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Nos últimos anos, tenho acompanhado muitas mulheres incríveis em jornadas de mentoria e desenvolvimento. E há um tema que sempre volta, em diferentes formas e momentos: o posicionamento. Saber quem você é, o que acredita e como quer ser percebida parece simples, mas é um dos maiores desafios da liderança feminina.
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Quando falamos sobre posicionamento estratégico, não estamos tratando apenas de imagem ou de carreira. Estamos falando de clareza, de coerência e de coragem. Porque se posicionar é, acima de tudo, um ato de autoconhecimento.
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Ao longo da vida, percebi que muitas mulheres sentem dificuldade em ocupar o espaço que já é delas. Não por falta de competência, mas porque aprenderam, de forma sutil e repetida, a duvidar de si mesmas. São interrupções em reuniões, olhares que questionam, comentários que reduzem. São gestos pequenos, mas que, somados, moldam a forma como nos enxergamos.
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Durante muito tempo, também vivi isso. Trabalhei em ambientes majoritariamente masculinos, e me vi, várias vezes, assumindo tarefas que não tinham nada a ver com a minha função, simplesmente porque era o esperado. Até que um dia entendi que não precisava reagir com raiva, mas podia responder com leveza e firmeza. E isso mudou tudo.
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A partir desse olhar, aprendi que o posicionamento é uma prática diária. Ele se fortalece toda vez que escolhemos agir com consciência, e não por impulso. Toda vez que decidimos falar com clareza, sem pedir desculpas por existir.
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Mas é impossível falar sobre posicionamento feminino sem olhar para o contexto em que estamos inseridas. Ainda que tenhamos avançado, os números mostram que a jornada por equidade está longe de terminar. A pesquisa “Women in Business 2025”, da Grant Thornton, revela que as mulheres ocupam apenas 36,7% dos cargos de liderança em empresas de médio porte no Brasil &#8211; um dado que, além de representar leve recuo em relação aos anos anteriores, mostra que o avanço em direção à igualdade ainda é lento.
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Esses dados reforçam o que tantas de nós sentimos na prática: que competência e entrega nem sempre são traduzidas em reconhecimento proporcional. Por isso, o posicionamento não é um luxo, é uma necessidade.
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Como mentora na Todas Group, venho trabalhando com mulheres que desejam se posicionar de forma mais autêntica e estratégica, não apenas no mercado, mas na vida. E percebo que o primeiro passo sempre vem da autoestima. É ela que nos sustenta quando a dúvida aparece, e que nos lembra que vulnerabilidade e força podem (e devem) caminhar juntas.
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Depois vem o planejamento, o mapa que nos ajuda a lidar com os momentos difíceis. Quando sabemos onde queremos chegar, até os ventos contrários nos ensinam algo.
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E aí entra a comunicação: não apenas o que dizemos, mas como dizemos. Postura, olhar, tom de voz, presença. Comunicação é corpo, energia e intenção. É o que faz a nossa mensagem atravessar o outro.
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Quando reunimos esses pilares, autoestima, planejamento e comunicação, começamos a perceber que posicionamento não é uma meta: é uma forma de ser e estar no mundo.
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E isso muda tudo.
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Muda a forma como nos vemos, como nos expressamos e como o mercado nos enxerga. Muda o modo como tomamos decisões, conduzimos equipes e inspiramos outras mulheres.
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Porque, no fim, se posicionar é um ato coletivo. Quando uma mulher encontra sua voz, ela abre espaço para que outras também falem. E é nesse movimento de autoconfiança, de escuta e de presença, que nascem as novas formas de liderança.
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Liderar é ter coragem de tomar as melhores decisões, enxergar o invisível. Manter o respeito e o cuidado com quem somos, com as pessoas e com nosso ambiente.

O poder do posicionamento feminino: entre a vulnerabilidade e a estratégia

Nos últimos anos, tenho acompanhado muitas mulheres incríveis em jornadas de mentoria e desenvolvimento. E há um tema que sempre volta, em diferentes formas e momentos: o posicionamento. Saber quem você é, o que acredita e como quer ser percebida parece simples, mas é um dos maiores desafios da liderança feminina.&nbsp;Quando falamos sobre posicionamento estratégico, não estamos tratando apenas de imagem ou de carreira. Estamos falando de clareza, de coerência e de coragem. Porque se posicionar é, acima de tudo, um ato de autoconhecimento.&nbsp;Ao longo da vida, percebi que muitas mulheres sentem dificuldade em ocupar o espaço que já é delas. Não por falta de competência, mas porque aprenderam, de forma sutil e repetida, a duvidar de si mesmas. São interrupções em reuniões, olhares que questionam, comentários que reduzem. São gestos pequenos, mas que, somados, moldam a forma como nos enxergamos.&nbsp;Durante muito tempo, também vivi isso. Trabalhei em ambientes majoritariamente masculinos, e me vi, várias vezes, assumindo tarefas que não tinham nada a ver com a minha função, simplesmente porque era o esperado. Até que um dia entendi que não precisava reagir com raiva, mas podia responder com leveza e firmeza. E isso mudou tudo.&nbsp;A partir desse olhar, aprendi que o posicionamento é uma prática diária. Ele se fortalece toda vez que escolhemos agir com consciência, e não por impulso. Toda vez que decidimos falar com clareza, sem pedir desculpas por existir.&nbsp;Mas é impossível falar sobre posicionamento feminino sem olhar para o contexto em que estamos inseridas. Ainda que tenhamos avançado, os números mostram que a jornada por equidade está longe de terminar. A pesquisa “Women in Business 2025”, da Grant Thornton, revela que as mulheres ocupam apenas 36,7% dos cargos de liderança em empresas de médio porte no Brasil - um dado que, além de representar leve recuo em relação aos anos anteriores, mostra que o avanço em direção à igualdade ainda é lento.&nbsp;Esses dados reforçam o que tantas de nós sentimos na prática: que competência e entrega nem sempre são traduzidas em reconhecimento proporcional. Por isso, o posicionamento não é um luxo, é uma necessidade.&nbsp;Como mentora na Todas Group, venho trabalhando com mulheres que desejam se posicionar de forma mais autêntica e estratégica, não apenas no mercado, mas na vida. E percebo que o primeiro passo sempre vem da autoestima. É ela que nos sustenta quando a dúvida aparece, e que nos lembra que vulnerabilidade e força podem (e devem) caminhar juntas.&nbsp;Depois vem o planejamento, o mapa que nos ajuda a lidar com os momentos difíceis. Quando sabemos onde queremos chegar, até os ventos contrários nos ensinam algo.&nbsp;E aí entra a comunicação: não apenas o que dizemos, mas como dizemos. Postura, olhar, tom de voz, presença. Comunicação é corpo, energia e intenção. É o que faz a nossa mensagem atravessar o outro.&nbsp;Quando reunimos esses pilares, autoestima, planejamento e comunicação, começamos a perceber que posicionamento não é uma meta: é uma forma de ser e estar no mundo.&nbsp;E isso muda tudo.&nbsp;Muda a forma como nos vemos, como nos expressamos e como o mercado nos enxerga. Muda o modo como tomamos decisões, conduzimos equipes e inspiramos outras mulheres.&nbsp;Porque, no fim, se posicionar é um ato coletivo. Quando uma mulher encontra sua voz, ela abre espaço para que outras também falem. E é nesse movimento de autoconfiança, de escuta e de presença, que nascem as novas formas de liderança.&nbsp;Liderar é ter coragem de tomar as melhores decisões, enxergar o invisível. Manter o respeito e o cuidado com quem somos, com as pessoas e com nosso ambiente.

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Em um mundo acelerado, em que tudo parece descartável e imediato, presentear virou quase uma formalidade. Mas eu tenho repetido, para mim e para quem me acompanha, que presente não é sobre preço, é sobre significado. E o significado nasce do olhar atento: para o território, para as pessoas, para a nossa comunidade.&nbsp;Quando alguém me pergunta: “Lu, como eu compro um presente que faça a diferença?”, minha resposta começa sempre no mesmo lugar: olhe ao redor. Olhe para o seu bairro, para os pequenos produtores, para aquela artesã silenciosa que transforma matéria-prima em história, para o empreendedor criativo que mantém viva a economia local. Presentear com propósito é, antes de tudo, reconhecer esses talentos que nos cercam, e que muitas vezes passam despercebidos.&nbsp;E o mais bonito é perceber que esse movimento não é isolado. Uma pesquisa encomendada pela&nbsp;Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial mostra que o brasileiro já está fazendo essa reflexão. Mais da metade da população (55%) considera critérios de sustentabilidade na hora de decidir o que comprar. E 75% acreditam que a transição para uma economia verde, aquela que une desenvolvimento, inclusão social e menor impacto ambiental, vai gerar empregos e oportunidades.&nbsp;Ou seja: não é apenas sobre consumir melhor. É sobre movimentar uma cadeia inteira de transformação.&nbsp;O poder do presente que sustenta histórias&nbsp;Quando eu escolho uma bolsa feita de rede de pesca reaproveitada, eu não estou só comprando um item bonito: eu estou reconhecendo o trabalho de alguém, fortalecendo uma família, reduzindo resíduos e dando um novo destino a materiais que antes poluíam o oceano.&nbsp;Quando eu escolho biojoias feitas de sementes da Amazônia, tingidas de forma natural, estou me conectando a saberes tradicionais que, muitas vezes, são a principal fonte de renda de comunidades inteiras.&nbsp;Quando eu levo uma vela feita pela minha vizinha, um hobby que virou acolhimento para ela, eu estou dizendo que cada pequena habilidade tem valor. E que existe beleza em quem produz com o próprio tempo e com as próprias mãos.&nbsp;Presentes assim têm uma força silenciosa: eles circulam afeto, economia e impacto.&nbsp;O presente como gesto político, no melhor sentido da palavra&nbsp;A gente fala tanto de sustentabilidade como se fosse algo distante, tecnológico, quase inatingível. Mas ela começa no cotidiano. Ela começa quando alguém diz:&nbsp;“Lu, estou sem grana”.E eu respondo:&nbsp;“Planta uma suculenta. Escreve um bilhetinho. Reaproveita um potinho. Faz com carinho".&nbsp;Não existe impacto pequeno demais, existe impacto que não aconteceu porque a gente achou que não era suficiente. O presente consciente é uma forma de dizer:&nbsp;Eu vejo você. Eu vejo quem te produziu. Eu vejo o planeta que mantém tudo isso existindo.&nbsp;E quando mais pessoas fazem escolhas assim, a sustentabilidade deixa de ser discurso e vira prática. Circularidade financeira não é conceito de relatório de ESG. É vida real: é fazer o dinheiro girar dentro da comunidade, fortalecendo a base econômica onde ela realmente importa.&nbsp;E isso importa tanto porque estamos, cada vez mais, entrando em uma era em que propósito não é tendência, é necessidade. Empresas, consumidores, criadores, todos estamos sendo chamados a repensar excessos, honrar recursos, regenerar processos e reconstruir relações.&nbsp;E, como mostra a pesquisa, o brasileiro já entendeu que sustentabilidade não é obstáculo: é oportunidade. É geração de renda. É inclusão. É desenvolvimento. É futuro.&nbsp;No fim, presentear é convocar um gesto de futuro&nbsp;Quando você escolhe apoiar alguém do seu círculo, você está fazendo mais do que entregar um objeto: está ativando confiança, pertencimento e dignidade. Está mantendo viva a rede social mais importante de todas, a rede humana.&nbsp;Então, da próxima vez que você for comprar um presente, experimente mudar a pergunta.&nbsp;Porque, no fundo, presentear com propósito é isso: transformar carinho em impacto. E o impacto em futuro.&nbsp;E se eu falo de presente com propósito, também preciso exercitar esse mesmo olhar comigo: neste momento, escolho a Pausa. Pausar não é ausência, é presença consciente. É cuidar do que me sustenta para que meus próximos movimentos sejam ainda mais alinhados com o que acredito: afeto como valor, sustentabilidade como prática e propósito como direção.

Presentear com Propósito: por que sustentabilidade também começa no afeto

Falar sobre governança e sustentabilidade empresarial é, antes de tudo, compreender que nenhuma organização, e nenhuma carreira, cresce de forma sólida quando depende apenas de uma visão individual. O mundo dos negócios é dinâmico, interdependente e cada vez mais exigente em relação à capacidade de aprender, se adaptar e colaborar.&nbsp;Foi a partir dessa percepção que o papel do Conselho Consultivo passou a ocupar um espaço essencial na minha trajetória. Depois da transição do ambiente corporativo para a jornada como empreendedora solo, percebi o quanto estar em um conselho é, antes de tudo, uma forma de seguir aprendendo, trocando e expandindo repertório.&nbsp;Hoje, atuo como conselheira de uma&nbsp;social tech que desenvolve um projeto de SaaS, uma espécie de “criptomoeda do bem”. Essa experiência me mantém próxima da inovação, da tecnologia e dos debates sobre ESG e sustentabilidade. Mas, acima de tudo, me reconecta ao propósito de devolver ao mercado o que aprendi ao longo da vida e de refletir sobre o impacto que cada decisão pode gerar nas pessoas e na sociedade.&nbsp;Com o tempo, compreendi que as diferentes frentes em que atuo —&nbsp;palestrante, consultora, mentora, professora e conselheira — formam um verdadeiro ecossistema de atualização contínua. Cada papel cumpre uma função específica, mas todos estão interligados pela curiosidade, pela escuta e pelo desejo de gerar impacto positivo e humano.&nbsp;Na&nbsp;educação, como professora da ESPM e de cursos de pós-graduação em game business, mergulho em temas como ética, acessibilidade, diversidade e impacto socioambiental, ajudando o setor a repensar a forma de criar projetos e experiências mais inclusivas.&nbsp;Na&nbsp;mentoria, o foco está em fortalecer a liderança feminina, estimulando novas narrativas de protagonismo, empatia e colaboração.&nbsp;No&nbsp;treinamento e capacitação de todo o ecossistema de marketing, trago a bagagem de 32 anos de mercado para apoiar empresas de diferentes portes a transformar o marketing em uma ferramenta real de impacto social, humano e financeiro.&nbsp;E,&nbsp;nas palestras, levo reflexões sobre liderança consciente, propósito e comportamento, traduzindo tudo isso em atitudes e decisões que geram mudança concreta no cotidiano.&nbsp;Essas experiências se retroalimentam e me ajudam a compreender que o papel de quem comunica, lidera e decide vai muito além da função técnica: é sobre agir com responsabilidade, coerência e consciência.&nbsp;Vivemos um momento de descrença social, climática, institucional, em que muitos já não acreditam na possibilidade de mudança. Mas se a comunicação é uma das maiores forças de transformação, capaz de inspirar, educar e provocar movimentos, então todos nós temos um papel ativo nesse processo.&nbsp;Ser “marqueteiro do bem” não é falar de verde, é falar de comportamento. É sobre como escolhemos agir, influenciar e construir o futuro. É usar nossa voz, nossos projetos e nossas decisões para conectar, não dividir; para criar pontes, não muros.&nbsp;A etóloga e ativista britânica&nbsp;Jane Goodall, que desafiou as probabilidades, mudou a forma como a ciência é feita e faleceu recentemente aos 91 anos, sintetizou de maneira brilhante o que acredito ser a essência dessa jornada:&nbsp;“Você não consegue passar um único dia sem causar impacto no mundo ao seu redor. O que você faz faz a diferença, e você precisa decidir que tipo de diferença quer fazer&nbsp;(You cannot get through a single day without having an impact on the world around you. What you do makes a difference, and you have to decide what kind of difference you want to make)”.&nbsp;&nbsp;Participar de um conselho é um lembrete constante disso: que não lideramos sozinhos, que as boas ideias nascem do encontro entre visões diferentes e que o aprendizado é uma jornada contínua.&nbsp;Porque construir o futuro exige escuta, propósito e coragem de agir juntos.

O papel do Conselho Consultivo na minha jornada: aprendizado, propósito e atualização constante

Falar em SER Sustentável é entender que sustentabilidade vai muito além do verde ou das questões ambientais. Trata-se de olhar para a integralidade: cuidar da nossa saúde, das relações, da sociedade e de cada indivíduo em sua singularidade. Nesse contexto,&nbsp;a diversidade e a inclusão deixam de ser apenas discursos e passam a ser pilares fundamentais de uma transformação mais humana e justa.&nbsp;É justamente nesse recorte que quero trazer um dos cases mais inspiradores que conheço: a&nbsp;Galera do Click, associação que oferece aulas de fotografia gratuitas para jovens com deficiência intelectual, em sua maioria pessoas com Síndrome de Down, com o propósito de profissionalizá-los e incluí-los no mercado de trabalho. A fotografia, nesse caso, não é apenas imagem:&nbsp;é inclusão, oportunidade e vida transformada.&nbsp;No Brasil, são&nbsp;18,6 milhões de pessoas com deficiência, cerca de 10% da população com idade a partir de dois anos, segundo o IBGE. Dessas, 10,7 milhões são mulheres e 7,9 milhões são homens. São milhões de olhares que muitas vezes permanecem invisíveis para a sociedade. A Galera do Click dá voz a esses olhares e mostra que inclusão é enxergar o outro, reconhecer seu potencial e valorizar suas perspectivas únicas.&nbsp;Transformando olhares em oportunidades&nbsp;Tive o privilégio de trabalhar com a Galera do Click em diferentes eventos, contratando-os como fornecedores e abrindo espaço para que mostrassem seu talento e profissionalismo. O impacto não ficou apenas nos registros fotográficos, mas também na reação de quem participava dos eventos: todos nós éramos convidados a refletir sobre o quanto temos a aprender quando nos despimos de julgamentos, sobre nós mesmos e sobre o outro, e nos abrimos ao novo sem medo.&nbsp;O que mais me encanta nesse processo é poder dizer às pessoas: está tudo bem não saber como agir diante de alguém diferente de nós. Perguntar, querer entender e buscar aprender são atitudes que aproximam e quebram barreiras.&nbsp;Conhecimento é a verdadeira ferramenta de transformação. A desinformação, por outro lado, continua sendo apontada pelo Relatório de Riscos Globais como uma das maiores ameaças do mundo, e já foi considerada o principal risco há dois anos e segue projetada como crítica para os próximos.&nbsp;Fotografia, empatia e sustentabilidade social&nbsp;Nas aulas de fotografia, os alunos aprendem não apenas técnicas de luz, enquadramento, composição e direção, mas também a percepção sobre si mesmos e sobre o outro. Cada clique é uma oportunidade de explorar a criatividade, exercitar a autonomia e assumir responsabilidade pelo próprio trabalho. Não é apenas sobre fotografia: é sobre aprender a ver o mundo com atenção, sensibilidade e respeito.&nbsp;Cada imagem produzida é também um convite à sociedade para repensar o conceito de capacidade e talento. Ao capturar o mesmo foco de diferentes formas, esses jovens nos lembram que a diversidade de olhares é um valor que enriquece qualquer ambiente, seja no mercado de trabalho, na escola ou na vida social.&nbsp;A prática da fotografia inclusiva é também uma forma de sustentabilidade social, porque transforma vidas sem consumir recursos além da criatividade, do tempo e do cuidado humano. Sustentabilidade não é apenas reduzir plástico ou emissões de carbono: é investir em pessoas, em potencial humano e em equidade.&nbsp;Ao estimular a inclusão, a Galera do Click contribui para uma sociedade mais justa, consciente e empática, mostrando que o desenvolvimento sustentável envolve tanto o planeta quanto os seres humanos que nele vivem.&nbsp;Hoje, cada clique deles é mais do que uma foto: é um testemunho de dignidade, expressão e pertencimento.&nbsp;A Galera do Click prova que inclusão não é um conceito abstrato, mas prática diária de atenção, empatia e transformação social.&nbsp;A fotografia, nesse contexto, deixa de ser apenas uma forma de arte e se torna uma ponte entre mundos, um convite a enxergar e valorizar o outro. Cada imagem registrada por esses jovens nos lembra que a verdadeira inclusão começa quando olhamos com atenção, respeitamos diferenças e reconhecemos a riqueza que cada indivíduo traz ao coletivo.

Inclusão e Fotografia: os olhares que transformam

Cresci em Brasília e quem é de lá aprende cedo uma coisa curiosa: a cidade foi desenhada antes de ser habitada. Lúcio Costa riscou o plano, Niemeyer deu forma aos prédios e milhares de candangos levantaram tudo em tempo recorde. Mas Brasília só virou cidade de verdade quando as pessoas começaram a se encontrar nas quadras, no comércio local, nas feiras de fim de semana. O projeto era bonito. Quem deu vida a ele foi a convivência.



Lembro disso sempre que o assunto é rede empresarial, porque muita gente confunde rede com evento. Vai a um encontro, troca meia dúzia de cartões (ou de QR codes, que é como se faz hoje), posta uma foto sorrindo ao lado de alguém conhecido e volta para o escritório achando que fez networking. Não fez. Marcou presença, o que é bem diferente.



E essa diferença pesa no caixa. O IBGE acompanha o nascimento e a morte das empresas no país e o retrato não anima ninguém: das que abriram as portas em 2017, só 37,9% continuavam funcionando cinco anos depois. Mais de seis em cada dez ficaram pelo caminho. Do outro lado da balança, o Sebrae calcula que o Brasil tem hoje cerca de 24 milhões de pequenos negócios, o equivalente a 95% de todas as empresas em atividade, responsáveis por 26,5% do PIB. Traduzindo: boa parte da economia real está nas mãos de quem tem menos fôlego para errar sozinho.



Só que errar sozinho é exatamente o que muita gente faz. O dono de um pequeno negócio costuma acumular as funções de vendedor, comprador, financeiro e RH. Não sobra tempo para levantar a cabeça e perguntar a alguém que já passou pelo mesmo aperto. Uma pesquisa do próprio Sebrae sobre mortalidade de empresas mostrou que manter contato frequente com outras empresas, bancos e entidades está entre os fatores que aumentam as chances de sobrevivência. Não há mágica nisso. É informação circulando mais depressa.



O que faz uma rede funcionar, aliás, não tem nada de glamouroso. Começa pela repetição. Confiança não nasce num coquetel; nasce no quarto ou quinto encontro, quando já dá para saber quem cumpre o que promete e quem só fala bem. Depois vem a disposição de oferecer antes de pedir. O empresário que entra num grupo pensando apenas no que vai vender costuma sair de mãos vazias. Quem chega com uma indicação, o contato de um bom fornecedor ou uma dica sobre a reforma tributária acaba sendo lembrado quando a oportunidade aparece.



Tem ainda um ponto que pouca gente leva a sério: misturar gente diferente. Grupo formado só por pessoas do mesmo setor corre o risco de virar clube de lamentação. Quando a mesma mesa reúne o dono de uma indústria, um professor universitário e alguém da gestão pública, a conversa muda de nível. O industrial descobre que a falta de mão de obra qualificada pode ser resolvida com um curso técnico que a faculdade já queria criar. O gestor ouve, sem intermediários, o que trava o dia a dia de quem produz. É assim que política pública passa a ter os pés no chão.



Aprendi o valor dessas pontes ainda adolescente. Meu primeiro negócio foi vender obras de um artista goiano e ali ficou claro que uma boa venda quase sempre começa com a aproximação entre duas pessoas que ainda não se conheciam. Cultura e economia andam mais juntas do que parece e quando uma comunidade passa a reconhecer e comprar o talento que tem em casa, o dinheiro fica circulando por perto.



É essa lógica que tentamos levar para o Mercado &amp; Opinião, grupo que reúne empresários, empreendedores, acadêmicos e gestores. O valor de uma iniciativa assim não está no tamanho da lista de participantes. Está no que acontece entre um encontro e outro: a parceria fechada depois de uma conversa de corredor, o cliente indicado por quem nem tinha obrigação de indicar, a solução que surgiu porque alguém resolveu dividir um problema em vez de escondê-lo.



Legado virou uma palavra gasta no mundo corporativo e prefiro medi-lo de um jeito mais simples. Uma rede deu certo quando continua de pé mesmo depois que quem a criou sai da sala. Brasília sobreviveu aos seus criadores porque os moradores tomaram conta dela. Com grupos empresariais acontece a mesma coisa.

Networking não é colecionar contatos

Quem investe em startups conhece bem a cena. O fundador chega com slides caprichados, projeções de crescimento que sobem em linha reta e um pedido que, no fundo, se resume a uma palavra: confiança. Só que acreditar não é o trabalho de quem coloca dinheiro em uma empresa nascente. O trabalho é avaliar e fazer isso com frieza.



