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Por Northon Salomão de Oliveira

Ao contrário do que muitos pensam, o profissional de direito não exerce um trabalho solitário e individual, ele necessita de aperfeiçoar suas habilidades de trabalhar em equipe, de desenvolver seu networking, criando ligações com potenciais clientes e parceiros para o desenvolvimento de sua carreira.
Ser introvertido não é uma boa característica para os estudantes desta área. A geração atual, focada em recursos tecnológicos e redes sociais como o Facebook e o Whatsapp, está desencadeando uma produção em série de jovens com pouca experiência social.
Não estamos falando do perfil arrogante e prepotente, comumente visto em estudantes, professores e profissionais em geral na área de Direito. Essa postura já vem desde os primórdios, talvez devido à elitização da profissão, onde uma pessoa sem condições financeiras dificilmente consegue ficar anos e anos em casa, estudando, sem trabalhar ou abrir um escritório e aguardar 4 ou 5 anos para começar a ter um retorno financeiro. Falamos de uma geração que em breve, representará cidadãos e empresas perante o Estado, sem o menor preparo social, sem experiência de vida, apenas baseada em resumos de matérias, que foram lidos às pressas, algumas horas antes das provas.
Um estudante de Direito introvertido costuma dizer: “eu não vou advogar, vou estudar para concursos”, como se ele não tivesse que advogar depois disto. Afinal, o Estado não contrata estudantes de Direito para eles ficarem assistindo Netflix e tomando sorvete, não é mesmo?
Tanto os pais quanto as próprias faculdades de Direito ainda pecam na questão de não preparar os jovens para falar em público, com pífias aulas de oratória, isso quando há algo neste sentido.
Voltando à comunicação, que muitos consideram perfil somente para alunos de publicidade e jornalismo, no curso de Direito é comum você estudar 5 anos com adolescentes que sequer olham na sua cara até o dia da formatura. Adolescentes que, de maneira preocupante, estarão amanhã, em uma sala de audiência, representando seus clientes, cidadãos que contratarão seus serviços, esperando um retorno em situações muitas vezes complexas, que exigirão habilidades inexistentes em seus advogados.
Medir um aluno pelas suas notas é outro erro grave que é cometido desde os primórdios. Cansamos de ouvir que os alunos que tiram nota 10 das turmas anteriores não se tornaram bons profissionais por não saberem lidar com situações que exigem dinamismo, flexibilidade e negociação.
Ser um bom advogado vai muito além de acertar todas as questões da prova. É preciso ter habilidade, saber falar, ouvir, negociar, atrair a atenção, você tem que estar preparado para ser um empreendedor, um frontman, um resolvedor de problemas e injustiças.
Aquelas horas conversando no Whatsapp, enquanto o seu professor explicava sobre falência, sobre responsabilidade civil, sobre direitos trabalhistas, vai lhe fazer falta no dia que você precisar.
A mensalidade paga pelo seu pai, valor que você não sabe medir em esforços, se enganando que será um bom profissional, um dia lhe fará falta e você irá descobrir, 5 anos depois, que não tinha perfil para a profissão, ou até pior, que nem tentou descobrir se tinha.
Por Northon Salomão de Oliveira

O Novo Perfil do Estudante de Direito

Ser um bom advogado vai muito além de acertar todas as questões da prova. É preciso ter habilidade, saber falar, ouvir, negociar, atrair a atenção, você tem que estar preparado para ser um empreendedor, um frontman, um resolvedor de problemas e injustiças.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte. Elas constroem alinhamento



O divórcio silencioso dentro das empresas



Em muitas empresas, gestão e marketing vivem como dois vizinhos que mal se cumprimentam.



De um lado, a gestão focada em números, eficiência, controle.



Do outro, o marketing pensando em marca, posicionamento, crescimento.



Ambos são essenciais. Mas, quando não conversam, algo curioso acontece:



a empresa até anda… só que manca.



E o custo dessa desconexão quase nunca aparece de imediato — ele surge na forma de campanhas que não convertem, estratégias que não se sustentam e decisões que parecem boas no papel, mas não funcionam na prática.



<h2 class="wp-block-heading">1. Marketing sem gestão é criatividade sem direção</h2>



Marketing não é só campanha bonita ou post engajador.



Sem gestão, ele vira:



ações sem objetivo claro



investimento sem retorno mensurável



decisões baseadas em “achismo criativo”



É como dirigir um carro com o tanque cheio, mas sem saber para onde ir.



Gestão entra justamente para trazer:



metas claras



indicadores de desempenho



controle de orçamento



análise de resultados



Marketing precisa de liberdade criativa — mas dentro de uma estratégia bem definida.



<h2 class="wp-block-heading">2. Gestão sem marketing é eficiência sem crescimento</h2>



Agora o outro lado.



Empresas muito bem organizadas, com processos impecáveis, mas que não crescem.



Por quê?



Porque falta visão de mercado.



Sem marketing, a gestão tende a:



focar apenas no interno



otimizar processos que não geram demanda



ignorar comportamento do consumidor



perder relevância com o tempo



É uma empresa que funciona perfeitamente… para um público que talvez nem esteja mais olhando.



Eficiência sem mercado é só organização estagnada.



<h2 class="wp-block-heading">3. O ponto de encontro: decisão baseada em dados e percepção</h2>



Quando gestão e marketing trabalham juntos, algo poderoso acontece:



os dados ganham contexto.



A gestão traz números: custo, margem, produtividade



O marketing traz leitura de mercado: comportamento, tendência, percepção de valor



Separados, são úteis.



Juntos, são estratégicos.



Exemplo simples:



Uma campanha pode ter muitos cliques (marketing comemora),



mas baixa conversão (gestão alerta).



A resposta não está em um lado só — está na combinação:



público errado?



mensagem desalinhada?



preço incompatível?



É nesse cruzamento que nascem decisões realmente inteligentes.



<h2 class="wp-block-heading">4. Cultura integrada: o verdadeiro diferencial competitivo</h2>



Mais do que processos, o que diferencia empresas hoje é cultura.



Empresas que crescem de forma consistente geralmente têm algo em comum:



marketing e gestão não competem — colaboram.



Isso se traduz em:



reuniões conjuntas de planejamento



metas compartilhadas



linguagem comum entre áreas



decisões construídas, não impostas



Quando isso acontece, a empresa ganha velocidade sem perder direção.



E, principalmente, reduz desperdícios — de tempo, dinheiro e energia.



<h2 class="wp-block-heading">5. O erro mais comum: tratar marketing como custo, não como investimento</h2>



Um dos sinais mais claros de desalinhamento é esse:



o marketing é o primeiro a sofrer cortes.



Isso revela uma visão perigosa.



Marketing não é gasto operacional qualquer.



Ele é o motor que gera demanda.



Cortar marketing sem estratégia é como tentar economizar desligando o motor do carro enquanto ainda quer chegar ao destino.



O ponto não é gastar mais — é gastar melhor.



E isso só acontece com gestão atuando junto.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: crescimento sustentável não é acidente</h2>



Empresas que crescem de forma consistente não contam com sorte.



Elas constroem alinhamento.



Gestão garante que a empresa não se perca.



Marketing garante que ela não fique parada.



Separados, funcionam.



Juntos, transformam.



No fim, a pergunta não é se sua empresa faz bem gestão ou marketing.



A pergunta é:



essas duas áreas estão jogando no mesmo time — ou disputando espaço no mesmo campo?

Gestão e Marketing na mesma mesa: por que empresas que integram estratégia crescem mais (e erram menos)

Por onde começa a responsabilidade de um gestor… e onde termina a sua consciência?



<h2 class="wp-block-heading">1. O dia em que o risco deixou de ser número</h2>



Era uma terça-feira qualquer. A planilha dizia “baixo risco”. O algoritmo concordava. O compliance assinava embaixo.



