leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho se concretizou com a criação de uma legislação específica, que garante uma cota de acordo com o porte da empresa para esses profissionais.
A contratação de pessoas com deficiência traz vários desafios aos profissionais de RH, que tem início no recrutamento, a captação dos currículos de pessoas com deficiência de acordo com os pré-requisitos da vaga em aberto.
Após a triagem dos currículos, começa o processo de seleção, que consiste na identificação do potencial das pessoas com deficiência. Cada perfil deverá ser direcionado a área mais aderente, o que irá colaborar no processo de adaptação e integração do profissional.
Como em todas as rotinas, há um processo burocrático que o RH deve cumprir, o que envolve a análise dos laudos médicos por um médico do trabalho que irá atestar se o tipo de deficiência se enquadra na cota.
Quando o profissional PCD é admitido na empresa, o RH tem o papel de acompanhar todo o processo de adaptação desse profissional, verificando as condições da área, se será necessário algum tipo de adaptação, orientando os gestores e intermediando as situações cotidianas.
O profissional PCD terá dificuldades, o gestor terá dificuldades, porque como em todo o processo de adaptação certos detalhes necessitam de ajustes. É preciso ter em mente também que muitos PCD’s estavam afastados há muito tempo do mercado formal de trabalho e podem precisar de um tempo maior de adaptação as normas corporativas, mas com disciplina e orientação isso rapidamente será corrigido.
Campanhas de conscientização exercem um papel importante, principalmente no caso de um projeto de implantação, é fundamental que tanto os gestores quanto a equipe compreendam o sentido real do projeto e os tipos de deficiência de forma que possam auxiliar o colega da maneira mais adequada.
É fundamental que a empresa atue em um patamar de produtividade e contrate não apenas pela cota, mas para tornar as áreas mais produtivas e eficientes. Um profissional PCD deve cumprir com suas responsabilidades como qualquer outro profissional, bem como desenvolver suas atividades em conformidade com as normas da empresa.
Considero a sensibilidade como uma característica essencial para um profissional de RH que irá conduzir um projeto de pessoas com deficiência. Sensibilidade no sentido de empatia, de compreensão, de apoio.
O PCD precisa ser acolhido, orientado, compreendido ao mesmo tempo que deve ser tratado como um profissional e cobrado por isso, a sensibilidade é importante pois ela trará esse equilíbrio. Sensibilidade e imparcialidade para realizar atendimento tanto do gestor quanto do profissional. Sensibilidade para saber reagir de forma adequada aos imprevistos que poderão acontecer. Essa característica fará toda a diferença e trará muitos benefícios a empresa.
Lembrem-se, o profissional com deficiência tem muito a nos ensinar, são exemplos de força de vontade e determinação e dignos de nossa admiração.

O papel do RH na inclusão de pessoas com deficiência

A legislação é clara e há muitas regras para a contratação de PCDs, mas uma característica pode fazer toda a diferença

O papel do RH na inclusão de pessoas com deficiência | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Começa aqui mais uma aventura de RH, anunciei uma vaga no Linkedin e aguardei as candidaturas para encontrar o profissional ideal.
Com o perfil da posição em mãos e a experiência na contratação desse cargo iniciei a triagem dos currículos, li cada um deles e como divulguei meu e-mail também no anúncio boa parte dos candidatos enviaram a candidatura via e-mail. Achei prudente analisar o motivo principal da desclassificação na triagem e responder a cada um deles.
Recebi alguns agradecimentos, algumas dúvidas, alguns elogios mas um e-mail me surpreendeu...infelizmente de forma negativa.
O candidato questionava o por quê não tinha selecionado seu CV, me acusava de não ter lido o CV, de não saber o que significava seu cargo e para concluir dizia que agi com imensa falta de profissionalismo.
Como profissional de RH não consigo expressar o quanto isso é frustrante, tenho empatia, me coloco no lugar do candidato e também já fui candidata, logo conheço a expectativa e ansiedade envolvidas ao enviar um currículo. Estou acostumada a atender clientes internos e externos, a responder eventuais dúvidas.
Porém ao receber um e-mail desse tipo comecei a refletir e constatar:
- Alguns profissionais não tem maturidade para receber um retorno negativo: confrontar uma caracteristica que tem dificuldades ou uma habilidade a melhorar pode ser uma afronta para algumas pessoas, que preferem ficar na defesa ao invés de aceitar o alerta de forma construtiva;
- Alguns profissionais não se preocupam com o network: estamos em uma época onde tudo e todos estão conectados, são muitas ferramentas, redes, logo o network de RH pode conversar, trocar idéias sobre candidatos e posturas;
- Seu CV não foi selecionado para uma posição. Isso não significa que o candidato é ruim, apenas não é aderente a posição em aberto;
- Cada organização é um organismo dinâmico, muitas coisas podem acontecer e decisões tomadas que influenciam o andamento de um processo seletivo.
Enfim, ao se candidatar para uma oportunidade esteja preparado para o sim ou para o não, afinal tanto o “sim” quanto o “não" podem ser uma oportunidade de melhorar!

