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<img decoding="async" style="vertical-align:bottom;" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26181859/pingpong_door-2.jpg" alt="Ping Pong" width="135" height="204" />
Um problema na qual me deparei quando trabalhei já a algum temo, para uma empresa de médio/grande porte (para a minha cidade e região) foi o tal do &#8220;Ping-Pong&#8221;.
Ping-Pong para quem não sabe é quando o profissional não tem um cargo definido, ou ate tem, mas por ventura termina executado outro(s) serviço(s) ao mesmo tempo ou de tempos em tempos passa de um para a execução de outros.
Quando se trata de uma pequena empresa, é normal e até mais comum do que se imagina isto ocorrer, já que uma organização com no máximo 10 a 15 funcionários não terá condições de abrir um espaço e acoplar um setor para cada necessidade: departamento fiscal, departamento de recursos humanos, departamento de compras, departamento de custos, departamento de marketing, contas a pagar, contas a receber e assim por diante, pois não há possibilidade de pagar tantos profissionais sendo que a empresa não possui um numero tão grande de funcionários e a renda anual não se encaixa para admitir os mesmos apenas para estes cargos, então geralmente dois ou três funcionários se encarregarão de fazer TODO este serviço burocrático.
E podemos ver isto em todas as micro e pequenas empresas.
Um exemplo é uma amiga de faculdade aonde trabalha em uma empresa de software contando com nove funcionários, ela é responsável pela cobrança, folha de pagamento, contas a pagar, contas a receber, divulgação da empresa (marketing), assuntos fiscais dentre outros.
O problema do &#8220;faz tudo&#8221; se dá nas empresas maiores, onde já existe um local com estes setores, separados, com seus devidos profissionais em cada departamento, justamente para cada um fazer o seu.
Então você pode afirmar: &#8220;Mas é bom, assim a pessoa sabe fazer de tudo um pouco&#8221;, e eu pergunto: Isso é realmente bom?
Claro que não, você acaba fazendo de tudo e não sabendo fazer nada, a não ser que você não queira ser muito bom em alguma coisa.
Vamos olhar por outra perspectiva?
Um cardiologista ou um neurologista na qual é muito bom em seu trabalho, onde possui prêmios e afins, qual seu segredo? Dedicação total em sua área. Agora se ele estuda um pouquinho disto, um pouquinho daquilo, ele acaba rodando, rodando e não chegando a lugar algum, será apenas suficiente em seus vários campos de atuação/estudo e não alguém realmente bom, excelente.
Precisamos de profissionais excelentes no mercado de trabalho e não profissionais apenas suficientes.
Um exemplo vivo, baseado em fatos reais se dá por mim, na qual trabalhei apenas 10 meses em uma empresa e fiquei em praticamente todos os setores, fazendo de tudo e sai de lá sem ser excelente em alguma coisa. Não me dediquei integramente àquela atividade designada a mim. Se eu estivesse ficado os 10 meses apenas naquele setor, eu teria aprendido como aprendi, mas também desenvolveria macetes, aptidões, habilidades extras, rapidez e maior conhecimento para resolução dos problemas.
A empresa quer um profissional que esteja apenas apto a fazer o serviço, ou que seja &#8220;mestre&#8221;, que saiba driblar os problemas sem estar perguntando a todo o momento que decisões deve tomar, um profissional com características de inovador, empreendedor, solucionador de problemas, um profissional que esta cheio de idéias e assim por diante? Claro que a segunda opção. E como são conquistadas todas estas habilidades? Com experiência! E como se adquire experiência? Justamente com o propósito que este artigo defende.
Para alguns, a pessoa que sabe fazer tudo é vista com bons olhos, mas no fundo ela não vai saber tudo e sim um pouquinho de cada.
E o que vai acontecer com este profissional que não é realmente bom em um determinado assunto? Ele vai passar de setor em setor, de sala em sala, de mãos em mãos, não terá criado raízes e será mais fácil de ser dispensado, pois seu trabalho é substituível.
Arriscar, procurar novos desafios é uma coisa, ser jogado de um lado para o outro é outra. Empresas, cuidado para não transformarem seus colaboradores em suficientes, precisamos de profissionais excelentes.
Finalizo deixando duas frases de grande efeito que se encaixam no que foi dito, do Mestre Peter Drucker e do grande filósofo Aristóteles:

&#8220;Aprendi que o responsável pela concretização de um objetivo é sempre uma pessoa obcecada por uma missão.&#8221; Peter Drucker
&#8220;Nós somos o que fazemos repetidas vezes, repetidamente. A excelência portanto não é um feito, mas um hábito.&#8221; Aristóteles – Filósofo Grego

Rafaela Machado Longo (Malon)
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Artigo publicado também no blog: http://recanto-malon.blogspot.com/2010/11/o-grande-problema-do-ping-pong-nas.html

O GRANDE PROBLEMA DO PING-PONG NAS EMPRESAS

Arriscar, procurar novos desafios é uma coisa, ser jogado de um lado para o outro é outra. Empresas, cuidado para não transformarem seus colaboradores em suficientes, precisamos de profissionais excelentes.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É tempo de economizar. ERRADO. SEMPRE é tempo de economizar.&#13;
Quando se trata de dinheiro, poupar não significa ser uma fase, mas sim um estilo de vida. É como um regime, quando você inicia um regime radical, sabe que não o fará para a vida inteira, ou seja, a hora que você interromper tudo vai voltar, às vezes até pior. Não seria mais fácil reeducar sua alimentação, ir emagrecendo aos poucos, devagar, comendo de tudo um pouco, para depois sustentar o seu peso adquirido, sem fugir muito do que estava fazendo? É assim na economia, uma reeducação.&#13;
E como reeducar suas finanças? Primeiro, ter uma perspectiva diferente. Vamos a alguns exemplos (eles são ótimos para aprendermos).&#13;
Uma Família com três pessoas, que juntas recebem 2400 reais (800,00 de cada), como elas vão dividir este dinheiro? Como será distribuído nas contas?&#13;
Não esquecendo que receitas variáveis não entram, como por exemplo algo que você vende, roupas ou Avon, pois você pode ganhar 100,00 hoje, 70,00 amanhã, ou seja, não é uma renda fixa.&#13;
Primeiro, antes de iniciar qualquer conta "externa", calcule tudo que terá de pagar sempre, ou seja as despesas fixas, que não dá para fugir, que são: Água e luz, telefone/internet, supermercado, aluguel etc&#13;
Vamos jogar uma base de valor para cada&#13;
Água e luz = R$ 200,00 / Telefone e internet = R$ 200,00 / Supermercado = R$ 500,00 / Aluguel R$ 400,00 / Gasolina = R$ 250,00&#13;
Total de despesas fixas = R$ 1550,00&#13;
Bom, sabemos que podemos então realizar algumas compras e investimentos de curto a longo prazo, mas tudo deve ser sistematicamente calculado e analisado.&#13;
Continuando, nesta família, uma pessoa quer estudar, fazer faculdade, vamos ver se ela pode estudar?&#13;
Bom, temos R$ 2400,00 reais menos R$ 1550,00 das despesas fixas, sobram R$ 850,00. Quanto é o custo da faculdade? Vamos supor que vá custar R$ 500,00 reais. Esta família terá consciência que nos próximos quatro anos ela terá de abdicar estes R$ 500,00 reais, ou seja, "excluir" de sua renda, não poderá mais contar com ele. Despesas totais R$ 1550,00 + R$ 500,00 = R$ 2050,00,ainda sobram R$ 350,00 reais.&#13;
Esta família pode investir em uma conta poupança, guardando cinqüenta reais por mês, para eventualidades, afinal sempre estamos sujeitos a alguma emergência. E isso é muito importante, poupar.&#13;
O que sobra? 300 reais. Esta família pode tranquilamente assinar algum plano de TV a cabo ou plano de saúde ou um consórcio de moto ou ter um cartão de crédito (mas ter consciência que poderá gastar este valor apenas, 300 reais) e assim por diante, dependendo do interesse e necessidade.&#13;
Esta vendo como tudo planejado fica mais fácil.&#13;
Agora vamos supor que esta família não tenha nenhuma noção de seus gastos e simplesmente sai "distribuindo" dinheiro por onde passa?&#13;
Ao invés de gastar 500 reais em supermercado, decide comprar mais 200 de coisas sem importância, totalizando 700. 250 é o gasto de gasolina para eventuais necessidades, mas vamos dizer que esta família passa a usar mais vezes o carro sem precisar, totalizando 400 reais de gastos, e assume várias contas sem poder, comprando um DVD, uma TV, enfim, qualquer tipo de conta. O Saldo vai ficar NEGATIVO, e se a família continuar gastando o saldo negativo só ira aumentar e virar uma bola de neve, e para pagar vai precisar de empréstimos, na qual será outra bola de neve, anos para pagar, anos sem poder adquirir algum bem, etc.&#13;
Então estou dizendo que esta família não pode comprar uma TV ou um DVD? Claro que pode, mas foi assumido uma despesa com a faculdade (ou outra despesa), a família sabe que não poderá mais contar com este dinheiro. E se eu cancelar meu cartão de crédito? Ótimo 300 reais livres para você.&#13;
E sabe o que poderá ser feito com estes 300?&#13;
300 X 72 (seis anos) = R$ 21.600 Você pode dar entrada em uma casa própria, e negociar juros melhores, e continuar pagando em menos tempo, ou comprar um carro popular a vista. Esta vendo?&#13;
Aqui se tem um jogo de interesses, o que é mais importante? O que pode esperar?&#13;
O importante é nunca deixar as despesas em alta e as receitas em baixa, ou seja, deve-se gastar menos do que se ganha e nunca mais do que ganha. Uma pessoa que ganha 10 mil reais por mês, se gastar 20 mil, estará desorganizado, devendo da mesma maneira que outra pessoa que ganha 500,00 gastar 1.000.&#13;
PLANEJAMENTO É TUDO.&#13;
Agora é você que vai colocar na balança o que deve ser mantido, o que deve ser cortado, se vale a pena ter um determinado objeto ou estudar. Nunca vamos ter tudo ao mesmo tempo, mas com o tempo poderemos ter tudo que nos é importante, de nosso interesse.