E ainda assim, a empresa caiu.



Não por falta de dados, mas por excesso de confiança.



Essa pequena história fictícia poderia facilmente ser a narrativa real de crises como o escândalo da Enron, o colapso da Lehman Brothers ou, em solo brasileiro, o desastre envolvendo a Vale S.A. em Brumadinho.



Em todos esses casos, havia relatórios. Havia governança. Havia Direito.



Mas faltava algo mais difícil de quantificar: consciência decisória.



Como diria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. E é exatamente nesse espaço entre o fato e a interpretação que o gestor moderno opera.



<h2 class="wp-block-heading">2. O gestor como personagem jurídico</h2>



O gestor contemporâneo não é apenas um tomador de decisões. Ele é, queiramos ou não, um agente jurídico.



A Lei das Sociedades por Ações (Lei nº 6.404/76), em seu art. 153, estabelece o chamado dever de diligência:



“O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios.”



Parece simples. Não é.



Porque o “homem probo” de hoje precisa lidar com:



Inteligência artificial



Riscos sistêmicos globais



Pressão por resultados trimestrais



Ambiguidade normativa



Aqui entra Hans Kelsen, com sua ideia de que o Direito é uma estrutura normativa. Mas a prática mostra que essa estrutura, muitas vezes, é insuficiente para capturar a complexidade do mundo real.



O gestor vive no intervalo entre o que a lei prevê e o que a realidade impõe.



<h2 class="wp-block-heading">3. O colapso da certeza: quando o compliance falha</h2>



O discurso corporativo adora a palavra “compliance”. Mas será que ele funciona?



Segundo dados da OECD, mais de 30% dos grandes escândalos corporativos dos últimos 20 anos ocorreram em empresas com programas formais de compliance.



Isso revela algo inquietante:



compliance não é consciência, é protocolo.



Michel Foucault talvez dissesse que o compliance é apenas mais uma forma de disciplina institucional, um mecanismo de controle que produz a ilusão de ordem.



Mas o risco real é mais caótico, mais humano.



E mais trágico.



<h2 class="wp-block-heading">4. Responsabilidade civil e penal: o preço do erro</h2>



No Brasil, o gestor pode responder em múltiplas esferas:



Responsabilidade civil



Art. 927 do Código Civil: obrigação de reparar danos



Art. 158 da Lei das S.A.: responsabilidade por atos com culpa ou dolo



Responsabilidade penal



Casos como o de Brumadinho geraram denúncias com base na Lei nº 9.605/98 (Crimes Ambientais), incluindo:



Homicídio culposo



Crimes contra o meio ambiente



Responsabilidade administrativa



A Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) trouxe responsabilidade objetiva da empresa.



Aqui, Ronald Dworkin entra como uma espécie de fantasma elegante, lembrando que o Direito não é apenas regra, mas princípio. E princípios exigem interpretação moral.



<h2 class="wp-block-heading">5. A dimensão existencial da decisão</h2>



Agora vem a parte que raramente aparece nos relatórios.



O gestor decide sob incerteza radical.



Søren Kierkegaard chamaria isso de “angústia da escolha”.



Arthur Schopenhauer diria que estamos presos à vontade cega.



Fernando Pessoa talvez escrevesse: “gerir é não ser”.



E, no meio disso tudo, o Direito tenta impor ordem.



Mas o Direito não elimina o abismo. Ele apenas coloca grades em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">6. Dados, decisões e o mito da racionalidade</h2>



A gestão moderna idolatra dados.



Mas David Hume já alertava: não há racionalidade pura. Decidimos com base em hábitos, emoções e expectativas.



Um estudo da Harvard Business School mostrou que executivos frequentemente ignoram alertas de risco quando estes conflitam com metas de desempenho.



Ou seja:



o problema não é falta de informação



é excesso de interesse



<h2 class="wp-block-heading">7. O Direito como última trincheira</h2>



Quando tudo falha, sobra o Direito.



