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RESUMO
<div>No presente artigo é feita uma análise empírica dos fatores motivacionais das pessoas que ocupam cargos de liderança, com base em observações e da própria vivência da autora. O papel do líder na organização é identificar os aspectos que possam motivar os seus liderados, assumindo assim a importante função de Gestor de Pessoas. Mas para motivar, é preciso estar motivado?
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PALAVRAS CHAVES: Motivação, Liderança, Gestão de Pessoas.
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1 &#8211; INTRODUÇÃO 
O tema motivação, atualmente muito enfatizado no meio organizacional, é objeto de estudo de muitos pesquisadores, pois ao passar do tempo, percebeu-se a importância individual do funcionário na organização. A pessoa passa a fazer parte da organização, deixando de ser apenas uma peça no processo produtivo. Com isso, também evoluiu o papel do líder, que deixa de ser o temido “chefe”, e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-se um Gestor de Pessoas. 
Não obstante a essa realidade, faz-se necessário um estudo da motivação no ângulo contrário ao que a maioria dos estudos publicados diz a respeito da motivação: como motivar e manter-se motivado? 
É preciso entender e avaliar a pressão existente em cargos de gerência, em relação ao clima organizacional, principalmente no que se refere à motivação dos liderados. Para tanto, parte-se da afirmativa de que o gestor também é um ser humano, que tem expectativas, sonhos, problemas, enfim, ele também pode precisar de apoio. 
Objetiva-se com esse artigo, confirmar a necessidade de voltarmos o pensamento para os aspectos motivacionais do líder, que traz sobre si a responsabilidade de cuidar da motivação dos seus liderados. Assim, pode-se dizer que um líder que não está motivado, dificilmente motivará alguém. 
Um assunto amplo, por se tratar de seres humanos completamente diferentes, mas que possuem essencialmente, o desejo de satisfazer-se, de crescer, de ser respeitado, elogiado, reconhecido.</div>
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2 &#8211; O LÍDER NA ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS
Durante muito tempo, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram “chefia”, hierarquia, subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela. 
&#8220;Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para pessoas “comuns”. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro. 
NOBREGA (2006, p. 18)
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<div>O grande desafio é substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gestão de Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um número e uma despesa na folha de pagamento.</div>
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HOOVER (2006, p. 30) diz que: 
&#8220;Liderança não deveria ser sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. (&#8230;) Em vez de retratar a liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição. Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma consistente e inalterável a essa percepção&#8221;.
O líder é uma referência para os seus liderados e sua atitude perante eles, influencia no comportamento da equipe. HUNTER (2004, p. 25), diz que “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.”. 
Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. DAMETTO (2008), é ainda mais contundente quando afirma que “A boa liderança requer também boa equipe. Não existem bons gestores que tirem “leite de pedra”, esse é um conceito no mínimo infantil.”
3 &#8211; LÍDER QUE MOTIVA: UMA VIRTUDE OU UMA OBRIGAÇÃO?
O que é motivação? Difícil definir com precisão, porém, sabe-se que as pessoas executam alguma ação, porque tem um motivo para tal, o motivo para a ação. Motivo, cada um tem o seu, pois todos são diferentes. CHIAVENATO (1989) diz que a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente em que vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades. 
CHIAVENATO (1989, p.99) afirma que:
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação, pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente por processos mentais do indivíduo.
Atualmente, fala-se tanto em liderança e motivação, sem antes entender o que há por traz dessas palavras. Sem esse entendimento, são apenas duas belas palavras. Assim, pode-se inferir de forma consciente da importância de ambas em um contexto organizacional. Mas, enfim, o que o líder tem a ver com a motivação? 
&#8220;Um líder motiva sim, deve motivar. (&#8230;) É obrigação do líder, fazer aflorar em seu colaborador os motivos que ele tem para agir, que estão lá dentro dele, mas adormecidos. E isto não é no geral, é no particular, é um a um. Pessoas não são iguais, têm motivos diferentes. (&#8230;) Manter um empregado motivado é uma MISSÃO DIÁRIA, do empresário ou do líder e o resultado de vários fatores. Manter o empregado motivado, vestindo a camisa da empresa requer conhecimentos de LIDERANÇA do empresário (ou do líder), dar o exemplo – fazer o que fala, ser educado, gentil, cortês, cordial, empático sem ser piegas ou falso&#8221;. 
CARVALHO (200X)
A preocupação das empresas com a motivação dos seus colaboradores é grande, mas não simplesmente porque ela se preocupa com o bem-estar deles, mas principalmente porque a motivação é um fator que influencia diretamente a produtividade e, conseqüentemente o lucro. À frente disso está o líder, seja ele um gerente, um supervisor, um coordenador, enfim, seja qual for o cargo de liderança que ele ocupar. Ele tem a responsabilidade de manter a motivação dos liderados, e ainda assim, manter-se motivado, porque segundo FILHO (200X), “O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros”. MARTINS (200X), acredita que “as pessoas só podem motivar quando estão motivadas, assim conseguem verdadeiramente expressar o seu valor”. Dois autores que concordam em uma questão: para motivar, é preciso estar motivado. Essa é a árdua tarefa do gestor: motivar e manter-se motivado. 
Segundo LAGO (2001), 
As empresas que descobrirem o segredo de como desenvolver e manter times eficazes sem que os supervisores fiquem desmotivados, e provendo os recursos necessários à excelência do serviço, estarão melhores preparadas para enfrentar as constantes mudanças que continuarão a vir (&#8230;).
É realmente complicado, por mais que o líder seja bom, ele também tem seus “motivos”, suas aspirações, e algumas situações onde ele se sente insatisfeito com seu trabalho, ou até mesmo problemas na sua vida pessoal, podem resultar em desmotivação e trazer sérias conseqüências para a organização. Manter a motivação é uma virtude, enquanto se vê algum sentido naquilo que se está fazendo. </div>
<div>CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu papel é de extrema importância e sua função é estratégica, para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança, não é tarefa fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por resultados são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas da equipe. 
A expressão “líder desmotivado” é pouco conhecida, mas será mesmo que não existem líderes desmotivados? É claro que existem, mas será que se dá a eles a mesma atenção que aos demais colaboradores? Cabe a Gestão de Pessoas, transpor mais essa barreira organizacional. 
Liderança é uma capacidade, que nasce com a pessoa, ou que é desenvolvida por ela, dependendo da sua necessidade. É uma habilidade muito procurada pelas empresas, porém, o que se espera delas, é ser praticamente um “super-herói”, o que é um erro, não apenas porque super-heróis não existem, mas também porque se trata de um ser humano, conduzindo outros seres humanos. 
 
