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Há pouco mais de 10 anos, fui convidado pelo Sebrae-SP a participar do ciclo de debates que fazia parte da programação do Mês do Empreendedor para falar sobre Planos de Negócios. Eu iria debater com um empreendedor bem sucedido que nunca tinha feito um plano de negócio. A despeito de todos os meus argumentos sobre a importância do plano de negócio, com argumentos bastante racionais ele justificava porque não fazia sentido desperdiçar tempo com este documento que, no fundo, não passava de um exercício de adivinhação. Nesta ocasião eu aprendi muito com ele e revi minhas posições radicais sobre planos de negócios. Desde então tenho me aliado ao crescente movimento que prega a morte do plano de negócio.
Hoje volto a rever os meus conceitos e não acredito mais que o plano de negócio deve ser esquecido. Como tudo na vida, nenhum dos dois extremos representa o melhor caminho para quem vai empreender. O empreendedor não deve escrever um plano de negócio completo para começar a empreender, mas também não pode esquecer de organizar as ideias de como seu negócio vai funcionar antes de tomar decisões importantes durante sua implantação.
Em primeiro lugar, para que serve o plano de negócio? Se a sua resposta vai em direção da buscar por uma resposta sobre a viabilidade de uma ideia de negócio, então você está errado. Como o plano de negócio é escrito sob condições de alta incerteza e muitas suposições, nenhuma conclusão sobre a viabilidade do negócio a partir deste documento pode ser tomada como definitiva. A principal finalidade de um plano de negócio é propiciar ao empreendedor um roteiro estruturado para que ele colha informações e dados sobre o negócio para aumentar sua familiarização e domínio dos fundamentos do negócio, em outras palavras, o plano de negócio é uma ferramenta de aprendizado sobre o negócio.
Isto posto, a segunda pergunta seria: Qual o melhor momento para escrever um plano de negócio? Se você responder que o plano de negócio deve ser escrito antes de começar o negócio, mais uma vez, você está errado. Ao mesmo tempo que o empreendedor começa a agir para colocar seu negócio de pé ele vai reunindo informações que vão compor o plano de negócio. Muitas das incertezas típicas de um plano de negócio imaturo vão sendo dirimidas na medida em que o empreendedor tem contato com o negócio, com o setor, com o mercado, com os concorrentes, com especialistas na área, aprimorando seu aprendizado e refinando suas decisões. Este conhecimento adquirido deve ser incorporado no plano de negócio no lugar das suposições e pressupostos iniciais, tornando o plano mais consistente e confiável.
Assim, na fase inicial do negócio não se USA um plano de negócio, mas aprende-se sobre o negócio na medida em que ele está sendo escrito, portanto é verdade que o plano de negócio não serve para nada além desta ferramenta de aprendizado nesta fase. Algum tempo depois, entretanto, quando o negócio já estiver dando os seus primeiros passos, quando as incertezas forem bem menores do que no início e, acima de tudo, quando for necessário convencer alguém a confiar no seu negócio, seja um investidor, um banco, um futuro sócio, um futuro empregado, um potencial parceiro, é o momento em que o plano se transforma em ferramenta de aprendizado para instrumento de venda do negócio. Ainda são raros os investidores de risco que apoiam um empreendimento sem ler antes o plano de negócio.
Além disso, mesmo que o empreendedor não use o plano para convencer ninguém, mas é preciso tomar uma decisão importante, como investir em um equipamento caro ou instalações de infraestrutura, também será necessário avaliar o plano de negócio desenvolvido até então, pois neste momento, o plano de negócio vai ajudar a reduzir as incertezas, minimizando assim o alto risco de uma decisão que compromete grandes recursos no negócio. Estes são os dois momentos que um plano de negócio é usado.
Portanto, antes de uma posição tão radical quanto declarar a morte do plano de negócio, precisamos repensar o seu papel, quem deve usá-lo e sob quais condições ele é importante.

O Plano de Negócio não morreu

Hoje volto a rever os meus conceitos e não acredito mais que o plano de negócio deve ser esquecido

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Parece a mesma história. Neste final de semana a seleção brasileira feminina de vôlei, sob o comando do técnico José Roberto Guimarães, conquistou o tetracampeonato do grand prix de vôlei. Há poucas semanas, também sobre a Itália, outra seleção de vôlei conquistou o título da Liga Mundial, mas desta vez, a masculina. Além do adversário, outra coisa que reparei em comum nas duas seleções vitoriosas foi o discurso: Foi legal conquistar o título, mas estamos de olho mesmo é nas olimpíadas, que alinhava jogadores (as) e técnicos sob a mesma visão: O Grand Prix e a Liga Mundial foram um treino bem sucedido como preparação para o objetivo principal: Atenas. 
Muitas vezes, você melhora o seu desempenho e conquista muitas coisas porque está de olho em algo maior. Assim costuma funcionar a motivação nas pessoas. Seus passos são mais consistentes, determinados e seguros quando há uma forte expectativa à sua frente. Faça você mesmo um teste: Pense nas coisas que você conquistou no passado. Pergunte a si mesmo se o que você conquistou tinha um motivo, uma razão, um porquê por trás. Veja agora, o que você mais deseja e procure perceber que coisas você precisa concretizar/aprender/conquistar para atingir esta meta. Nenhuma realização é um fim em si mesmo, é na verdade, um passo rumo a um objetivo maior, é uma etapa vencida para levá-lo à sua meta real e definitiva. 
Nossa vida é pautada pelos nossos objetivos. Algumas vezes elas são claras como a água e planejamos toda nossa vida, nosso negócio, nossa carreira, em torno destes objetivos. Outras vezes, não sabemos exatamente o que queremos e vemos nossas vidas tomarem rumos tão distintos por conta desta indefinição, como o barco que se deixa levar ao sabor dos ventos, em que qualquer destino é válido. 
Assim, aprenda, toda a vez que for traçar um objetivo no seu planejamento, a fazer duas perguntas: a) O que quero alcançar com isso? e b) O que é preciso ser feito para atingir este objetivo? A primeira pergunta dá um sentido, um significado para o seu objetivo, a segunda pergunta define os sub-objetivos ou metas intermediárias que devem ser alcançadas para atingir o objetivo, como numa cadeia formada por objetivos concatenados e interligados entre si e que formam o caminho que traçamos. 
Lembra-se daquelas figuras em 3 dimensões, muito populares há alguns anos? O truque para enxergar a figura com ilusão da tridimensionalidade é olhar através do desenho e focar a visão além da figura, como se ela fosse transparente. O cérebro cai na armadilha e consegue juntar as visões dos dois olhos para criar a ilusão da figura que sai do papel em três dimensões. 
Algumas escolas de caratê ensinam os alunos a quebrar telhas e tábuas. A técnica envolve a concentração do foco de atenção para além da madeira. Quando o carateca desfere o golpe, ele não visa a madeira e sim algo além dela. A madeira é apenas um obstáculo que está no meio do caminho e deve ser superado. Metade do sucesso deste golpe está na visão e não na força. 
A grande habilidade do empreendedor é olhar através da figura, além da madeira, e enxergar o real objetivo que permeia suas ações e decisões. Seu desempenho aumenta na medida em que conhece exatamente aonde quer chegar, como os jogadores de vôlei. 
Isso tudo me faz lembrar da história do menino que atirava pedras. Todas as noites ele fazia a mesma coisa, atirava pedras para o alto. Uma vez perguntei o que ele tentava acertar, pois não havia nenhum alvo aparente e ele me respondeu que tentava acertar a Lua. Ora garoto, deixe disso, a Lua é muito longe, você jamais vai conseguir acertá-la. Ele não meu ouviu e continuou tentando, se esforçando em atirar as pedras com cada vez mais força. Obviamente ele nunca acertou a Lua, mas eu soube depois que era, dentre todos os meninos da rua, o que atirava pedras mais longe. 
Assim também é a busca pela excelência, pela melhoria contínua da qualidade, fixar metas ousadas, talvez absurdas e inatingíveis, mas que vão forçá-lo a buscar sempre a excelência. Façamos votos que nossas seleções tragam as sonhadas medalhas de ouro, mas se não trouxerem, tudo bem, já mostraram que estão no caminho certo para chegar lá, com a diferença que é mais factível conquistar a medalha de outro do que atingir a Lua com uma pedra.

Atirando pedras na Lua

A expectativa era alta, há 10 anos um brasileiro não pontuava em Interlagos. A Ferrari era a melhor equipe e, para completar, ele foi o melhor nos treinos e largaria na frente. Todo o cenário estava indicando uma belíssima festa brasileira de encerramento da temporada 2004 da Fórmula 1 em São Paulo, no último domingo, quando o inesperado aconteceu. 
Os carros da escuderia italiana só tinham um ponto fraco: Seus pneus intermediários da Bridgestone não iam bem na pista úmida. São imbatíveis no seco ou no molhado, mas tudo o que não podia acontecer, aconteceu: a fina garoa paulistana. 
A poucos minutos do início da corrida dos bólidos, outra corrida rolava dentro das equipes. Qual seria a melhor estratégia? Opções inúmeras, mas todas condicionadas à incerteza: A chuva pararia? Aumentaria? Continuaria na garoa? Por quanto tempo? Quantas voltas para formar a trilha seca? Para cada situação, uma alternativa diferente: Começar com o intermediário e ver o que acontece, fazendo três trocas de pneu representa uma segurança maior. Mas compensa o tempo perdido? Apostar na largada com pneu slick (para pista seca) como fez o Alonso e tentar se segurar na pista até que ela seque, apostando na estabilidade do tempo? Vale a pena ousar? A partir do momento que a pista secou, trocar imediatamente como fez Schumacher ou dar mais uma volta para ver se não volta a chover? E se mudar o tempo de novo? Como se adaptar tão rapidamente? 
Diante de tantas variáveis, a dificuldade da decisão, tentando equalizar todos os elementos de carência de dados, tempo restrito, limitações de recursos, pressão por resultados favoráveis no seu país... É de deixar qualquer um em parafuso. No final, ficou evidente que quem tomou as melhores decisões foi recompensado. Ao brasileiro, o pódio, excelente resultado depois do longo jejum, mas a frustração e a decepção insistiam em ilustrar os rostos verde-amarelos. 
Corte. Voltemos alguns dias e mudemos o cenário para o Hotel Unique em São Paulo, onde ocorria o CEO Summit 2004 realizado pelo Instituto Empreender Endeavor. Vejamos o que alguns dos grandes nomes do empresariado ensinaram. A começar do ex-ministro Pedro Malan, que afirmou que risco e incerteza são duas coisas diferentes. Reduzir incertezas não ajuda a diminuir o risco. Ainda que a pressão seja forte para reduzir os riscos, a melhor estratégia para o Brasil é se concentrar na redução das incertezas. 
A força da corrente é determinada pelo seu elo mais fraco. A Bridgestone representou este elo fraco que neutralizou a força do resto da corrente (Ferrari). Neste caso, foi um fornecedor, mas o elo pode estar em qualquer ponto da cadeia de valor. A estratégia do Grupo Martins é desenvolver um de seus elos fracos, o cliente, o pequeno varejista, tão exposto e tão fragilizado. Criou a Universidade Martins de Varejo para prover formação básica a estes empreendedores e o Tribanco, instituição de micro-crédito para capitalizar o crescimento de seus clientes. Emilio Odebrecht, com outras palavras, igualmente creditou o fortalecimento do cliente através da oferta de serviços e não só produtos como estratégia rumo à sustentabilidade, juntamente com a profissionalização da família no processo sucessório e do incentivo ao auto-desenvolvimento. Roberto Setúbal foi mais além, descrevendo os cinco pilares que norteiam a filosofia do Itaú: Criação de Valor, Cultura Empresarial, Capital Humano, Foco no Cliente e Marca. 
A professora Betânia Tanure, da Fundação Dom Cabral deixou claro o custo de uma decisão certa mas adotada tarde demais. Segundo ela, 44% das empresas são vendidas quando já começaram a perder valor. Na maioria das vezes, porque se recusaram a tomar esta difícil decisão no momento mais apropriado. O um minuto e meio de uma volta a mais no circuito faz toda a diferença e como disse o Galvão Bueno Ele vai pagar um preço caríssimo por esta volta. Mais adiante, ela traz outra constatação: O brasileiro, ao contrário do que se diz, não tem toda esta capacidade de adaptação às circunstâncias inesperadas. Há 30 anos, o Brasil tinha o grau 64 de flexibilidade, numa escala de 0 a 100, hoje, a situação piorou, está com o nível 72. 
David Feffer da Cia Suzano de Papel e Celulose e Eduardo Bom Ângelo da BrasilPrev mostraram que a ousadia e a coragem devem fazer parte de qualquer estratégia de mudança. O primeiro inovou ao criar o primeiro processo de fabricação de celulose a partir do eucalipto, o segundo promoveu fortes mudanças em seus 20 meses à frente de uma instituição semi-estatal que trouxe resultados surpreendentes, focando, sobretudo, o poder das pessoas. 
Ayrton Senna era conhecido como um excelente estrategista e invariavelmente sabia tirar proveito destas situações. Muitas de suas decisões não eram racionais, mas instintivas. Simplesmente não havia explicação ou justificativa para algumas escolhas que ele fazia. Muitas vezes, precisamos confiar mais em nossa sensibilidade, deixar um pouco a razão de lado e ouvir o nosso eu interior, nosso lado espontâneo e autêntico, ou, como diz Robert Wong da Korn Ferry, o nosso Ser Natural, em detrimento do nosso Ser Normal que segue as regras, é prático e objetivo. Wong faz alusão à sabedoria chinesa do Yin e Yang, ou seja, a busca do equilíbrio em todas as coisas, não só entre a razão e a intuição, mas entre o Ser e o Estar, entre a Teoria e a Prática. 
Há tempos que vemos o mundo corporativo tirando lições do esporte, mas se o Rubinho estivesse neste encontro ao invés de jogar futebol, talvez uma luz o tivesse iluminado na formulação da estratégia, proporcionando, talvez, resultados mais favoráveis na última e mais esperada corrida do ano. Afinal de contas, quem está na chuva é para se molhar, mas quem está na garoa não sabe o que esperar.