Mas ele chega tarde.



O Direito não impede o desastre. Ele organiza os escombros.



Norberto Bobbio dizia que o Direito é a técnica de controle social. Mas, no mundo corporativo, ele se tornou também uma técnica de reconstrução pós-catástrofe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Um novo paradigma: governança com consciência</h2>



O futuro da gestão não está apenas em:



ESG



Compliance



Auditorias



Está em algo mais difícil de mensurar:



consciência ética operacionalizada



Isso exige:



Cultura organizacional real, não decorativa



Incentivos alinhados com responsabilidade



Liderança que compreenda o impacto jurídico de suas decisões



E aqui, curiosamente, Aristotle retorna com sua ideia de phronesis (prudência prática).



Não basta saber o que é certo. É preciso saber quando, como e por que agir.



<h2 class="wp-block-heading">9. Conclusão: o gestor diante do espelho</h2>



No fim, a pergunta não é jurídica.



É quase metafísica.



O gestor decide como um operador… ou como um ser humano consciente das consequências?



Porque, no instante da decisão, não há tribunal.



Há apenas silêncio.



E depois, inevitavelmente, o Direito.



Bibliografia



BRASIL. Código Civil (Lei nº 10.406/2002)



BRASIL. Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por Ações)



BRASIL. Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção)



BRASIL. Lei nº 9.605/1998 (Crimes Ambientais)



OECD. Corporate Governance and Business Integrity Reports



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Decision Making Studies



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia



SCHOPENHAUER, Arthur. O Mundo como Vontade e Representação



HUME, David. Tratado da Natureza Humana



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego

Entre planilhas e abismos: o direito como última linha de defesa na gestão do caos

O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia



O inventário é um dos momentos mais sensíveis da vida familiar. Quando um ente querido falece, além da dor emocional, surge a necessidade urgente de organizar bens, dívidas e direitos. Tradicionalmente, este processo era marcado por disputas judiciais, lentidão e custos elevados. Mas a modernidade trouxe uma revolução: os inventários extrajudiciais, feitos diretamente no cartório, oferecendo agilidade, segurança e transparência. Vamos entender como funciona, seus limites e impactos práticos.



<h2 class="wp-block-heading">O Que é Inventário Extrajudicial?</h2>



O inventário extrajudicial é o procedimento de partilha de bens realizado fora do Poder Judiciário, diretamente em um cartório de notas, quando todos os herdeiros são capazes e há consenso sobre a divisão. Instituído pelo art. 610 e seguintes do Código de Processo Civil (Lei nº 13.105/2015), este instrumento veio para desburocratizar o processo sucessório.



Enquanto o inventário judicial pode levar anos, especialmente quando há disputa, o cartório proporciona um prazo significativamente menor, geralmente concluindo o procedimento em semanas, dependendo da complexidade dos bens.



Exemplo Real:



Em 2022, a família de um empresário de Presidente Prudente conseguiu realizar o inventário de um patrimônio de R$ 3 milhões em apenas 45 dias no cartório, evitando uma disputa judicial que poderia durar anos e comprometer investimentos já em curso.



<h2 class="wp-block-heading">Requisitos Legais para Inventário em Cartório</h2>



Para que o inventário seja feito extrajudicialmente, a lei exige:



Herdeiros maiores e capazes – menores de idade ou incapazes precisam de representação judicial;



Consenso entre os herdeiros – todos devem concordar com a partilha;



Pagamento do ITCMD – o Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação deve estar quitado;



Assistência de advogado – obrigatório para garantir a segurança jurídica do ato (art. 611, CPC/2015).



O descumprimento de qualquer requisito inviabiliza o inventário extrajudicial, obrigando a via judicial.



<h2 class="wp-block-heading">Vantagens do Inventário em Cartório</h2>



Rapidez: processos que antes demoravam anos podem ser concluídos em semanas;



Redução de custos: taxas cartoriais geralmente são menores que custas judiciais;



Menor burocracia: sem necessidade de audiências e extensa produção de provas;



Privacidade: atos no cartório são menos públicos que ações judiciais.