A história que ninguém conta: sobre retorno negativo no recrutamento

Quem participa de processos seletivos já deve ter recebido o seguinte retorno: o seu perfil não estava adequado a posição, agradecemos sua participação no processo e etc...
Muitos se perguntam, mas eu tinha a formação, tinha a experiência, tinha os conhecimentos que a posição exigia, por que eu não tinha o perfil?
Como profissional de RH posso afirmar que o "tal do perfil" é muito mais complicado do que parece. 
Durante um processo de recrutamento e seleção temos que administrar muitas situações e pesar muitos fatores antes da contratação de um profissional.
O trabalho do RH não consiste apenas em divulgar a vaga e triar currículos ou tentar fechar com o primeiro candidato que aparecer. Para o RH é interessante realizar um bom recrutamento para desenvolvimento e retenção do profissional pela empresa, além de evitar o retrabalho e isso depende de alguns fatores:
1) O profissional tem que demonstrar adaptação a cultura da empresa: cada organização tem um ritmo, tem políticas e de acordo com as expectativas é possível identificar se o candidato estaria feliz na empresa ou não;
2) Equipe de trabalho: o candidato na entrevista precisa fazer parte da equipe já existente de forma a construir um bom relacionamento de trabalho, dessa forma não há um segredo, pois cada time tem necessidades específicas, pode ser um profissional mais centrado, ou um mais comunicativo, um ativo ou um calmo;
3) Empatia com o gestor: tanto o candidato quanto o gestor precisam se identificar, afinal a maior parte do tempo será com o gestor, resolvendo problemas e desenvolvendo atividades, e essa boa relação é fundamental;
4) Carreira: principalmente candidatos que estão empregados demonstram claras expectativas de carreira e não é justo causar o desligamento se não poderá oferecer o que ele busca;
5) Atividade: determinadas posições demandam atividades operacionais, outras estratégicas, outras analíticas, de acordo com o histórico profissional e entrevista é possível identificar se o profissional ficaria motivado ou não com sua rotina.
Uma posição não consiste apenas em formação e experiência, esses são apenas os pré-requisitos, uma posição é mais que isso, é a preocupação com o perfil mais adequado possível.
Por isso, caso tenha recebido um retorno negativo não se preocupe, é melhor esperar a oportunidade certa para você.

Seleção: em busca do perfil perfeito

Por esses dias, li um post no LinkedIn que me chamou atenção, dizia que "LinkedIn não é Facebook, respeite!". Depois fiquei pensando, mas Facebook também não é LinkedIn...
Para quem não conhece, o LinkedIn é uma rede social voltada para contatos profissionais, buscar novos desafios e oportunidades de negócios. O Facebook é uma rede social comum, para comunicação e compartilhamento de informações.
Ultimamente, no entanto, tenho percebido muitas queixas com relação ao LinkedIn, não à plataforma em si, mas ao conteúdo compartilhado. Em conversa com um executivo, o mesmo me disse que é cansativo ler posts de bom-dia, boa-tarde, boa-noite, ou posts repetidos, divulgando vagas e serviços que são postados de hora em hora para visibilidade de mais usuários, ou ainda fotos inadequadas para uma rede profissional.
Por outro lado, o Facebook armazena posts de desabafo, críticas aos chefes, situações cotidianas da organização. Trabalhando em RH, já presenciei inúmeros conflitos iniciados por uma leitura de algo no Facebook. O fato é que cada post atinge um número imenso de pessoas, e conforme o conteúdo pode causar uma má interpretação.
A maioria dos profissionais, ao iniciar em uma organização, assinam um contrato de confidencialidade e, por redes sociais, acabam tornando públicas algumas informações que deveriam ser confidenciais.
Além disso, há um risco de prejudicar a imagem e credibilidade profissional. Pessoas geram julgamentos, que podem ser positivos ou não, ou pior, justos ou não.
Aqui estão algumas dicas básicas para redes sociais:
<ul><li>Não é recomendado falar mal da empresa ou qualquer funcionário publicamente;</li>
<li>Algumas fotos devem ser compartilhadas apenas com pessoas mais próximas;</li>
<li>Não postar informações confidenciais: projetos, datas, férias, saídas de profissionais são exemplos;</li>
<li>Evitar assuntos polêmicos: religião e política;</li>
<li>Cuidado com o erros de ortografia.</li>
</ul><div>E em especial ao LinkedIn, como rede profissional:</div>
<div>
<ul><li>Frequência moderada das atualizações;</li>
<li>Conteúdo consistente para seus contatos;</li>
<li>Não realizar spam por meio das mensagens, divulgando constantemente eventos e vagas;</li>
<li>Atualizar sempre seu perfil quando houver mudança de emprego;</li>
<li>Enviar uma solicitação de contato com uma mensagem pessoal;</li>
<li>Não solicitar recomendações a familiares para constar no LinkedIn.</li>
</ul><div>A liberdade de expressão existe, e deve continuar a existir, mas com bom senso. Não é uma questão de ter razão ou não, mas de respeito, de ética, de exemplo. O uso adequado das redes sociais é positivo, são ferramentas de comunicação, e devemos utilizar de forma sábia, por isso aproveite, comunique-se e compartilhe conhecimentos!</div>
</div>

O mundo corporativo invadiu as redes sociais. Será que a etiqueta e a ética vão invadir também?

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

O papel do RH na inclusão de pessoas com deficiência

Roberta Casimiro

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Roberta Casimiro

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento?