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O mundo corporativo vivencia uma crescente e contínua transformação no que se refere à gestão de pessoas. Na discussão apresentada pelo Instituto Brasileiro de Coaching (2013) foi observado que a gestão de pessoas tem incorporado novas responsabilidades, precisando se reposicionar para atuar de forma estratégica.
Além das atividades fundamentais, o gestor de pessoas passa a ter a necessidade de compreender os colaboradores e os processos de trabalho através de uma visão sistêmica da organização. A responsabilidade deste gestor, portanto, tem ido além de fazer a empresa cumprir a legislação trabalhista. Detectar talentos, fazer um remanejamento interno, gerenciar conflitos, aplicar treinamentos de modo assertivo e buscar o máximo da performance de seus colaboradores são algumas das competências necessárias para esse tipo de profissional.
Porém, para que essas intervenções ocorram de forma eficiente e eficaz, é imprescindível que se tenha conhecimento do negócio da empresa. Para que o profissional da área possa assumir o papel de agente de mudanças, é preciso que se tenha uma visão holística e foco no resultado, para assim auxiliar a empresa no alcance das metas. Levando em consideração que os resultados são construídos por meio de pessoas, as mesmas precisam de uma atenção especial.
Neste sentido, vale expor que a visão que as organizações apresentam à cerca das pessoas passou por diversas alterações. No período da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, de acordo com Schmidt (2005, p. 307), as pessoas eram consideradas apêndices das máquinas, oferecendo unicamente o trabalho braçal às empresas em que atuavam. Com o desenvolvimento da ciência administrativa e inúmeras mudanças no panorama mundial houve alteração da visão apresentada, até chegar ao ponto em que as pessoas que trabalham em organizações passaram a agregar valores diversos ao trabalho.
Conforme afirmam Vilas Boas e Andrade (2009, p. 6):
Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização.
Com base na afirmação acima, percebe-se a mudança de perspectiva em relação às pessoas, que passaram a ser entendidas como aquelas que podem prestar auxílios diversos ao trabalho, através de seus saberes, perspectivas e singularidades. As pessoas se tornaram o diferencial das empresas e passaram a ser consideradas como capazes de influenciar os resultados destas.
Assim, as organizações, ao menos aquelas que consideram as pessoas essenciais para o sucesso, sentiram que precisariam alinhar as estratégias da gestão de pessoas às suas estratégias gerais. Logo, para alcançar o grande planejamento da organização seria necessário um planejamento de pessoal com missão, visão, valores e objetivos pareados ao que a empresa é e ao que ela deseja alcançar. Conforme afirma Dias (2015), o gestor de pessoas “não atua mais como um ‘tirador de pedidos’, mas como um ponto estratégico nas reuniões de tomada de decisão”.
Diante do apresentado, cabe expor um exemplo de Márcia Portazio da Revista ESPM de São Paulo, no ano de 2008. Trata-se de um case de sucesso chamado “DNA Danone”. Portazio (2008) apresenta que quando a Danone propôs dobrar de tamanho no ano de 2005, a mesma apresentava resultados negativos no Brasil há alguns anos, sendo assim um desafio difícil de ser alcançado.