Essas vantagens tornam o cartório o caminho preferencial para famílias que buscam eficiência e segurança jurídica.



Dica Prática:



Ao planejar um inventário, organize documentos antecipadamente: certidões de óbito, certidões de casamento, escritura de imóveis, extratos bancários e inventários anteriores podem agilizar significativamente o procedimento.



<h2 class="wp-block-heading">Limites e Cuidados</h2>



Nem todo inventário pode ser feito no cartório. Situações que envolvem:



Herdeiros incapazes;



Testamentos contestados;



Disputas sobre bens ou dívidas;



Imóveis em litígio ou com questões registrárias complexas.



Nesses casos, a via judicial continua indispensável, e o cartório apenas poderia intervir após decisão do juiz.



Caso Real:



Um casal proprietário de uma fazenda em Mato Grosso tentou fazer inventário extrajudicial, mas um dos irmãos contestou a validade de um contrato de compra e venda anterior. O cartório se declarou incompetente e o processo teve que ser judicializado, atrasando a partilha por mais de um ano.



<h2 class="wp-block-heading">Procedimento Prático no Cartório</h2>



Escolha do cartório: deve ser de notas, localizado na circunscrição onde há bens imóveis;



Reunião com o advogado: levantamento completo de bens, dívidas e herdeiros;



Cálculo do ITCMD: cada estado possui alíquota própria (SP, por exemplo, 4% sobre o valor do patrimônio);



Elaboração da escritura: documento formalizando a partilha, assinado por todos os herdeiros;



Registro nos órgãos competentes: imóveis no cartório de registro de imóveis, veículos no Detran, e contas bancárias conforme instruções de cada instituição.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O inventário extrajudicial no cartório representa uma mudança profunda na cultura sucessória brasileira, conciliando eficiência, transparência e economia. Contudo, exige organização prévia, consenso entre herdeiros e orientação jurídica adequada. Para famílias com patrimônio relevante, o cartório pode ser o atalho seguro para transformar o luto em um planejamento sucessório ágil, evitando conflitos judiciais e preservando legados.



Bibliografia



BRASIL. Código de Processo Civil. Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/L13105.htm⁠�.



CARTÓRIOS DE NOTAS DO BRASIL. Inventário e Partilha Extrajudicial. Disponível em: https://www.cartorio24horas.com.br/inventario⁠�.



GAGLIANO, Pablo Stolze; PAMPLONA FILHO, Rodolfo. Novo Curso de Direito Civil – Sucessões. São Paulo: Saraiva, 2020.



THEODORO JÚNIOR, Humberto. Curso de Direito Processual Civil. Rio de Janeiro: Forense, 2019.

Inventário no cartório: o poder de transferir patrimônio sem dor de cabeça

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Como o maior obstáculo de sua vida pode estar escondendo o melhor caminho

A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital



A expansão expressiva da Inteligência Artificial (IA) no ambiente corporativo estabeleceu um novo e complexo desafio para o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D). Se, por um lado, o avanço tecnológico tem o potencial de elevar a produtividade, otimizar rotinas operacionais e catalisar a inovação nas empresas, por outro, acende um alerta sobre a possível atrofia do pensamento crítico e criativo das equipes.



Diante desse cenário, a simples adoção de novas plataformas de ensino a distância (EaD) ou a automação de treinamentos é insuficiente. Para 2026, o imperativo para os treinadores corporativos é focar no desenvolvimento de competências que garantam a sustentabilidade e a performance do negócio.