CEO Summit 2004 Endeavor e a Fórmula 1

Inicio, a partir de hoje, uma série de 5 artigos em que resumo o melhor da Expomanagement 2004, o maior encontro nacional de executivos, que reuniu, entre os dias 8 e 10 de Novembro, em São Paulo, quase 4.000 pessoas interessadas em ouvir de grandes gurus, o que há de mais novo em gestão. Começo com um resumo do quadro nacional do evento, com o pensamento de três grandes figuras do empresariado brasileiro: Ozires Silva (ex-ministro de infra-estrutura), Maria Silvia Bastos (CSN) e Eugênio Staub (Gradiente). Porque o Brasil tem um índice tão alto de empresas que fecham prematuramente (antes de 2 anos de vida)? Ozires Silva (OS) - Os riscos para o empreendedor são muito grandes: Tributação, regras mutáveis, taxa de juros elevada. É preciso tributação mais acessível, a possibilidade de atuar com menos exigências burocráticas e facilitar o processo de abertura de empresa. Que critérios uma empresa familiar deve adotar para saber quando é o melhor momento para colocar profissionais à frente da gestão da empresa? Maria Silvia Bastos (MSB) - O controle familiar é importante. A visão dos empreendedores é que definem os caminhos estratégicos que ela deve seguir. Da mesma forma, a cultura, a alma da empresa, também só é garantida pelos donos. Mas controle é diferente de gestão familiar. Eu participo do conselho do Pão de Açúcar e posso assegurar que a decisão tomada foi a mais difícil, corajosa e acertada. Empresas que se preocupam com a perenidade devem pensar no longo prazo. Se não der problema na segunda geração, certamente vai dar na terceira. Como o Brasil deve lidar com o assunto inovação? OS As empresas brasileiras não sabem como agregar valor. As iniciativas inovadoras que saem de laboratórios de pesquisa e academias não estão alinhadas com as necessidades do consumidor. O exemplo que tenho para citar é a Embraer. Enquanto o transporte aéreo em geral se caracterizava por priorizar grandes metrópoles, concebendo aviões com capacidade cada vez maior, a Embraer resolveu se concentrar em aviões robustos e pequenos (30 a 50 lugares) que pudessem pousar em campos não pavimentados. Isso é visão do futuro. Não podemos só viver o presente, temos que saber ocupar o futuro. MSB Nos temos empresas altamente competitivas, mas que são pequenas, sem poder para levar idéias inovadoras em grande escala ao mercado. Temos que nos lembrar também que inovação não é só tecnologia. A Havaianas mostrou que é possível ser inovador com o mesmo produto. Bastar ter uma boa idéia para reposicionar o produto em novos mercados. Eugênio Staub (ES) Nossos cientistas são muito bons e o potencial é alto, falta a ligação com a sociedade. O agribusiness é um bom exemplo. Os agricultores estavam para quebrar, renegociaram a dívida e a Embrapa teve papel fundamental no desenvolvimento de novas tecnologias para o setor, gerando os resultados que vemos hoje. E importante focar nos setores com alto potencial de valor agregado. Não basta tecnologia, é preciso três coisas: Visão estratégica, Coragem política e Competência. Temos que descobrir novos setores para investir certo. Como nossas lideranças devem se preparar? MSB O Brasil é assimétrico, são vários Brasis dentro de um só, temos aqui dentro o 1º, 2º e 3º mundos. Há muita vontade de aprender, de se profissionalizar. Acho que precisamos buscar mais a reunião entre universidades, empresas e o setor público. Temos que nos unir para defender os interesses nacionais. Os americanos e argentinos são bons nisso. Qual deve ser o papel do governo neste contexto? ES O governo ainda tem muitas dificuldades para simplificar as coisas para a Pequena e Média empresa 
MSB - Os pequenos não são incentivados a crescer. Temos várias pequenas empresas porque o regime de tributação penaliza quem cresce. As empresas preferem continuar pequenas, pois para elas não compensa. Eu já trabalhei no setor público e acho que todo funcionário público deviera fazer um estágio numa empresa privada para entender o que acontece por lá e compreender melhor o que o setor privado passa na mão do público. OS Veja as Parcerias-Público-Privado (PPP). Até que ponto a empresa vai querer ter como sócio alguém que muda de idéia com tanta freqüência? MSB Porque não temos mais concessões, como as rodovias? Investimento em infra-estrutura vai alavancar o crescimento, o que trará tranqulidade ao investidor externo.