Portazio (2008) expõe ainda que, “para alcançar um objetivo desse porte a Danone sabia que seria preciso contar com pessoas de perfil arrojado e exímia habilidade para trabalhar de forma alinhada rumo a uma mesma direção”. Portanto, percebe-se que a Danone manteve um foco nas pessoas que trabalhavam, ou poderiam trabalhar nela, e não em equipamentos ou estrutura para alcançar aquilo a que se propôs.
A Danone colocou as pessoas como pontes essenciais para o alcance do seu objetivo. Para conseguir pessoas com as características citadas por Portazio, a empresa criou o chamado “DNA Danone”, isto é, um conjunto de habilidades que todos os colaboradores da organização precisariam ter, que eram liderança, inovação, ambição e excelência na execução. Para conseguir tais habilidades, a Danone contou com todos os setores, mas em especial com seu setor de gestão de pessoas que atuou com um enfoque estratégico e com foco no negócio.
Com base em Portazio (2008), para disseminar a cultura do DNA Danone, o setor de gestão de pessoas “assumiu o papel de criador e garantidor desses conceitos e gerou na companhia ações necessárias para que eles fossem incorporados no dia-a-dia dos profissionais”. Ou seja, o setor de gestão de pessoas contribuiu com a estratégia organizacional, “desde a elaboração de seu planejamento, com a participação da Diretoria de RH no Comitê de Direção” (PORTAZIO, 2008).
O exemplo exposto deixa claro que a Danone atua com uma gestão de pessoas alinhada aos objetivos que a organização deseja alcançar. E que a mesma considera os talentos que trabalham no seu ambiente, como fonte de vantagem competitiva da organização sobre a sua concorrência.
Além de uma área de gestão de pessoas alinhada à alta cúpula da organização, o próprio gestor de pessoas em diversas empresas passou a ser considerado um business partner (parceiro de negócios). Ou seja, assim como o gestor financeiro da organização, o gestor de pessoas também tem papel preponderante na idealização e concretização dos objetivos e metas organizacionais.
De acordo com Charan, Barton e Carey (2015, p. 1):
Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos – e para outros líderes de empresas. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão dos seus recursos financeiros como também humanos.
Assim, o formato estratégico de gestão de pessoas vigente em organizações como a Danone, evidencia as suas preocupações em manter satisfeitos, motivados e felizes os colaboradores que fazem a diferença. Dessa forma, o que diferencia uma organização nos dias atuais não é o capital financeiro ou tecnológico que possui, mas sim as pessoas que nela trabalham, pois estas são capazes de alavancar os resultados traçados pela organização.
REFERÊNCIAS
CHARAN, Ram; BARTON, Dominic; CAREY, Dennis. As pessoas vêm antes da estratégia: um novo papel para o CHRO. 2015. Disponível em: &lt; http://hbrbr.com.br/as-pessoas-vem-antes-da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
DIAS, José Natal. O RH que gera lucro. Revista Você RH, 2015. Disponível em: &lt; http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/36/noticias/o-rh-que-gera-lucro&gt;. Acesso em: 30 ago. 2016.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. O papel fundamental e estratégico do RH. 2013. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-papel-fundamental-e-estrategico-do-rh/78148/&gt;. Acesso em: 27 set. 2016.
PORTAZIO, Márcia. Central de cases DNA Danone. 2008. Disponível em: &lt; http://lexquadros.com/caso.DANONE.pdf&gt;. Acesso em: 04 ago. 2016.
SCHMIDT, Mario Furley. Nova história crítica. São Paulo: Nova Geração, 2005.
VILAS BOAS, Ana Alice; ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