Receitas em alta e despesas em baixa

Tenho visto a mesma dúvida muitas e muitas vezes. Nos fóruns sobre administração, sites de perguntas e respostas, comunidade no Orkut, etc. O que vejo, muitas vezes, as dúvidas são postadas até por pessoas que já estão inseridas na faculdade do mesmo, com a mesma dúvida.
Mas por que é tão difícil entender a profissão do administrador? Por que as pessoas ficam perdidas?
Talvez por que a administração esteja dividida em vários cargos, na qual não possuem o nome "administrador", é como se estivesse camuflado.
Por exemplo: o administrador é visto de diferentes maneiras em determinadas organizações. Um GERENTE de um supermercado é UM ADMINISTRADOR. Ele vai administrar as pessoas, desde o faxineiro, até o caixa, os repositores, etc, ele vai coordenar todos ali e não apenas UMA PESSOA. TUDO PASSA POR ELE. Dependendo do tamanho da empresa, um Administrador terá apenas que administrar um SETOR. Por exemplo: administrador de recursos humanos, administrador financeiro, administrador de marketing, administrador de orçamento.
Dificilmente será encontrada uma vaga para ADMINISTRADOR, a não ser em grandes organizações ou concursos. Mas os mais vistos são os que foram citados a cima.
 
Algumas áreas de atividades:
 
<ul style="list-style-type:disc;"><li>Administrar organizações</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Elaborar planejamento organizacional</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Implementar programas e projetos</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Promover estudos de racionalização</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Realizar controle do desempenho organizacional</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Prestar consultoria às organizações e pessoas</li>
</ul><ul style="list-style-type:disc;"><li>Liderar equipe</li>
</ul>As pessoas acabam confundido Administrador como o "Chefão", pensam que se a pessoa não "mandar" em todos os setores, ela não será um administrador e não é bem assim, o administrador comanda e lidera, mas não precisa ser a empresa inteira, pode ser um setor, dois setores, e assim por diante.
 
ÁREAS DE ATUAÇÃO E ESPECIALIDADES
 
Administração agroindustrial: desenvolve projetos, controla a produção e dá assistência ao produtor do campo.
Administração de cooperativas: supervisionar e fiscalizar a entrada de recursos e distribuição de direitos entre os produtores
Administração de empresas: organiza e dirige uma empresa, atuando em todas as áreas.
Administração hospitalar: geralmente pessoas formadas em medicina, que fazem uma especialização em administração, dirigem e administram um hospital.
Análise de sistemas: gerencia os sistemas de computação em empresas.
Comércio exterior: trabalha especificamente com o mercado internacional, balança de comércio, taxas alfandegárias, importações e exportações.
Controladoria: controla finanças, contabilidade, técnicas de organização e métodos administrativos. Realiza auditorias.
Marketing ou mercadologia: trabalha com o mercado, fazendo pesquisas, orientando lançamento de produtos, orientação de vendas e publicidade.
Orçamento e finanças: trabalha com mercado de capitais, bolsa de valores, aplicações, investimentos de empresas.
Produção: controla a entrada e saída de suprimentos e os custos da produção.
Recursos humanos: faz seleção, treinamento e admissão de pessoal, define políticas de carreira, salário e benefícios, negocia com sindicatos.
Administração do Terceiro Setor: Planejamento estratégico das operações de ONG's (Organizações Não Governamentais), como fundações e entidades filantrópicas, com vistas a captação de recursos e sua aplicação em projetos sociais, ambientais e educacionais, entre outros.
 
Fonte(s): Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade – ANEFAC
 
O importante saber é que a faculdade de Administração lhe oferece um leque de oportunidades, com o curso o profissional pode se candidatar a vagas como: financeiro, contábil, compras, vendas, auditoria e controladoria, dentre muitos outros.

Quero cursar administração. O que um administrador faz?

Muito se fala em planejar e organizar, mas e o acompanhamento?
De que adianta ter o trabalho todo para colocar o negocio "de pé" e depois deixar de lado e não acompanhar o que esta sendo executado?
Não falo apenas do acompanhamento de uma negocio recém inaugurado, mas de setores, organizações, tarefas, qualquer tipo de trabalho em qualquer momento, seja uma empresa antiga ou nova.
Se não há um acompanhamento constante, a organização, o planejamento, a liderança irão falhar.
E como se dá este acompanhamento, como ele é feito?
Vejamos um exemplo:
Carlos pede aos seus subordinados que passem a controlar as entradas e saidas de um determinado produto.
Por que ele precisa deste controle?
Para saber se esta sendo comprado uma quantidade pequena (ficando assim em falta na loja, não suprindo as necessidades do consumidor), ou se esta comprando de mais (causando um numero maior de percas e com isso prejudicando financeiramente).
Os subordinados então realização a conferência através de um sistema e o lider passa a não mais acompanhá-los.
Qual o erro desta historia?
A falta de acompanhamento aos subordinados. Duvidas irão surgir, cada um realizará o seu trabalho de uma maneira diferente.
Se você esta comandando uma equipe, é sinal que tem um conhecimento mais amplo e sabe o que deve ser feito, já as pessoas que estão a receber as ordens, esperam uma posição para realizarem suas tarefas. Mas e quando o lider falha no acompanhamento? A resposta é DESORGANIZAÇÃO.
Qualquer tarefa aplicada deve ser acompanhada, ainda mais quando um funcionário de desliga da empresa e entra outro "cru' em seu lugar. Geralmente, este funcionário novo acaba aprendendo o que ele escuta e vê de seus colegas, na qual cada um tem um método diferente. Ai esta outro erro, a falta de padronização.
Mas e a falta de tempo? Com certeza uma empresa, para se ter uma organização impecável e padronizada (imprescindível em qualquer lugar), merece perder um pouco do seu tempo acompanhando e treinando os seus colaboradores, caso contrário, a falta do mesmo pode resultar em danos maiores e o processo de "recuperação" será ainda mais trabalhoso.

A Importância do acompanhamento

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em uma reunião de planejamento com líderes de compras: essa pessoa veio para decidir ou veio para apresentar dados?



A diferença parece sutil. Não é.



O gestor operacional chega à reunião com o relatório na mão. Ele sabe o que aconteceu. Consegue explicar os números, detalhar as variações, justificar os desvios. É competente, organizado, dedicado. Mas a maior parte do tempo que ele passou antes daquela reunião foi navegando por sistemas, exportando planilhas, consolidando informações de fontes diferentes para montar aquela apresentação.



O gestor estratégico chega à reunião com uma posição. Ele não apenas sabe o que aconteceu: sabe o que isso significa, o que precisa mudar e o que vai propor. O tempo que ele passou antes daquela reunião foi pensando, não compilando.



Essa distinção define o que separa um perfil do outro. E ela está sendo acelerada, de forma silenciosa, pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">O tempo que a análise manual rouba da liderança</h2>



Durante anos, confundimos acesso à informação com capacidade de decidir. Implementamos sistemas, criamos dashboards, estruturamos relatórios. Achamos que, ao colocar os dados na tela, estávamos equipando nossas lideranças para decidir melhor.



O que na prática aconteceu foi diferente. Criamos líderes muito bons em ler dados e muito ocupados para interpretar o que eles significam. O acesso à informação cresceu, mas o tempo para pensar sobre ela encolheu na mesma proporção.



Um estudo da McKinsey aponta que líderes de compras gastam em média mais de 40% do tempo em atividades de coleta e organização de dados, tarefas que não exigem julgamento estratégico, mas consomem exatamente o tempo em que esse julgamento poderia estar sendo exercido. Não é uma questão de competência. É uma questão de modelo.



O problema não é que os gestores não saibam analisar dados. É que eles gastam tempo demais coletando e organizando informações que deveriam chegar prontas para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda nessa equação</h2>



A IA não torna o gestor mais inteligente. Ela devolve a ele o tempo que o modelo manual de análise roubou.



Quando um sistema de procurement consegue responder, em segundos e em linguagem natural, qual fornecedor apresentou mais desvios de prazo no último trimestre, qual categoria concentra mais gasto fora de política ou qual unidade de negócio tem o maior volume de pedidos emergenciais, ele elimina a etapa de compilação e deixa o gestor fazer o que só ele pode fazer: interpretar, contextualizar e decidir.



Esse é o movimento que estamos chamando de procurement conversacional. E ele não é apenas uma evolução tecnológica: é uma redefinição do que significa liderar uma área de compras.



O gestor que antes precisava de dois dias para preparar uma análise de spend agora pode ter essa análise em minutos. Não porque o trabalho ficou mais fácil, mas porque a parte mecânica dele foi automatizada. O que sobra é o trabalho que realmente exige liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é uma questão de posicionamento estratégico</h2>



Líderes que ainda dependem do modelo manual de análise estão, sem perceber, se posicionando como operadores em um mercado que começa a valorizar estrategistas.



Não estou falando de habilidade técnica. Estou falando de onde o tempo e a atenção do líder estão sendo alocados. Se a maior parte do esforço vai para a construção da análise, sobra pouco para a qualidade da decisão. E em compras corporativas, decisões de baixa qualidade têm impacto direto sobre margem, risco e resultado.



As empresas que estão avançando mais rápido em eficiência de procurement não são necessariamente as que têm as equipes maiores ou os sistemas mais sofisticados. São as que conseguiram libertar suas lideranças da análise manual e colocá-las para trabalhar no que realmente diferencia: visão de mercado, gestão de fornecedores estratégicos, construção de política de compras com impacto de longo prazo.