Pensamento Nacional

Quando você entende a empresa familiar, suas angústias diminuem e reduzirão ainda mais quando perceber que os acontecimentos que ocorrem na sua empresa são os mesmos de todas as organizações que envolvem famílias



Dentro desse tema, não há consenso na conceituação de empresa familiar, já que há diversas e bem distintas visões dos vários autores que, a partir das premissas escolhidas, tentaram definir tal conceito. Assim sendo, é bastante difícil compreender a empresa familiar por um viés específico.&nbsp;&nbsp;



&nbsp;Desenvolvi o seguinte conceito para a empresa familiar durante minha pesquisa da dissertação de mestrado:&nbsp;



“Organização em que tanto a gestão administrativa quanto a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais famílias, e dois ou mais membros da família participam da força de trabalho, principalmente os integrantes da diretoria.”&nbsp;



&nbsp;Esse conceito pode facilitar a operacionalização das pesquisas científicas, mas traz uma limitação devido ao fato de não expressar a influência que fatores comportamentais exercem nas relações entre a família e a empresa, além de não abordar a interferência do modelo de gestão organizacional na dimensão familiar..



Entendo que o modelo que mais se adequa é o dos três círculos, que destaca as três dimensões dessas organizações familiares: família, empresa e propriedade. Tais dimensões devem estar bem separadas, mas é quase impossível que esta divisão ocorra por completo na prática.&nbsp;



O sucessor deve considerar que a lógica da empresa familiar não é a mesma das outras empresas. Conheço várias pessoas que acham que os pais amam mais um dos irmãos do que a elas mesmas. Pelos contatos que tive ao longo da minha carreira profissional (e foram centenas), os pais amam todos os filhos. O que acontece é que, caso um dos filhos tenha uma fragilidade emocional (por exemplo), é normal que os pais deem mais atenção (e não mais amor) a este filho em especial.&nbsp;



Em uma lógica tradicional, o filho que tem menos atenção deveria ficar feliz por não ter esta fragilidade e não precisar de tanto acompanhamento. Na prática, não é isto o que acontece. Ou seja: quanto mais próximos os pais ficam do irmão mais frágil, aumenta o sentimento, nos demais, de que amam mais um do que o outro. Veja, não parece lógico – mas é. Pode não ser verdade, mas é a percepção que o filho tem. E isso transparece na empresa familiar.



