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Nos últimos 20 anos, com o advento da era da informação, da Internet e as expectativas exageradas em relação ao mundo virtual e à nova economia, houve uma revolução sem precedentes no mercado de trabalho. Essa revolução foi causada basicamente pelo uso indiscriminado do computador e pela informatização das empresas, criando-se ferramentas maravilhosas e uma infinidade de siglas (B2B &#8211; Business To Business, B2C &#8211; Business to consumer, ERP &#8211; Enterprise Resource Package, ERM &#8211; Employee Relationship Management, CRM &#8211; Customer Relationship Management, BI &#8211; Business Intelligence). Porém, em alguns momentos, foi ignorado que no centro de tudo isso, estão as pessoas e são elas que fazem a real diferença.
Diversas empresas investiram milhões em equipamento e tecnologia, esquecendo, porém de investir na gestão do conhecimento/capital humano e na retenção de talentos, tão comumente conhecida como humanidade. Geralmente, nos preocupamos tanto com os investimentos em equipamentos, a tecnologia e em acompanhar a próxima onda que nos esquecemos das pessoas que tornam tudo isso possível.
No topo da organização estão os executivos com MBA, MIM e outras tantas qualificações &#8211; pessoas de grande talento e brilhantismo. Contudo, por vezes, falta uma comunicação efetiva entre o topo da empresa e o restante da organização na busca por uma visão empresarial única e comprometimento comum. Sob meu ponto de vista, alguns fatores-chave de uma estratégia bem-sucedida para o mercado de trabalho seriam:
Comunicação 
Estabelecer uma comunicação bilateral entre o topo e a base da empresa, objetivando a integração da visão corporativa com as possibilidades reais, construindo assim o consenso entre ambas as partes em relação à realidade. Uma comunicação truncada ou falha pode custar muita à empresa, pois irá atrasar ou inviabilizar planos estabelecidos inicialmente. 
Gestão do capital humano 
Identificar e reter os melhores potenciais, tendo em mente que uma boa pessoa com um treinamento correto se torna um bom profissional, ao passo que o oposto nem sempre é verdadeiro. Portanto, neste tópico o desafio é identificar e treinar o potencial humano da empresa, desenvolvendo a lealdade e o relacionamento com os funcionários &#8211; o ERM (Employee Relationship Management).
Mais do que nunca, as pessoas estão sendo apresentadas a uma nova realidade, aonde não se tem mais uma descrição de cargo ou estabilidade. Ao invés disso, devemos começar a ter uma descrição de resultados a serem atingidos. Portanto, devem-se dar condições necessárias para que os colaboradores gerem os resultados esperados. 
Comprometimento 
Com uma correta comunicação dos objetivos e contando com a gestão efetiva do capital humano, o comprometimento (da alta administração, média gerência e colaboradores em geral) é fundamental para se unir todas essas peças e começar a construção de uma nova mentalidade empresarial efetiva e de empregabilidade sustentável.
Gestão da mudança 
Nos últimos tempos, a única constante tem sido a mudança &#8211; as evoluções sociais, tecnológicas e políticas estão ocorrendo numa velocidade cada vez maior. Mais do que novas tecnologias, formas de gestão ou uma questão de dominar outros idiomas uma nova disciplina, faz-se necessária: a gestão da mudança. Além de contar com novas ferramentas, as pessoas têm que aprender formas inovadoras para pensar e descobrir, inicialmente, o que fazer com as novas tecnologias e os novos desafios.
As pessoas precisam ser estimuladas a buscar novos usos para a tecnologia, gerando empregos, melhorando a qualidade de vida e dando um maior fôlego para a economia. Por conta disso, as pessoas e as empresas saem ganhando. 
Boa sorte e muito sucesso!

O novo mercado de trabalho

Nos últimos 20 anos, com o advento da era da informação, da Internet e as expectativas exageradas em relação ao mundo virtual e à nova economia, houve uma revolução sem precedentes no mercado de trabalho. Essa revolução foi causada basicamente pelo uso indiscriminado do computador e pela informatização das empresas, criando-se ferramentas maravilhosas e uma [&hellip;]

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Quando uma empresa possui uma liderança ruim, pode resultar em efeitos negativos em seus colaboradores, sendo assim, qualquer melhora por menor que seja deverá ter um efeito positivo (Lopes, 1980). 
Se um departamento não for bem gerenciado, não há liderança que possa impedir o caos, com todos os problemas inerentes à má gerência. Quando o gerente não consegue motivar seus subordinados, ele será considerado apenas um gerente que está fazendo o seu trabalho razoável, mas nunca um líder (Bartlett &amp; Goshal, 1997). 
Liderança não é sinônimo de gerência, embora cada gerente deva ser um líder. Infelizmente, muitos sabem pouco do que a liderança exige. Um líder, entretanto, não precisa necessariamente gerenciar coisa alguma (Marcheti, 1997). Motivação é sinônimo de liderança. O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua capacidade de motivar outras pessoas (Marchetti, 1997). 
Aumento de salário, bônus e metas são apenas, na melhor das hipóteses, motivadores em curto prazo (Pontes, 1996). Os incentivos à produtividade não substituem uma gerência eficaz. Não são um modo decisivo de aumentar a produção, e, às vezes, são oferecidos apenas como um presente para os operários e supervisores. Prêmios individuais especiais não motivam outros a imitarem os ganhadores. 
As metas podem ser desmotivadores poderosos, a menos que tenham sido estabelecidas com justiça. Devem existir regras padronizadas para estabelecer os prêmios por metas atingidas, de modo que todos saibam a que têm direito. Estas regras podem ser baseadas em salário, tempo de casa ou tipo de serviço envolvido (Pontes, 1996). 
Boas condições de trabalho não são motivadores (Peters, 1997). Mas se as condições não forem boas, poderá existir uma síndrome de "eles e nós", o que seria um forte desmotivador. É impossível motivar um trabalhador descontente, a não ser pelo medo, o que se aplica apenas sob certas condições. A causa precisa ser determinada. Mesmo gerentes e executivos qualificados, às vezes, só rendem 85% de seus potenciais. 
Conseqüentemente, eles também precisam de motivação contínua, se for esperado que eles atinjam 90% ou mais. 
Os desafios provenientes de tarefas diárias são excelentes motivadores. O próprio prazer no trabalho é um motivador (Coda, 1905). O status é um motivador que se aplica a todos os caminhos da vida, embora não seja necessariamente afetado pelo cargo. Um operário que goze do respeito da gerência pelas suas habilidades estará consciente de seu status e procurará preservá-lo sempre. Deverá haver, também, uma recompensa financeira adequada para se ter motivação (Coda, 1905). 
Segundo Azevedo (1990). O medo, sob certas condições, pode ser um motivador muito forte, e um líder precisa levar em consideração os temores de seus subordinados, procurando erradicá-los ou ao menos diminuí-los. Com o velho jogo de ferramentas motivacionais já gasto, os líderes precisam de novos métodos para estimular um desempenho maior e promover o comprometimento. 
As políticas de recursos humanos devem se concentrar nos assuntos valorizados pelas pessoas, que as ajudam a construir seus próprios futuros e a colher recompensas por suas contribuições (Davis &amp; Newstron, 1992).

Motivação é Sinônimo de Liderança

<div>Segundo Aquino (1981). Os estilos de liderança são quatro: Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar. Cada um deles é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. Comportamento de tarefa – é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando faze-lo, onde e como faze-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papeis.</div>
 
Comportamento de relacionamento – é a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e incentivo.Significam ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços (Davis &amp; Newstron, 1992). A maturidade é uma questão de graduação e divide-se em capacidade e vontade para realizar determinada tarefa. 
O estilo de liderança apropriado a cada nível de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento (Davis &amp; Newstron,1992). O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto que seja capaz e estejam dispostos a desempenhar a tarefa. Esse desenvolvimento do liderado deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.