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: Pessoas, organizações, sistemas. São Paulo: E. Atlas, 1989. 207 p.
HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança Compartilhada: como alinhar o que as pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. São Paulo: E. Futura, 2006. 256 p.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: E. Sextante, 2004. 139 p.
NÓBREGA, Clemente. Empresas de sucesso, pessoas infelizes?. Rio de Janeiro: E. Senac Rio, 2006. 248 p.
CARVALHO, Zenaide. Como manter o empregado motivado? O líder que faz a diferença.&lt;http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&amp;id_artigo=398&amp;acao=exibir&gt;. Acesso em: 15 jul. 2008.
DAMETTO, André. Como se tornar um gestor de gestores. Disponível em: &lt;http://www.hsm.com.br/editorias/liderancaemotivacao/artlidermot3_250308.php?&gt; . Acesso em: 15 jul. 2008.
FILHO, Luiz Almeida Marins. Os 12 maiores atributos da Liderança. Artigos. Disponível em: &lt;http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm&gt;. Acesso em 11 jul. 2008.
LAGO, Alfredo. Coisas do Futebol. Fev. 2001. Disponível em: &lt;http://www.widebiz.com.br/gente/alfredo/futebol.html&gt;. Acesso em: 11 jul. 2008.
MARTINS, Débora. Tema do artigo: Líder, motive-se. Disponível em: &lt;http://minutoatenderbem.blogspot.com&gt;. Acesso em: 11 jul. 2008.
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O papel do líder na motivação da equipe: a árdua tarefa de motivar e manter-se motivado