O papel estratégico da gestão de pessoas

O presente artigo aborda os desafios que os gestores de pessoas, e até mesmo os gestores de outras áreas, precisam enfrentar para atuar no mercado dinâmico e cada vez mais competitivo do século XXI

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O empreendedorismo é uma frente de atuação que pode se configurar mediante inúmeras situações. Seja pelo desejo de tornar-se dono no próprio negócio, pela dificuldade de se inserir no mercado de trabalho ou através do surgimento de uma grande ideia diversas pessoas podem ser conduzidas a empreender. Conforme Expõe Gabriela Levy (2015), empreendedorismo se constitui “a disposição para identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação de um negócio, projeto ou movimento que seja capaz de alavancar mudanças e gerar um impacto positivo”.
Empreendedores são pessoas que possuem habitualmente a sensibilidade para identificar carências existentes em determinadas regiões – ao alocarem negócios em nichos que antes não haviam – e nas sociedades como um todo – ao criarem ou aperfeiçoarem produtos/serviços, facilitando a vida das pessoas. Neste último ponto, vale considerar que o senso comum habitualmente difunde que empreender é, unicamente, criar algo inédito. Enquanto que, melhoramentos também podem se caracterizar formas de empreendedorismo.
As características das pessoas empreendedoras costumam lhes possibilitar a criação de diferenciais competitivos diante da concorrência, mesmo que o profissional com o perfil empreendedor e seus concorrentes atuem no mesmo ramo de negócio. Logo, um verdadeiro empreendedor não costuma criar mais do mesmo e sim pensar e colocar em prática aquilo que ninguém antes fez da mesma forma.
Se faz importante um aprofundamento sobre as características dos empreendedores. Neste aspecto, Diniz apud Pilleggi (2016) presta grande auxílio, conforme observa-se abaixo:
1) A primeira das características apresentadas por Diniz apud Pilleggi (2016) é a INICIATIVA: o empreendedor costuma buscar por oportunidades de negócios, observando com frequência o mercado em que atua ou irá atuar. 2) PERSEVERANÇA: se refere a não desistir mediante qualquer dificuldade encontrada pelo caminho. 3) CORAGEM PARA CORRER RISCOS: os riscos são inerentes ao ato de empreender. Diniz apud Pilleggi (2016) ressalta que correr riscos é distinto de correr perigo, pois o empreendedor que corre perigo é aquele que encontra-se desinformado. Mas, se está munido das informações corretas o empreendedor pode arriscar-se de maneira calculada. 4) CAPACIDADE DE PLANEJAMENTO: pessoas com perfil empreendedor têm consciência de onde se encontram e quais os meios necessários para chegarem onde desejam. Assim, esses profissionais controlam e reveem processos, direcionando os negócios rumo aos objetivos. 5) EFICIÊNCIA E QUALIDADE: geralmente os empreendedores iniciam suas atividades com pequenos negócios, sendo necessário que tenham cautela com seus recursos, utilizando-os com o máximo eficiência possível. 6) REDE DE CONTATOS: o empreendedor deve manter uma ampla rede de contatos, seja em ambientes formais ou informais, com vistas em desenvolver-se, obter novas ideias e convencer aqueles que o ouvem sobre qualidade e necessidade daquilo que tem a oferecer. O verdadeiro empreendedor não atende necessidades, ele as desenvolve. 7) LIDERANÇA: o empreendedor de sucesso possui dentro de si os componentes da liderança, conduzindo e inspirando pessoas, bem como as ouvindo e gerando comprometimento na execução das atividades na organização.
As características apresentadas compõem um profissional de alta performance. Sabendo disso, e estando expostas a uma concorrência cada vez mais acirrada, as empresas têm se voltado para captar no mercado (e manter nas organizações) pessoas com perfil empreendedor para compor equipes dando origem ao que se chama de intraempreendedorismo.
Dentre os benefícios que o intraempreendedorismo pode conceder para as organizações, está o estímulo à inovação, em virtude do fato de que os colaboradores intraempreendedores atuarão com a criação de novas ideias que resultem em algo novo ou em soluções dentro do que já existe na organização.
Além disso, a possibilidade de empreender na empresa em que trabalha pode render ao colaborador motivação. Pois a gestão participativa, na qual o colaborador possui espaço para expor suas opiniões, vendo muitas delas serem colocadas em prática, pode resultar em um estímulo motivacional que contribui para o bem estar daquela pessoa no ambiente de trabalho, para o surgimento de novas soluções vindas dela e para a permanência desse talento na empresa.
Marinho C. Montenegro (2015), no artigo “Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez” afirma que:
As empresas querem cada vez mais profissionais que tragam soluções inusitadas para seus problemas, sejam proativos e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor. Basicamente, eles querem que esses funcionários apliquem o comportamento empreendedor em prol da própria empresa. Se, em forma tradicional, o empreendedorismo é realizado por empreendedores, que agem de forma independente e são os únicos responsáveis pelos riscos e beneficiários da ação empreendedora, no intraempreendedorismo a ação é realizada por intraempreendedores, que são colaboradores de uma organização [...] que agem como empreendedores. Essa ação empreendedora é feita em consonância com os objetivos da organização, que também sofrem as consequências dos riscos e benefícios das ações empreendedoras, e cujo ambiente e recursos podem facilitar ou dificultar essa ação.