O estilo do líder e a maturidade dos liderados

<div>O prazer-sofrimento articulados à variável organização do trabalho, caracterizada pelo conteúdo da tarefa e relações socioprofissionais, a qual exerce um impacto no funcionamento psíquico do trabalhador gerando prazer-sofrimento dependendo do quanto a tarefa é significativa para o trabalhador e se as relações com colegas e chefias são ou não de reconhecimento, cooperação, confiança e solidariedade. 
O prazer-sofrimento inscreve-se numa relação subjetiva do trabalhador com seu trabalho, que implica intersubjetividade no momento em que esse sujeito passa a relacionar-se com outros, sendo os valores, como princípios que guiam a vida da organização, um dos elementos responsáveis pela socialização das normas e regras, que definem formas específicas do trabalhador vivenciar sua tarefa e compartilhar suas relações sociais, afetivas e profissionais no contexto organizacional. 
Os valores fazem parte de uma dialética de manutenção e de transformação dos comportamentos humanos pela socialização e aprendizagem permanentes, sendo, por isso, valiosos para as instituições que desejam modelar comportamentos em função de seus interesses, que podem ser favoráveis ou não às vivências de prazer e de sofrimento. Os valores das organizações podem ser uma das fontes geradoras de prazer no trabalho, desde que favoreçam uma organização do trabalho flexível, marcada pela possibilidade de negociações das regras e normas dos processos de trabalho, com participação dos trabalhadores e gestão coletiva das necessidades individuais e organizacionais e que as pessoas estejam colocadas em atividades que gostam de executar.. 
As vivências de prazer-sofrimento formam um único constructo composto por três fatores: valorização e reconhecimento, que definem o prazer; e desgaste com o trabalho, que define o sofrimento. O prazer é vivenciado quando são experimentados sentimentos de valorização e reconhecimento no trabalho. A valorização é o sentimento de que o trabalho tem sentido e valor por si mesmo, é importante e significativo para a organização e a sociedade. O reconhecimento é o sentimento de ser aceito e admirado no trabalho, fazendo aquilo que ama e ter liberdade para expressar sua individualidade. O sofrimento é vivenciado quando experimentado o desgaste em relação ao trabalho, que significa a sensação de cansaço, desânimo e descontentamento com o trabalho. Assim sendo, prazer-sofrimento são vivências de sentimentos de valorização, reconhecimento e/ou desgaste no trabalho. 
Ressalta-se ainda, que o trabalhador pode perceber os pólos dos valores organizacionais de uma forma que não contemple totalmente a realidade organizacional, tendo em vista os processos simbólicos da relação indivíduo-cultura, sendo a integração entre a percepção dos valores organizacionais, a realidade e a subjetividade própria a cada trabalhador, as condições favoráveis ao prazer ou ao sofrimento no trabalho, principalmente porque se sente “mais um” e não “alguém” que faz a diferença para a organização. 
Os valores do eixo da autonomia são criatividade, curiosidade, eficácia, eficiência, modernização, qualidade, reconhecimento, competência, prazer, inovação, realização, estimulação e liberdade. Na conservação, são disciplina, honestidade, lealdade, limpeza, ordem, polidez, prestígio, segurança, sensatez e sigilo. Na estrutura igualitária, democracia, descentralização, justiça, qualificação dos recursos humanos, sociabilidade, co-gestão, coleguismo, igualdade, cooperação, dinamismo, independência, autonomia, comunicação, respeito e eqüidade. Na hierarquia, fiscalização, hierarquia, obediência, poder, pontualidade, rigidez, supervisão e tradição. Na harmonia, integração interorganizacional, interdependência, ética, parceria, tolerância, intercâmbio, preservação, equilíbrio, preservação da natureza, respeito à natureza, espontaneidade, iniciativa. No domínio, ambição, audácia, competitividade, domínio, previsibilidade, produtividade, satisfação dos clientes e sucesso. 
O prazer-sofrimento foi medido pela Escala de Prazer-Sofrimento no Trabalho validada por Mendes (1999). É composta pelos fatores valorização e reconhecimento que medem o prazer e desgaste, que mede o sofrimento. 
Esses resultados indicam que na organização existe um predomínio da vivência de prazer e uma vivência de sofrimento relativamente moderada pela proximidade do resultado do fator desgaste com o ponto médio, significando que ambas existem para os trabalhadores dessa organização. 