Dados são matéria-prima, não produto final. O papel do líder é transformar dados em decisão, não em relatório.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor estratégico faz diferente</h2>



Observando líderes de compras que já operam com esse novo modelo, algumas diferenças de comportamento se destacam.



O primeiro ponto é que eles fazem perguntas melhores. Quando a análise é automatizada, o gestor para de se perguntar 'como vou montar esse relatório?' e começa a se perguntar 'o que esse dado está me dizendo que eu ainda não entendi?'. A qualidade da pergunta determina a qualidade da decisão.



O segundo ponto é que eles constroem posições, não apresentações. A reunião deixa de ser o momento de mostrar o que aconteceu e passa a ser o momento de defender o que precisa acontecer. Isso muda a dinâmica com a alta liderança e eleva o nível de influência da área de compras no negócio.



O terceiro ponto, talvez o mais importante, é que eles antecipam. Com mais tempo para pensar e dados chegando mais rápido, o gestor estratégico detecta tendências antes que elas se tornem problemas. Identifica concentração de fornecedores antes da ruptura. Percebe desvios de política antes que virem hábito. Age antes de ser cobrado.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que está sendo feita agora</h2>



A adoção da inteligência artificial em compras não é uma questão de futuro. É uma questão de presente. E as escolhas que líderes e empresas estão fazendo agora vão determinar quem ocupa a posição de referência nesse tema daqui a dois ou três anos.



Isso não significa implementar tecnologia pela tecnologia. Significa entender qual é o problema que precisa ser resolvido: o tempo que a análise manual consome, a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e a pressão crescente por resultados que só uma liderança verdadeiramente estratégica consegue entregar.



A pergunta que cada gestor precisa responder é simples: nas últimas semanas, quanto do meu tempo fui dedicar a compilar informações e quanto dediquei a pensar sobre elas?



A resposta a essa pergunta revela muito mais sobre o modelo de liderança de uma área de compras do que qualquer indicador de desempenho.

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Quando ninguém mais precisa nos cobrar