RESUMO No presente artigo é feita uma análise empírica dos fatores motivacionais das pessoas que ocupam cargos de liderança, com base em observações e da própria vivência da autora. O papel do líder na organização é identificar os aspectos que possam motivar os seus liderados, assumindo assim a importante função de Gestor de Pessoas. Mas [&hellip;]

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Lendo um artigo de <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sobram-vagas-e-desempregados-tambem-paradoxo-ou-preconceito-das-empresas/45219/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Julio Sergio Cardoso</a>, fiquei pensando nesse terrível paradoxo que é o Mercado de Trabalho atual brasileiro. Onde está o problema? Escassez de mão de obra qualificada? Acredito que não, pelo menos na realidade em que vivo, e também pelos profissionais que se cadastram no Banco de Currículos da minha empresa.
 
Julio Sergio diz que as empresas tem preconceito com a Geração Y (nascidos a partir de 1980). Nisso concordo com ele, pois as empresas pensam que ao contratar um jovem talento, correm o risco de perdê-lo logo para o concorrente. Mas se a empresa contrata um profissional e pouco tempo depois ele recebe uma proposta melhor e vai embora a culpa é de quem? Concordo que os profissionais que o mercado vem formando são muito exigentes, mas quem deve se adaptar? As empresas, é claro. Não custa pouco manter um talento em uma empresa. É preciso um salário compatível, condições de trabalho adequadas, benefícios, cursos e incentivo a capacitação e melhoria contínua. Se esse funcionário recebe proposta de outra empresa é porque é de fato muito bom, aliás, na atualidade não adianta ser apenas bom, é preciso ser o melhor. É atrás disso que jovens talentos competentes correm atrás: da excelência, querem chegar ao topo. Muitas vezes não querem começar de baixo, mas isso é privilegio para poucos e acredito que esse tipo de profissional tem menos chances do que aquele que não apenas conhece a empresa, finanças, economia, mas principalmente conhece o trabalho em si e como ele é executado.
 Acredito também que as empresas estão exigindo muita experiência e não dão crédito a qualificação somente, pois não querem "adequar" um profissional, querem que já esteja pronto e de preferência que outra empresa já o tenha feito. Essa atitude está ultrapassada e até mesmo ilegal, mas como é possível fiscalizar esse abuso? No inicio da minha carreira passei por essa mesma dificuldade. O dilema de muitos jovens profissionais é: "Se não tiver a primeira oportunidade, como terei experiência?". O fato é que falta empatia em muitos empresários e empregadores. Parece que depois que se chega ao topo, o passado é esquecido. Todos precisaram um dia de sua primeira oportunidade, não podem agora simplesmente ignorar que já não precisam dela. Inclusive, até hoje ainda passo por constrangimento onde como consultora pouco experiente, muitas vezes sou vista com desconfiança pelas empresas. Não me deixo abater por isso, será uma questão de tempo até minha empresa ser conhecida e respeitada.
 Por outro lado, e não menos importante, podemos citar os talentos que já não são tão jovens e que tem imensa dificuldade em se manter ou se recolocar no mercado de trabalho. Tem um currículo extenso e excelente, compatível a um mercado exigente, formação invejável, cursos de línguas, viagens ao exterior, um vasto conhecimento e também não é aproveitado como deveria. O preconceito com essa geração é evidente: "é um profissional com muitos vícios, está ficando velho, vai se aposentar logo..." existe também outro tipo de preconceito: as empresas acham que aquele profissional é bom demais pra elas, e que logo receberão proposta de outra empresa ou ainda, que é um profissional caro demais.
 
É certo que esse preconceito contra os profissionais de uma forma geral, é reflexo de um mercado cada vez mais competitivo, não apenas em produtos e serviços mas principalmente em capital intelectual, os talentos, as pessoas da organização. Quem sabe valorizar esses profissionais, não vive nessa paranoia constante em que acham que o profissional vai logo receber outra proposta e vai embora.
 
É verdade que existe uma corrida ao topo dos profissionais da geração Y, que estão sempre querendo mais e mais, e passam uma imagem de infidelidade e desconfiança nas empresas, mas é certo também que os colaboradores tem que sair de uma vez por todas da lista de despesas e entrar para a de investimentos. Pois desde que inventaram o comércio, industria, serviços, são eles que trazem o lucro e resultados para a empresa, então, como podem ainda ser considerados uma despesa operacional??
 
É preciso que o profissional aprenda a ser valorizado, mas nunca perca a humildade. E que os empresários, aprendam a valorizar e reter os talentos de sua organização.

Capital humano e mercado de trabalho

Para um recrutador, a rotina de analisar currículos é difícil. Isso porque alguns currículos trazem informações demais e outros informações incompletas. Por outro lado, muitas pessoas ao elaborar um currículo não sabem direito o que devem e o que não devem fazer. 
Existem vários modelos de currículos em livros, revistas e na internet, no entanto, não existe um modelo totalmente correto. Existem modelos ideais e que devem ser adaptados de acordo com cada pessoa, considerando sua experiência, qualificação, e principalmente ao cargo ao qual está concorrendo. 
Bem, de acordo com a minha experiência, meu conhecimento e com o mercado de trabalho atual, o currículo está cada vez mais compacto. O objetivo é incluir informações relevantes e que facilitem a vida do recrutador que precisa encontrar profissionais de acordo com o perfil da vaga para então selecionar aquele que se destacar entre os demais, utilizando dos métodos de seleção apropriados (Dinâmicas de grupo, entrevista, testes de personalidade, testes de conhecimento técnico/específico, etc). 
De uma forma geral, o mais importante é ser coerente, ter bom senso e ser breve. Alias é bom lembrar que bom senso cabe em qualquer lugar e em todas as situações. Primeiro passo: O título deve ser em português: “Currículo”. “Curriculum” ou “Curriculum Vitae” caíram em desuso. Aliás, se não quiser colocar título, tudo bem, não é necessário dizer que se trata de um currículo. A primeira informação que deve ser colocada é o nome, e depois o sexo, idade (colocar a idade ao invés da data de nascimento facilita o trabalho do recrutador), nº de filhos, endereço, telefones, e-mail: IMPORTANTE: Só coloque números de documentos e foto se a empresa solicitar. Segundo passo: Em seguida, um pequeno texto contendo seus OBJETIVOS, de uma forma que possa chamar a atenção do recrutador. Preste muita atenção, pois esse texto é seu cartão de visitas e bobagens do tipo: “Preciso muito de um emprego.”devem ser evitadas. Valorize-se, use seu marketing pessoal, “venda seu peixe”! Mas, cuidado! Não use mais do que cinco linhas do seu currículo para isso. Se você tiver pouca experiência, utilize esse espaço até o limite. Caso tenha muita experiência, use o mínimo para que não fique muito extenso. Pense na imagem que você deseja passar e coloque-se no lugar de quem for receber seu currículo. Se não tiver experiência, esse será seu espaço mais importante. Mostre o quanto você está interessado e capaz de participar de um ambiente de trabalho em equipe. No caso de ter experiência e ficar em dúvida sobre o que escrever nos objetivos, você pode colocar o RESUMO DAS QUALIFICAÇÕES, descrevendo em resumo as suas habilidades e atividades desenvolvidas durante suas experiências. Ex.: Conhecimento de fluxo de caixa, organização de documentos, cálculo de tributos, folha de pagamento.... Capacidade de adaptação e trabalho em equipe... Terceiro passo: FORMAÇÃO. Coloque somente a última contendo nome da instituição, cidade/estado, e ano de conclusão. Se tiver curso superior com especialização, coloque-os em ordem cronológica, ou seja, da mais antigo para a mais recente. Quarto passo: Coloque as EXPERIÊNCIAS em ordem cronológica(da mais antiga para a mais recente). Nome da empresa, cargo, período (entrada e saída), cidade/estado, e uma descrição sucinta das principais atividades desenvolvidas. Quinto passo: Coloque OUTROS CURSOS e atividades (como participação em ONG’s, associações, etc), idiomas e Informática. 
Para finalizar, coloque a cidade, e a data, mas não é necessário deixar espaço para assinatura, uma vez que hoje na maioria das vezes o currículo é enviado por e-mail. 
A formatação ideal é folha A4, fonte Arial ou Times New Roman número 12. O currículo deve ter somente uma página (mais de uma página somente para professores). Se não for possível compactar em uma página, faça-o em duas páginas, no máximo. 
Lembre-se que seu currículo é o primeiro contato que você tem com a empresa. É preciso ter muito cuidado para que não haja erros de ortografia. De nada adianta ser qualificado se na hora do primeiro contato com a empresa o candidato joga a oportunidade pela janela. 
E se precisar de ajuda, solicite uma consultoria gratuita por e-mail: <a href="mailto:admlenicegomes@lccon.com.br">admlenicegomes@lccon.com.br</a>. 
Um modelo desse currículo está no seguinte link: <a href="http://2.bp.blogspot.com/_8lVEpRyWED0/Ssn4KtdEv3I/AAAAAAAAAKg/xTa5OvDzxlY/s1600-h/modelo+CV.JPG">http://1.bp.blogspot.com/_8lVEpRyWED0/Ss0WOqQnC9I/AAAAAAAAAKo/LaT6Z6Knxa0/s1600-h/modelo+Curr%C3%ADculo.JPG</a> 
Visite meu blog: <a href="http://www.lenicealvimgomes.blogspot.com">www.lenicealvimgomes.blogspot.com</a> 
e meu site organizacional: <a href="http://www.lccon.com.br">www.lccon.com.br</a>

Você sabe mesmo fazer um currículo?

Nós administradores temos muito a comemorar, porém muito ainda para conquistar. Infelizmente, nossa profissão é vítima da “moda”. Você deve estar pensando: o que Administração tem a ver com moda? O que será que ela quer dizer com isso? Eu falo a respeito do que vejo, tanto na mídia como no dia a dia. E se você prestar um pouco de atenção certamente vai ver que existe algum fundamento no que eu digo. Se tem uma coisa que me aborrece é uma pessoa que não é graduada em Administração (às vezes até não é graduado em profissão alguma), ser intitulado ou intitular-se Administrador. Quando isso acontece, penso nos 4 anos que passei numa universidade, assistindo as aulas com sacrifício, nas noites que passei estudando, nos estágios opressores, nos diversos livros da área que já estudei (e ainda estudo), nos diversos artigos que leio procurando me atualizar, na anuidade que pago para ter o registro no Conselho Regional de Administração (CRA)... 
 A palavra Administrador não é tratada somente como profissão, assim como Médico, Advogado, Engenheiro... Administrador agora é moda: algumas dessas acho que você já ouviu: 
• Administrador Paroquial/ Diocesano - Pároco de Igreja Católica. O Padre que comanda sua paróquia/ diocese. 
Exemplo ¹: "A Igreja que retiver Imposto de renda e INSS na fonte e não recolhe-los aos cofres públicos, comete crime de apropriação indébita. O administrador (PADRE?BISPO) responde por esse crime”. 
• Administrador Municipal - Prefeito (Prefiro não comentar agora). 
Exemplo ¹: “Um dos pontos relevantes a ser trabalhado pelo Administrador Municipal é a gestão das contas públicas e o planejamento das ações futuras, gerando um melhor uso dos recursos e permitindo a identificação de externalidades e desequilíbrios que antes passavam despercebidos.” • Administrador Público - Políticos em geral, mesmo sem a formação adequada. (Agora sim, eu vou comentar. Chamar político de Administrador é um desrespeito à profissão e a nós administradores. Em minha opinião- e acredito que todos os brasileiros concordariam unanimemente nessa questão- é que todo político deveria ter formação superior em Administração, Direito e Contabilidade. Acredito que assim, teríamos menos episódios desagradáveis, escandalosos, vergonhosos e absurdos como tem acontecido no cenário político do nosso país, desde os primórdios da democracia... Eu sei, o nosso presidente não tem curso superior. E já que ele é tão popular e conseguiu chegar no topo duas vezes, deveria aproveitar a oportunidade para dar o exemplo em relação a formação Superior a partir dele mesmo. Não sou “petista” e muito menos “Lulista”, apenas penso que ele perde uma boa oportunidade de mostrar que a Educação é realmente importante.) 
Exemplo ¹: “O administrador público sabe que o CERTAM, na seara das assessorias públicas municipais, trabalha com os melhores e mais completos produtos e serviços.” Ainda sobre essa questão de Administração e política, é importante ressaltar um trecho de Peter F. Drucker, considerado o pai da Administração Moderna. 
“Uma carreira administrativa não é em si uma preparação para uma carreira política - assim como não assegura capacidade de liderança nas forças armadas , na igreja ou numa universidade . As habilidades, competências e experiências comuns , e portanto transferíveis, são analíticas e executivas - extremamente importantes mas secundárias à construção dos objetivos fundamentais das diversas instituições não-empresariais. Se Franklin D. Rooosevelt foi um grande presidente ou uma calamidade nacional é algo que vem sendo discutido calorosamente nos EUA desde o New Deal. Mas, o fato evidente que ele era um péssimo administrador público nunca é debatido, mesmo seus inimigos mais ferrenhos consideram-no irrelevante. O que está em jogo são suas decisões políticas fundamentais. E ninguém em sã consciência pode afirmar que estas decisões (políticas) devem ser determinadas pela oferta de bens e serviços desejados pelo consumidor a um preço que esteja disposto a pagar, nem mesmo pela manutenção ou aperfeiçoamento dos recursos produtores de riquezas. O que para o administrador é o enfoque principal, para o político é apenas um fator dentre inúmeros outros." Só pra concluir: nada contra as pessoas que não tem formação de Administrador entrar na política, mas sim ao completo desentendimento de Gestão e políticas públicas, além da total falta de respeito e também falta de empatia por parte das governanças. 
• Empresários, Gerentes e gestores em geral-volto a ressaltar, sem a formação adequada- muitas vezes já os vi sendo chamados de Administradores. Alguns usam até crachá de Administrador (isso é crime!!!). 
 A solução para essa falta de respeito é mudar esse termo para Gestor. No meu entendimento Administrador é aquele graduado em Administração, que exerce sua profissão e tem registro no Conselho de seu Estado. 
É óbvio que existem Administradores formados que não sabem administrar, assim como existem alguns poucos que, mesmo com baixa escolaridade sabem administrar. Porém, o que se deseja ressaltar é o respeito a profissão de Administrador. Habilidades para administrar qualquer um pode ter ou ainda, desenvolver, seja através de estudo ou da própria experiência. Outros profissionais podem administrar sim. Acho mais fácil um médico administrar um hospital, pois ele já conhece as rotinas. Porém, ele nem sempre tem habilidades de administrador, por isso eu defendo que profissionais de outras áreas que venham a ocupar cargos ligados a gestão, que façam uma especialização em Administração para desenvolver essas habilidades. Mas pelo amor de Deus, não use cargo de Administrador!! 
 Se eu amanhã resolvo abrir um consultório de Medicina em uma especialidade qualquer, certamente serei processada e presa. Ou então se resolvo comprar um diploma de advogada (aliás, mais uma coisa que está na moda: venda de diplomas... mais um absurdo), vai acontecer a mesma coisa (mais cedo ou mais tarde porque vão perceber que eu não entendo profundamente sobre a área. 
Mas porque então acontece isso com a profissão de Administrador? Talvez, seria porque temos apenas 44 anos de reconhecimento? Ou porque não existem leis que regulem de fato a contratação desses profissionais? 
 Sou administradora, por vocação e por amor. E mesmo que seja difícil, continuarei lutando para conseguir meus objetivos. Parar de estudar? Nunca! Quem fica parado, enferruja.. e é atropelado, seja da geração X ou da Geração Y. O tempo não para pra ninguém. 
Desejo um feliz dia do Administrador aos Administradores e também aos futuros Administradores. 
*OBS.: Os trechos foram extraídos da internet – a fonte não será informada mas se quiser conferir, digite o texto em um site de busca como o Google por exemplo.

Administrador: Cargo ou profissão?

O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos



Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.



O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.



Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.



A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.



O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.



Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.



O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica


 
No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.
Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.
Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.
O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.
Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.
Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.
Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.
O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?

A história não contada: o propósito na palavra

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

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Lenice Alvim Gomes

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Lenice Alvim Gomes

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