Importante é destacar o predomínio da conservação e as diferenças entre as dimensões, surgindo como prioridades axiológicas da organização, a conservação, hierarquia e domínio. 
O prazer-sofrimento não é excludente, confirmando o aspecto dialético do constructo apresentado na teoria, ainda que para esta organização seja significativo o predomínio do prazer em relação ao sofrimento. Com base nesses resultados pode-se dizer que os trabalhadores dessa organização possivelmente vivenciam prazer porque estabelecem relações significativas com sua tarefa e com os colegas e chefias, aspectos representados no fator valorização e reconhecimento, implicando que essa organização oferece condições necessárias para o trabalho ser fonte de prazer, mesmo que o sofrimento não esteja completamente ausente. 
Ao sentir valorização e realização pelo que faz com amor, o trabalhador considera seu trabalho importante para si mesmo, para a empresa e a sociedade, indicando assim, um reforço positivo na auto-imagem, que está relacionada ao orgulho pelo trabalho que faz, à realização profissional, ao sentir-se útil e produtivo. A predominância do sentimento de valorização nos resultados também pode ter relação com o momento da organização, caracterizado por investimentos na produção, na qualidade dos serviços e na sua imagem diante do público. Esses elementos podem ser favoráveis ao sentimento de orgulho e utilidade, que estão na base da valorização. 
Os resultados em relação ao sofrimento indicam uma sensação de desgaste moderada, o que pode ter explicação no tipo de tarefas realizadas. Os trabalhadores que sentem desgaste exercem atividades cansativas, desagradáveis, repetitivas, com mais sobrecarga, o que gera frustrações, desânimo, insatisfação. Também, significa pessoas submetidas a sistemas injustos de avaliação de desempenho, bem como a injustiças ligadas ao exercício do poder. 
O predomínio do prazer pode ter fundamento na concepção de que o trabalho, segundo Mendes (1999) é lugar de realização, de identidade, valorização e reconhecimento, sendo a busca do prazer uma constante para todos os trabalhadores na direção de manter o seu equilíbrio psíquico, tendo o sofrimento um lugar que surge a partir das imposições que as condições externas às situações de trabalho impõem aos trabalhadores. 
Esse predomínio também pode ser explicado pelo pressuposto de que o trabalho é um dos caminhos para o investimento da pulsão por meio da sublimação, que mais aproxima o homem do seu desenvolvimento, segundo Freud (1930/1974). O confronto com uma realidade restritiva é que mobiliza a não-gratificação dessa energia pulsional, gerando conflitos e causando sofrimento. Por isso, é importante a forma como o trabalho é organizado no sentido de oferecer maior margem de liberdade para expressão da sublimação como energia pulsional resignificada que resulta em prazer no trabalho. 
Quanto aos valores organizacionais, os resultados implicam que a organização apresenta um funcionamento baseado nos pólos da conservação, hierarquia e domínio. Isso pode significar um funcionamento organizacional mais voltado para manutenção do status-quo, das tradições, da ordem, disciplina, obediência à autoridade, a satisfação dos clientes, preocupação com o mercado, com a produtividade e com o sucesso organizacional. 
Analisando cada um dos pólos em relação aos dilemas mediados pelas dimensões das quais fazem parte, identifica-se que para solucionar o dilema indivíduo-grupo, a organização atende mais a necessidades do grupo do que dos indivíduos, privilegiando valores de conservação. O dilema relativo ao seu funcionamentos interno quanto à definição de normas, papéis e estrutura gerencial atende à necessidade de manter a disciplina e a autoridade, existindo poucos espaços para democracia, participação, descentralização, cooperação e outros valores da estrutura igualitária, tendo em vista o predomínio da hierarquia. 
A organização, para a maioria dos empregados, comporta-se como mantenedora das tradições, da segurança, da lealdade, da obediência à ordem e autoridade, e da relação sem parceria com o ambiente. Aspectos estes que podem estar em processo de mudança, tendo em vista a percepção da existência dos demais pólos dos valores como a autonomia, a estrutura igualitária e a harmonia. 