Introdução: quando a persuasão comercial encontra o limite da responsabilidade jurídicaO marketing estratégico na era da inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de comunicação e passou a operar como uma infraestrutura de decisão capaz de prever comportamentos, personalizar ofertas e influenciar escolhas em escala massiva. Essa transformação cria oportunidades econômicas relevantes, mas também amplia riscos jurídicos relacionados à transparência, autonomia do consumidor e responsabilidade organizacional.Empresas que utilizam algoritmos para segmentação, recomendação de produtos, publicidade personalizada e análise comportamental precisam compreender que a eficiência comercial não elimina os deveres impostos pelo Direito do Consumidor e pela governança digital. A persuasão tecnológica encontra limites quando interfere indevidamente na liberdade decisória das pessoas.O desafio contemporâneo dos gestores é construir uma estratégia capaz de conciliar inovação, desempenho econômico e legitimidade jurídica. A inteligência artificial pode aumentar a competitividade empresarial, mas sua utilização sem critérios éticos e regulatórios pode transformar vantagem competitiva em passivo reputacional, financeiro e institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO marketing estratégico baseado em inteligência artificial consiste no uso de sistemas computacionais capazes de analisar dados, identificar padrões comportamentais e direcionar estímulos comerciais personalizados. Do ponto de vista administrativo, representa uma evolução da tomada de decisão orientada por dados. Sob a perspectiva jurídica, envolve uma relação complexa entre liberdade econômica, proteção do consumidor, privacidade e responsabilidade empresarial.O Código de Defesa do Consumidor brasileiro estabelece como fundamentos a proteção contra práticas abusivas, a transparência nas relações de consumo e o equilíbrio contratual. A inteligência artificial acrescenta uma nova dimensão: a assimetria informacional entre empresas que controlam modelos preditivos e consumidores que frequentemente desconhecem como suas escolhas são influenciadas.A questão central não é se a empresa pode persuadir, pois a persuasão faz parte da atividade econômica, mas até que ponto uma organização pode utilizar mecanismos psicológicos, preditivos e automatizados sem comprometer a autonomia do consumidor.Como afirmou Immanuel Kant: “o ser humano deve ser sempre tratado como um fim em si mesmo, nunca apenas como meio”. Na economia algorítmica, esse princípio filosófico ganha aplicação prática na governança empresarial.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmática, crítica aplicada e interdisciplinar, integrando Direito do Consumidor, Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), gestão estratégica, psicologia comportamental e economia digital.O recorte considera organizações privadas e públicas que utilizam inteligência artificial para:publicidade direcionada;análise de comportamento de consumidores;sistemas de recomendação;precificação dinâmica;automação de relacionamento com clientes;tomada de decisão comercial baseada em dados.&nbsp;A perspectiva central é avaliar como gestores podem transformar conformidade jurídica em vantagem estratégica, evitando que a inovação tecnológica produza vulnerabilidades institucionais.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA aplicação dos limites jurídicos da persuasão digital envolve diferentes atores e situações:Empresas de tecnologia e varejo: afetadas pelo uso intensivo de dados e algoritmos de recomendação.Departamentos de marketing: responsáveis por garantir que campanhas automatizadas respeitem transparência e proteção do consumidor.Gestores executivos: responsáveis pela governança dos modelos de inteligência artificial.Consumidores vulneráveis: especialmente crianças, idosos ou pessoas sujeitas a maior influência comportamental.Instituições financeiras e plataformas digitais: submetidas a maior exposição regulatória pela utilização de dados sensíveis e decisões automatizadas.&nbsp;Na prática organizacional, o problema surge quando:o consumidor não compreende que está sendo submetido a uma estratégia automatizada de influência;algoritmos exploram fragilidades psicológicas;informações pessoais são utilizadas além da finalidade legítima;decisões comerciais automatizadas tornam-se opacas.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosA inteligência artificial aplicada ao marketing não é ilegal por si mesma. O risco jurídico aparece quando a tecnologia reduz a capacidade de escolha consciente ou viola direitos fundamentais.Entre os principais riscos estão:publicidade manipulativa baseada em vulnerabilidades emocionais;ausência de explicação sobre critérios automatizados;discriminação algorítmica;tratamento inadequado de dados pessoais;criação de ambientes digitais de dependência comportamental.&nbsp;A economia comportamental demonstra que decisões humanas frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos. Daniel Kahneman, ao estudar os mecanismos de decisão, demonstrou que indivíduos nem sempre escolhem de maneira totalmente racional. Isso exige maior responsabilidade das organizações que possuem capacidade tecnológica superior de previsão e influência.Nietzsche observava que “não existem fatos eternos, assim como não existem verdades absolutas”. No ambiente digital, essa reflexão alerta para o perigo de tratar modelos matemáticos como verdades incontestáveis. Algoritmos são construções humanas e devem permanecer submetidos ao controle jurídico e institucional.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal reconheceu a proteção de dados pessoais como direito fundamental no julgamento das Ações Diretas de Inconstitucionalidade relacionadas à Medida Provisória nº 954/2020, reforçando que informações pessoais possuem dimensão constitucional ligada à liberdade e à autodeterminação informativa.A decisão produz impacto direto na gestão empresarial: dados utilizados para marketing, análise de consumidores e personalização comercial não são apenas ativos econômicos, mas elementos vinculados a direitos fundamentais.O Superior Tribunal de Justiça também possui jurisprudência consolidada no sentido de que práticas comerciais devem observar transparência, boa-fé objetiva e proteção contra abusos nas relações de consumo. Para empresas, isso significa que eficiência tecnológica não substitui deveres jurídicos de informação e equilíbrio.A consequência estratégica é clara: programas de inteligência artificial precisam integrar compliance, jurídico, tecnologia e marketing desde a fase de desenvolvimento.Análise comparada internacionalA União Europeia avançou significativamente com o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) e com o Artificial Intelligence Act, estabelecendo categorias de risco para sistemas de inteligência artificial e impondo obrigações relacionadas à transparência e supervisão humana.Nos Estados Unidos, a abordagem tende a privilegiar a inovação econômica, embora órgãos reguladores tenham ampliado o debate sobre práticas enganosas, privacidade e discriminação algorítmica.O modelo internacional revela uma tendência convergente: a inteligência artificial continuará sendo estimulada, mas organizações precisarão demonstrar responsabilidade sobre os impactos produzidos por seus sistemas.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma plataforma de comércio eletrônico pode utilizar inteligência artificial para recomendar produtos com base no histórico de navegação. Essa prática gera eficiência quando melhora a experiência do consumidor. Entretanto, torna-se problemática se o sistema explorar impulsos emocionais, ocultar informações relevantes ou induzir decisões prejudiciais.Outro exemplo ocorre no setor financeiro. Modelos automatizados podem identificar padrões de consumo e oferecer produtos personalizados. Porém, sem governança adequada, podem criar discriminações ou estimular contratação inadequada de serviços.Em ambos os casos, a diferença entre inovação legítima e abuso não está na tecnologia utilizada, mas na finalidade, transparência e controle institucional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma governança eficiente de inteligência artificial aplicada ao marketing deve seguir etapas concretas:1. Mapear todos os sistemas algorítmicos utilizados pela organização.&nbsp;2. Classificar riscos jurídicos e impactos sobre consumidores.&nbsp;3. Criar mecanismos de transparência sobre coleta e utilização de dados.&nbsp;4. Integrar jurídico, tecnologia, marketing e compliance em decisões estratégicas.&nbsp;5. Realizar auditorias periódicas dos modelos automatizados.&nbsp;6. Estabelecer critérios humanos de supervisão para decisões sensíveis.&nbsp;7. Treinar equipes sobre ética digital e responsabilidade regulatória.&nbsp;A governança algorítmica deixa de ser apenas uma obrigação jurídica e passa a funcionar como instrumento de confiança, diferenciação competitiva e sustentabilidade empresarial.Síntese dialética: eficiência tecnológica versus autonomia humanaA tese empresarial tradicional sustenta que a inteligência artificial representa uma evolução inevitável da eficiência, permitindo compreender melhor consumidores e criar experiências personalizadas.A antítese jurídica afirma que nenhuma eficiência econômica pode justificar redução da autonomia individual, opacidade decisória ou exploração abusiva de vulnerabilidades humanas.A síntese contemporânea está na construção de um modelo de persuasão digital responsável, no qual tecnologia e Direito atuam conjuntamente. A inteligência artificial deve ampliar a capacidade estratégica das organizações sem transformar consumidores em simples objetos de previsão comportamental.Como formulação de integração entre Direito e gestão:> “A inovação empresarial somente alcança legitimidade quando a inteligência tecnológica permanece subordinada à inteligência jurídica e humana.”— Northon Salomão de Oliveira&nbsp;Conclusão: governança algorítmica como vantagem estratégicaO futuro do marketing estratégico não será definido apenas pela capacidade de prever consumidores, mas pela capacidade de conquistar confiança em ambientes digitais complexos.Empresas que tratam inteligência artificial como simples ferramenta operacional tendem a ignorar riscos jurídicos crescentes. Organizações que adotam governança algorítmica integrada conseguem transformar responsabilidade regulatória em ativo estratégico.Na economia digital, o verdadeiro diferencial competitivo não será apenas persuadir melhor, mas persuadir com legitimidade, transparência e respeito à autonomia humana. A inteligência artificial pode acelerar decisões, mas somente a governança jurídica garante que essas decisões permaneçam sustentáveis.

Marketing Estratégico, Direito do Consumidor e Inteligência Artificial: Novos limites jurídicos da persuasão digital e o risco da governança algorítmica

O GRANDE PROBLEMA DO PING-PONG NAS EMPRESAS

Rafaela Machado Longo

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506