Na verdade, a vida é uma grande ilusão, e o que vale na prática é a percepção que as pessoas têm dela. Se o seu chefe acha que você não é competente (mesmo sendo), você não deve partir para o confronto ou se afundar na tristeza. Ao invés disso, procure encontrar um caminho ou evidências que mostrem sua competência – do seu jeito e de um modo que também proporcione resultados para a empresa.



Quando você entende a empresa familiar, suas angústias diminuem e reduzirão ainda mais quando perceber que os acontecimentos que ocorrem na sua empresa são os mesmos de todas as organizações que envolvem famílias. Você deve compreender que as suas decisões devem ser tomadas dentro da lógica da empresa familiar, e não o contrário.

O que de fato é uma empresa familiar?

Fernando Mansano, presidente da Abiacom, revela por que muitos e-commerces estão quebrando devagar — e o que os C-levels ainda se recusam a encarar nos próprios números.



Fernando Mansano, presidente da Abiacom — &nbsp;Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce, atua à frente de um dos mais relevantes ecossistemas de negócios do setor, com uma visão transversal sobre empresas em diferentes estágios de maturidade digital. Sua trajetória o permite acompanhar de perto operações de e-commerce desde empresas iniciantes até players intermediários, vendo de perto os padrões de erro e acerto. Para quem está no comando hoje, ele oferece um diagnóstico honesto, não mais teoria.



<h2 class="wp-block-heading">Margem, marketplace e o ilusionismo dos números: o que o seu dashboard não está te mostrando</h2>



Pergunta: Como um C-level deve estruturar suas principais decisões de negócio no e-commerce hoje, considerando a complexidade dos canais?



Fernando Mansano é categórico: "Hoje, temos um grande desafio no e-commerce. A margem é o maior desafio. Existe uma grande massa nos marketplaces, e o segredo é compor o preço certo. Desde quem está no início ou no intermediário, muitos estão quebrados e não sabem." Ele complementa que "colocamos muita energia para desenvolver essa maturidade e não depender apenas de um canal. O volume do marketplace ajuda até para negociar melhor, e isso, por exemplo, ajudou a margem na loja física." Para ele, "analisar bem as rentabilidades, a margem e o custo de aquisição (CAC) é super importante, pois esse custo é bem alto. A retenção deve ser alta, e aqui tem bastante gente com deficiência. No marketplace, é mais difícil conseguir se relacionar." Mansano alerta que "os índices de troca e devolução às vezes são um ofensor que fica escondido. Às vezes, no que é perdido ali, você precisa de quatro vendas para recompor." Ele enfatiza que "o bom gestor cruza bem os dados, porque às vezes eles usam apenas o parcial. Saber mesclar os KPIs é vital." E aponta para o futuro: "Tem que aproveitar a IA para analisar todos esses dados." Ele ainda revela "vários macetes no marketplace; por exemplo, com estoque baixo, ele vai jogar poucos clientes para você, porque não vai dar conta." Inspirado, ele cita: "Eu adoro a frase do Marcio da Netshoes: 'no e-commerce eu posso brigar com os grandes parecendo grande mesmo sendo pequeno.' A IA está permitindo pequenos e-commerces ter estrutura e operação para quem antes era só grande. O tempo de resposta no e-commerce é fundamental; se levou mais de duas horas, o cliente já comprou em outro. O grande tem gente, mas agora, com IA, o pequeno pode ter. Imagine que, com R$ 99,00, ele pode ser como os grandes agora e responder rápido."



Empresas como Amazon e Mercado Livre tratam a margem como uma métrica sagrada, uma obsessão que permeia todas as decisões. A análise de Mansano ressalta que a Inteligência Artificial não é mais um luxo, mas uma ferramenta que está democratizando a estrutura operacional, permitindo que pequenos e-commerces compitam em pé de igualdade com gigantes, desde que saibam usar os dados a seu favor. O ilusionismo dos números parciais é a armadilha que muitos C-levels ainda não conseguem enxergar.



<h2 class="wp-block-heading">Delegação errada e tributação ignorada: os dois erros silenciosos que destroem o e-commerce por dentro</h2>



Pergunta: Onde os C-levels estão errando com mais frequência nas decisões de e-commerce?