Em relação às correlações entre às dimensões dos valores organizacionais e as vivências de prazer-sofrimento, os resultados para valorização e autonomia permitem concluir que a valorização é vivenciada quando a organização enfatiza a liberdade dos empregados para desenvolver sua autonomia intelectual, buscando criatividade, curiosidade, inovação, realização, estimulação, bem como, encontrando liberdade para execução das tarefas visando à eficácia, eficiência, modernização, qualidade e reconhecimento, além de se valorizarem a competência e o prazer no trabalho. As conseqüências desses valores para o cotidiano de trabalho aproximam-se dos antecedentes da organização do trabalho que gera prazer, pesquisado por Mendes (1996 e 1999), à medida que o trabalho tem sentido e importância tanto para o indivíduo como para a organização, considerando que são valores resultantes ou reforçadores dos sentimentos de utilidade, produtividade quando têm espaço a criatividade, liberdade e autonomia, o que estabiliza a identidade, fortalecendo a auto-imagem em razão da predominância do sentimento de valorização. 
Contraditoriamente, a valorização também correlaciona-se com o domínio, que é pólo oposto à harmonia. Esse fato pode ter explicação nas relações conceituais do significado do domínio para o sentimento de valorização, considerando que são valores que favorecem o sentir-se útil e produtivo à medida que enfatizam a qualidade dos produtos, o sucesso, a satisfação dos clientes, a própria imagem da empresa, o que pode ter como conseqüência uma valorização do empregado pela importância que a empresa e a sociedade passam a atribuir ao trabalho realizado no cotidiano. Além do mais, esse foi um dos pólos percebidos pela maioria dos empregados, o que pode significar um momento vivido pela empresa, que, independentemente do tipo de sentimentos gerados no trabalho, será percebido por retratar a realidade organizacional. 
As correlações entre o reconhecimento e a conservação podem ser explicadas nos valores que enfatizam a segurança, estabilidade e coesão grupal, como elementos também favoráveis ao reconhecimento, mesmo que a conservação se oponha à autonomia, certamente, para algumas pessoas, o reconhecimento não está na independência para criar, inovar e realizar-se profissionalmente, mas na conservação do conquistado e estabelecido. O mesmo pode ocorrer em relação ao domínio, que se opõe à harmonia, mas pode, pela necessidade de competitividade no mercado e supremacia dos produtos e serviços, criar um clima interno favorável para o reconhecimento no trabalho. 
Para o desgaste, fator do sofrimento no trabalho, os resultados são significativos em relação à autonomia, estrutura igualitária e domínio. No entanto, são relações negativas, parecendo indicar que, caso a organização não enfatize esses valores, os trabalhadores experimentam desgaste no trabalho, sentindo frustração, insatisfação, desmotivação e falta de entusiasmo com o trabalho, enquanto que, se a organização enfatiza esses valores, os indivíduos experimentam a valorização e o reconhecimento. 
Como conclusão considera-se que o prazer está correlacionado positivamente com pólos das três dimensões dos valores organizacionais, enquanto o sofrimento correlaciona-se negativamente com esses pólos. Isso pode indicar que a cultura assume um papel de gratificação e realização do desejo, por isso, espaço para o prazer, emergindo o sofrimento quando este prazer não tem mais lugar, não sendo assim, geradora de sofrimento, mas reguladora, à medida que o sofrer mais ou menos, depende do quanto de prazer foi restringido pelas imposições externas. 
Os valores têm a função de gratificar os desejos mediante o atendimento das necessidades dos indivíduos, tornando-se restritivos quando cristalizados ou rígidos, ao ponto de serem criadas ideologias de comportamento bloqueadoras da liberdade de escolha dos empregados, como pode acontecer com as organizações com estruturas inflexíveis. Por isso, determinados pólos de valores, como a autonomia, estrutura igualitária e harmonia, de acordo com os resultados da pesquisa, são promotores de vivências de prazer, enquanto sua não-existência pode gerar restrição ao prazer e dar lugar ao sofrimento. 
Quando fizer a próxima contratação para sua empresa, lembre-se que não existem pessoas incompetentes, nós é que os colocamos em lugares errados. 
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Não Existe Pessoas Incompetentes, Existe Pessoas Colocadas nos Lugares Errados

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

O novo mercado de trabalho

Matheus de Oliveira Ramos Gustinelli

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

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Matheus de Oliveira Ramos Gustinelli

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