A seguir, destacam-se sete tendências fundamentais que vão redefinir a educação corporativa e o papel do T&amp;D como facilitador.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco Absoluto em Soft Skills(Competências Socioemocionais)</h2>



À medida que a IA e a automação assumem tarefas cognitivas repetitivas e de análise de dados, as habilidades intrinsecamente humanas tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo das organizações. Conexão humana, inteligência emocional, empatia, resiliência e a capacidade de colaborar em ecossistemas complexos não são mais “treinamentos opcionais”, mas o núcleo do desenvolvimento corporativo. O T&amp;D de 2026 deve focar em dinâmicas e simulações que preparem líderes e colaboradores para mediar conflitos e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colaboradores como Criadores (e não apenas usuários) de IA</h2>



A interação com a tecnologia no trabalho deixa de ser passiva. Não basta ensinar o colaborador a utilizar o sistema da empresa, o treinamento agora envolve capacitá-lo na estruturação e curadoria de agentes de IA. Os profissionais precisarão parametrizar seus próprios assistentes virtuais e criar soluções customizadas para otimizar rotinas diárias (como vendas, RH ou atendimento). Isso exige o desenvolvimento de um pensamento lógico e sistêmico em toda a base de colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trilhas de Aprendizagem Hiperpersonalizadas</h2>



O modelo de “um treinamento único para todos os funcionários” torna-se obsoleto. O uso de algoritmos ágeis e plataformas LXP (Learning Experience Platforms) com Learning Analytics permite uma educação corporativa sob medida em larga escala. Em 2026, o treinamento adapta-se em tempo real ao ritmo, às lacunas de competência e ao perfil de aprendizagem de cada profissional, aumentando drasticamente o engajamento, a retenção de conhecimento e o ROI (Retorno sobre Investimento) das ações de T&amp;D.



<h2 class="wp-block-heading">4. O Novo Papel do Treinador: Curadoria e Lifelong Learning</h2>



A obsolescência rápida das habilidades exige uma mudança estrutural na atuação dos profissionais de treinamento. O lifelong learning deve ser a espinha dorsal da cultura da empresa. O treinador ou instrutor corporativo deixa de ser o mero transmissor do conhecimento para atuar como um arquiteto de experiências de aprendizagem e curador de conteúdo. Para guiar os colaboradores na atual abundância de informações, esses profissionais necessitam de um letramento digital contínuo e atualização metodológica constante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Letramento Algorítmico e Ética Corporativa em IA</h2>



Saber usar a IA precisa vir acompanhado de responsabilidade. O letramento algorítmico envolve treinar as equipes para entenderem os bastidores da tecnologia. Os colaboradores precisam saber identificar vieses algorítmicos em processos seletivos ou análises de crédito, auditar “alucinações” (informações falsas geradas pela IA) e, fundamentalmente, compreender as políticas de privacidade de dados e propriedade intelectual da empresa. A ética em IA consolida-se como um módulo obrigatório no onboarding corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">6. Avaliação de Desempenho Focada na Prática (Processo vs. Produto)</h2>



Se uma IA consegue redigir um relatório perfeito ou gerar um código de programação em segundos, os métodos tradicionais de avaliação técnica perdem o sentido. A aferição de resultados migra para o processo de resolução de problemas do mundo real. O foco do T&amp;D será avaliar a capacidade do colaborador de formular as perguntas certas (engenharia de prompts), argumentar decisões em reuniões e aplicar o Aprendizado Baseado em Projetos (PBL) diretamente nos desafios práticos de cada departamento.



<h2 class="wp-block-heading">7. Microlearning, UpskillingÁgil e Nano-degrees</h2>



O mercado exige respostas rápidas. Estruturas de treinamento longas, que afastam o colaborador da operação por dias, dão lugar a jornadas ágeis. O uso de ensino modular e microcredenciais (selos de competência ou nano-degrees internos) permite que o profissional adquira pílulas de conhecimento de rápida absorção, exatamente no momento em que precisa (just-in-time learning). Isso confere autonomia ao colaborador para ser o protagonista de seu próprio plano de desenvolvimento individual (PDI).



<h2 class="wp-block-heading">O Futuro do T&amp;D</h2>



A universidade corporativa de 2026 não será definida pela quantidade de telas ou plataformas adquiridas pela empresa, mas sim pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital.



A consolidação dessas sete tendências demonstra que o sucesso de um setor de Treinamento e Desenvolvimento residirá em utilizar a IA como uma aliada operacional nos bastidores, liberando espaço para potencializar o que realmente importa: as relações humanas, a reflexão estratégica e a aplicação prática. O papel do T&amp;D é garantir que a tecnologia no ambiente de trabalho sirva para amplificar a capacidade das equipes de inovar e questionar, e nunca para substituí-las.

Tendências de T&amp;D para 2026: o futuro do treinamento corporativo

A atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto



Você é uma obra concluída ou um projeto em construção? A ideia de que a formação profissional possui um rito de passagem, com data de início e conclusão, tornou-se um anacronismo perigoso. No cenário atual, a diplomação não é mais o destino, mas apenas o ponto de partida de uma jornada que o filósofo Heráclito já antecipava há milênios: a única coisa constante é a mudança. No entanto, o que vemos hoje não é apenas uma mudança linear, mas uma aceleração exponencial impulsionada pela inteligência artificial e pela automação, que exige do profissional contemporâneo uma postura de "obra sempre inacabada". Para manter a relevância em um mercado que abomina a estagnação, o conceito de ‘lifelong learning’, o aprendizado ao longo de toda a vida, &nbsp;deixa de ser um diferencial competitivo para se tornar uma estratégia de sobrevivência e liberdade profissional.



Essa necessidade de aperfeiçoamento constante vai muito além do acúmulo de certificados ou do domínio de novas ferramentas técnicas. O verdadeiro divisor de águas reside nas chamadas ‘soft skills’: a inteligência emocional, a capacidade decisória e o pensamento crítico. São essas habilidades socioemocionais que humanizam a tecnologia e permitem que o profissional deixe de ser um mero executor de tarefas para se tornar um gerador de soluções. Quando um indivíduo decide investir em seu autodesenvolvimento, ele altera sua própria valoração de mercado. Ele deixa de ser um custo para a organização e passa a ser um ativo estratégico, ganhando o que há de mais valioso na carreira moderna: a autonomia. O profissional que aprende a aprender, torna-se menos dependente de um cargo ou de um único empregador, pois sua segurança não reside na estabilidade de um contrato, mas na sua capacidade inesgotável de se reinventar.



Muitos ainda se escondem sob a "Síndrome de Gabriela", (eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim), acreditando que o jeito de ser e de trabalhar que os trouxe até aqui será o mesmo que os levará ao futuro. Essa resistência à mudança é o caminho mais rápido para a obsolescência. Em setores de alta performance, a experiência acumulada só tem valor se estiver acompanhada de uma capacidade de atualização presente. As empresas não buscam apenas currículos extensos, mas mentes flexíveis, capazes de mapear suas próprias vulnerabilidades e antecipar tendências. É preciso compreender que o mercado de trabalho funciona como uma metamorfose ambulante; quem se recusa a acompanhar o ritmo das inovações acaba nadando contra uma correnteza que não perdoa a inércia.



Portanto, o aperfeiçoamento contínuo deve ser encarado como um movimento voluntário e automotivado, que transcende os muros acadêmicos e invade a cultura digital diária. Seja através de webinars, leituras técnicas ou imersões em novas metodologias, o foco deve estar na construção de uma trajetória que seja, ao mesmo tempo, produtiva e realizadora pessoalmente. Como bem pontuou Conrad Hilton, (que foi o fundador da rede Hilton Hotels e pioneiro da indústria hoteleira), o sucesso está intrinsecamente ligado à ação e ao movimento constante. Aqueles que permanecem em movimento, ainda que cometam erros no percurso, são os que conseguem abrir caminhos inéditos para a evolução do trabalho. No fim do dia, a atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto, mas sim o combustível para uma carreira consolidada, resiliente e, acima de tudo, indispensável.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )&nbsp;

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northon salomao

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