Fernando Mansano não hesita: "Eles não analisam com profundidade, por exemplo, a tributação. Quantos e-commerces abrem vários CNPJs de Simples Nacional, e se analisassem um pouco, saberiam que o Lucro Real seria melhor." Ele aponta outro erro crítico: "O empresário menor, eu vejo que ele delega para as pessoas erradas, não forma um time bom para o e-commerce. O que acontece é jogar na mão do time de marketing ou de TI e virar as contas, e isso dá muito errado. A falta de envolvimento do empresário no business mesmo do e-commerce fica baixo, e é óbvio que acaba indo pior do que poderia, porque a visão desse empresário é fundamental." Mansano ainda critica a falta de originalidade: "Esse olhar da estratégia própria, do caminho próprio do seu negócio, pode ser o diferencial; muitas vezes o erro é só tentar copiar a receita." E conclui com um exemplo prático: "O processo de como é no real trazer para o virtual, às vezes ela esquece a boa prática. Exemplo: a Renner, quando você sai da loja, tem o encantômetro, e no e-commerce também."



A análise de Mansano ecoa a prática de empresas como Magazine Luiza e Natura, onde o C-level se mantém intrinsecamente próximo das decisões digitais, entendendo que o e-commerce não é um departamento, mas o core do negócio. A falta de visão estratégica do líder cria um vácuo que nenhum time, por mais competente que seja em suas áreas técnicas, consegue preencher. Delegar sem envolvimento é o caminho mais curto para a irrelevância.



<h2 class="wp-block-heading">Foco, disciplina e o alerta da china: as skills que vão separar os líderes que sobrevivem dos que ficam para trás</h2>



Pergunta: Quais são as habilidades mais críticas para um C-level de e-commerce neste momento?



Para Fernando Mansano, as habilidades essenciais são "foco e disciplina, humildade. O básico bem feito no e-commerce é o principal; parece até besteira, mas ainda é diferencial. Quando as fotos ainda estão ruins, o cadastro dos produtos horríveis, a embalagem é terrível quando chega. Quando alguém só faz o básico necessário." Ele reconhece que "existem muitos pontos de dispersão mesmo." Mas insiste: "Eu acredito que começa no olhar de qual a estratégia, qual negócio você quer criar. Porque isso é o que baliza onde a empresa deve seguir. Acredito que é importante fazer alguns testes rápidos, mas sempre olhando no que você quer chegar, a experiência que quer entregar." Por fim, ele lança um alerta crucial: "Tem que estar atento à parte internacional. Você vai para a China, é insano o que eles estão avançados. Eles pensam o contexto como um todo. Pensa no segmento de agro, eles pensam no segmento inteiro para poder fazer funcionar."



A visão de Mansano se alinha com a operação de gigantes como Alibaba e JD.com, que operam com uma visão sistêmica de segmento, integrando toda a cadeia de valor. Líderes que dominam o básico com excelência — da qualidade da imagem do produto à eficiência da entrega — constroem uma vantagem competitiva sustentável. A China não é apenas um mercado, é um laboratório de inovação que redefine o que significa "pensar grande" no e-commerce.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como a Amazon são obcecadas com métricas de margem, não apenas de faturamento. A Alibaba e a JD.com na China operam com uma visão sistêmica de segmento, onde cada parte da cadeia de valor é otimizada para o ecossistema. A Shopify democratizou a estrutura para pequenos negócios, mas a ferramenta, por si só, não garante o sucesso.



A verdade é que existe uma diferenciação brutal entre quem "usa" o e-commerce como um canal a mais e quem "é" um negócio digital com uma estratégia própria e bem definida. Frameworks de gestão modernos, como OKRs, quando bem construídos, cruzam métricas como CAC, LTV e margem como Key Results reais, e não apenas como números isolados.



O alerta é claro: a maioria dos e-commerces ainda está gerenciando com dados parciais, enquanto seus concorrentes mais ágeis já usam Inteligência Artificial para enxergar o cenário completo, prever tendências e otimizar cada etapa da jornada do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Seu e-commerce tem uma estratégia própria — ou é só uma operação cara tentando imitar quem já chegou lá?

O básico bem feito ainda é diferencial — e isso é o problema

OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha



O time entrega. O planejamento existe. O OKR está rodando. E o caixa continua no limite.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com método sofrem tanto quanto as que não têm?</h2>



O IBGE apontou que 48% das empresas brasileiras fecham antes de completar 3 anos — e boa parte delas tinha processos, planejamento e ferramentas de gestão implementadas.



