreditar sobre si mesmo — antes de qualquer estratégia.



Fontes:



<ul class="wp-block-list">
<li>James, W. (1890). The Principles of Psychology. Henry Holt and Company.</li>



<li>Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.</li>



<li>Jung, C. G. (1933). Modern Man in Search of a Soul. Harcourt, Brace &amp; World.</li>



<li>Harvard Business Review — The Business Case for Purpose (2015), Edelman &amp; HBR Analytics Services.</li>



<li>Markus, H. &amp; Wurf, E. (1987). The dynamic self-concept: A social psychological perspective. Annual Review of Psychology, 38, 299–337.</li>
</ul>



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a> é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da <a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

O futuro do mercado contábil

Alexandre Ferrão

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Sobre o autor

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