Portanto, diante do citado por Montenegro (2015), percebe-se o ganho para as empresas caso encontrem e retenham profissionais intraempreendedores. Estes podem ocupar qualquer posição hierárquica dentro da organização, podendo contribuir com a mesma independente da quantidade de títulos que tenham. Mas, para que uma empresa atue dessa forma, é necessário que toda a estrutura da organização esteja em equilíbrio com o intraempreendedorismo. Assim, a cultura e clima organizacionais, os líderes e as equipes precisam estar alinhados.
Com vistas em fomentar o intraempreendedorismo as empresas devem, primeiramente, observar quem são os colaboradores que atendem a esse perfil e estimular a continuação desse comportamento, reconhecendo contribuições e reforçando a necessidade da ação intraempreendedora. Caso alguns colaboradores não apresentem o perfil, pode-se buscar o desenvolvimento das habilidades nesses profissionais, o Coaching pode ser um grande suporte nesse aspecto. Não sendo possível o desenvolvimento, pode-se inserir esses colaboradores em outras atividades que não estejam ligadas diretamente ao ato de intraempreender, ou auxiliá-los a se colocarem em outras organizações que abracem seus perfis.
Nesse ponto, a gestão de pessoas assume papel-chave e de grande responsabilidade. Pois deverá buscar intraempreendedores no mercado, manter aqueles que já encontram-se na organização e tentar desenvolver ou realocar em outra empresa aqueles que não condizem com o perfil do negócio. Bem como, capacitar todos que permanecem dentro da empresa a acerca do intraempreendedorismo, a fim de que atuem com responsabilidade, não colocando em risco os recursos da organização e sua posição no mercado.
André Krummenauer (2016) expõe dicas para as organizações que desejam adotar o intraempreendedorismo como estratégia competitiva. Abaixo, é possível observar algumas delas:
1) APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA, verificando se os colaboradores estão engajados e se internalizaram seus papéis dentro da empresa, com vistas em estimular a participação e o senso de responsabilidade nas pessoas. 2) CRIE UM CANAL ABERTO DE IDEIAS COM TODO O TIME, incentivando as contribuições das pessoas bem como expondo a relevância de cada uma delas para o funcionamento da organização. 3) CRIE UM FUNIL DE IDEIAS, ressaltando aquelas que proveram à empresa resultados positivos, a fim de colocar o time na mesma página. 4) APLICAR O PDCA, ferramenta que envolve o planejar, o fazer, o checar e o agir, a fim de controlar os processos em andamento na empresa. 5) AGIR COMO UM VERDADEIRO LÍDER, buscando monitorar se em algum momento está agindo como chefe para que possa melhorar o comportamento, agindo como um direcionador e influenciador das pessoas rumo ao intraempreendedorismo. 6) CONVIDE PESSOAS INSPIRADORAS DE OUTROS LUGARES PARA PALESTRAREM EM SUA EMPRESA, para que todos tenham uma visão além das paredes da organização. 7) DELEGUE. É essencial que o líder não centralize o poder, pois isso mata a cultura empreendedora. O ideal é que aja espaço para que cada pessoa mostre seu potencial.
Diante de todos os pontos apresentados, cabe às empresas buscarem desenvolver e dar condições de participação para seus colaboradores. Assim, os líderes devem agir estimulando o intraempreendedorismo, buscando equilibrar a organização com essa modalidade de empreendedor em termos de cultura, clima, em ações de desenvolvimento humano e em ferramentas a serem utilizadas pela organização. Assim, acredita-se que o intraempreendedorismo poderá ser aplicado e auxiliará no destaque dos negócios.
REFERÊNCIAS
KRUMMENAUER, André. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a inovação em sua empresa, 2016. Disponível em: &lt; https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/&gt;. Acesso em: 28 jun. 2016.
LEVY, Gabriela. O que é empreendedorismo: da inspiração à prática, 2015. Disponível em: &lt;https://endeavor.org.br/tudo-sobre/empreendedorismo/&gt;. Acesso em: 21 jun. 2018.
MONTENEGRO, Marinho C. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: a bola da vez, 2015. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/empreendedorismo-e-intraempreendedorismo-a-bola-da-vez,8317080a3e107410VgnVCM1000003b74010aRCRD&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.
PILLEGGI, Marcus Vinicius. As principais características de um empreendedor de sucesso, 2016. Disponível em: &lt;https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/07/principais-caracteristicas-de-um-empreendedor-de-sucesso.html&gt;. Acesso em: 22 jun. 2018.

Intraempreendedorismo: um diferencial competitivo para as organizações

A relevância da inteligência emocional no exercício da liderança

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



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Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

O papel estratégico da gestão de pessoas

Gabriela Fernandes Campos

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Gabriela Fernandes Campos

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