Método errado executado com disciplina é o cenário mais caro que existe. Muito esforço. Resultado nenhum.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR teatro — e como ele drena o caixa silenciosamente?</h2>



OKR teatro é o conjunto de objetivos que existe para registrar o que o time já faria de qualquer forma — sem forçar nenhuma escolha real, sem mudar nenhuma prioridade, sem mover o resultado financeiro.



Ele não aparece como problema. Aparece como normalidade. E é por isso que é tão perigoso.



Como identificar se o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Nenhum projeto foi pausado ou cancelado por causa do OKR



•&nbsp;Os objetivos de cada área existem de forma independente, sem conexão com o caixa



•&nbsp;O time sabe o que está no OKR, mas não sente que ele muda o rumo da empresa



Se o seu OKR desaparecesse amanhã — a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Isso é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR teatro?</h2>



OKR estratégico é o método que obriga a empresa a tomar decisões difíceis a cada 90 dias — definindo os 3 movimentos que mais impactam o resultado agora e eliminando ativamente o que não é isso.



Não é sobre medir mais. É sobre escolher melhor.



"A essência do OKR não é o que você vai fazer. É o que você vai parar de fazer."&nbsp;— Andy Grove, CEO da Intel e criador da metodologia OKR



Na prática: o OKR que não cancela nenhum projeto não é estratégico. É registro.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se seu OKR está travando o caixa?</h2>



Uma pergunta. Para você, agora:



"Se o time bater todos os&nbsp;OKRs&nbsp;desse trimestre, a empresa sai do aperto financeiro?"



Se a resposta travar — você acabou de encontrar o problema. Seu OKR não está conectado ao que mais importa agora.



<h2 class="wp-block-heading">Como ajustar o OKR para que ele mova o caixa de verdade?</h2>



O ajuste começa por uma decisão, não por uma ferramenta: parar de medir o que já existe e começar a escolher o que precisa mudar. Cada KR deve responder a uma única pergunta — se esse número melhorar, o caixa melhora junto?



1.&nbsp;Teste cada OKR com uma pergunta:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se não — corta



2.&nbsp;Substitua pelo que move o caixa: 1 objetivo central, 3&nbsp;KRs&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Elimine toda iniciativa fora desses&nbsp;KRs&nbsp;agora



4.&nbsp;Revise semanalmente — para destravar, não para cobrar



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Estabilizar o fluxo de caixa da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir prazo médio de recebimento de 52 para 30 dias



•&nbsp;KR2: Recuperar 40% da base de clientes com pagamentos em atraso



•&nbsp;KR3: Aumentar margem líquida de 8% para 14% no trimestre



Quando esses três números estão visíveis para todo o time toda semana, a discussão muda. Não é mais&nbsp;"o que está no backlog?"&nbsp;— é "o que está travando esses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que trocaram OKR teatro por OKR estratégico em momento de crise</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com a empresa estagnada e valor de mercado em queda. Reescreveu completamente as prioridades, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Slack (2019-2020): diante da entrada agressiva do Microsoft&nbsp;Teams, pausou dezenas de iniciativas e concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em retenção de grandes contas. Resultado: foi adquirida pela&nbsp;Salesforce&nbsp;por US$ 27,7 bilhões



O padrão: as duas sabiam exatamente o que iam parar de fazer. Isso liberou energia para o que importava.



A pergunta para o seu próximo trimestre é a mesma: o que você vai parar de fazer para que o que importa seja executado com profundidade?



OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha. E escolha, no momento certo, é o que separa as empresas que saem da crise das que ficam nela.



Quer entender onde está o descalibro no seu OKR atual? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre OKR teatro e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu OKR é teatro ou estratégico? Teste simples: algum projeto relevante foi cancelado ou pausado por causa do OKR? Se a resposta for não — ele não está forçando escolhas. É teatro.



Preciso jogar fora o OKR atual para corrigir? Não. O ajuste é na pergunta que o OKR responde — não na ferramenta. O time já conhece a dinâmica; o que muda é a profundidade da escolha.



Em quanto tempo o ajuste impacta o caixa? Alinhamento aparece nas primeiras semanas. Impacto financeiro mensurável dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

O Plano de Negócio não morreu

Marcos Hashimoto

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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Marcos Hashimoto

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Caixa no limite, time ocupado e OKR na parede. Algo está errado