Os números mais recentes explicam por que essa frieza ficou ainda mais necessária. A pesquisa anual da Anjos do Brasil, divulgada em junho, mostra que o investimento anjo somou R$919 milhões em 2025, alta de 4,2% sobre o ano anterior. O dado que realmente importa, porém, está ao lado. O número de investidores caiu 1%, para 8.044 pessoas, enquanto o tíquete médio passou de R$109 mil para R$114 mil. Em português claro, há menos gente disposta a arriscar e quem segue no jogo concentra mais dinheiro em menos projetos. A entidade atribui o recuo aos juros altos e a uma tributação pouco amigável. Com a renda fixa pagando o que paga, a startup precisa provar que vale mais do que deixar o capital rendendo no banco sem risco nenhum.



Esse cenário desmonta uma fantasia comum entre fundadores de primeira viagem, a de que o anjo chega para consertar o que está torto. Não chega. Ele traz capital, uma agenda de contatos e a experiência de quem já viu negócios decolarem e outros tantos naufragarem. Tudo isso multiplica o que já existe. Quando o que existe é uma ideia sem validação, um modelo que não escala ou um fundador que trata a empresa como projeto paralelo, o aporte apenas adia o problema e deixa a conta mais cara lá na frente.



Há também um ponto jurídico que muita gente ignora. Pela Lei Complementar 155/2016, o investidor anjo não é considerado sócio da empresa e não tem direito a gerência nem a voto na administração. Ele aconselha, questiona e abre portas, mas a responsabilidade pela execução continua inteira nas mãos de quem fundou o negócio. Quem espera que o anjo assuma o volante vai se frustrar.



Na minha experiência, os critérios que pesam na decisão são bem menos glamourosos do que o mercado gosta de admitir. Cliente pagando, ainda que sejam poucos, diz mais do que qualquer projeção. Hipóteses testadas e abandonadas no caminho mostram método. E faço questão de ver o fundador com a própria pele em jogo, seja com dinheiro, seja com dedicação integral. Não coloco recursos em sonho sem plano e não conheço investidor sério que coloque.



Nem tudo é aperto, de todo modo. A mesma pesquisa aponta que os anjos pretendem aportar, em média, cerca de 10% a mais em 2026, com preferência por negócios B2B e de inteligência artificial. O dinheiro existe. Ficou mais seletivo e isso não é necessariamente ruim, porque investidor criterioso costuma ser também um parceiro mais presente depois do cheque.



Para quem está na fase de captação, o conselho é aparecer com a lição de casa feita. Um produto mínimo rodando, números honestos e clareza sobre o destino de cada real valem mais do que uma apresentação bem diagramada. O anjo pode encurtar o caminho, mas quem tem de percorrê-lo continua sendo o empreendedor.

Ninguém investe em startup para fazer milagre

A contabilidade gerencial é essencial para transformar dados financeiros e operacionais em decisões estratégicas. Entretanto, existe um paradoxo nas organizações contemporâneas: quanto mais sofisticados se tornam os indicadores de desempenho, maior pode ser a distância entre aquilo que a empresa consegue medir e aquilo que efetivamente precisa compreender. Produtividade, custos, prazos e metas oferecem informações relevantes, mas não explicam, isoladamente, por que determinados resultados são alcançados nem quais consequências humanas e institucionais sua obtenção produz.O problema não está em medir, mas em confundir mensuração com conhecimento. Uma organização pode cumprir metas trimestrais enquanto deteriora a cooperação interna, perde profissionais experientes e acumula riscos operacionais que ainda não aparecem nos relatórios.O limite estratégico da contabilidade gerencialA contabilidade gerencial fornece informações para planejamento, controle e avaliação de desempenho. Diferentemente da contabilidade financeira, orientada também à prestação de contas a usuários externos, ela permite construir análises internas de custos, margens, orçamento, rentabilidade e eficiência operacional. Sua utilidade, contudo, depende da qualidade das perguntas formuladas e dos comportamentos estimulados pelos sistemas de avaliação.O problema surge quando indicadores concebidos como instrumentos de diagnóstico passam a funcionar como objetivos absolutos. Se uma equipe é avaliada exclusivamente pela quantidade de processos concluídos, pode priorizar velocidade em detrimento da qualidade. Se o gestor responde apenas pela redução de despesas, pode eliminar atividades preventivas cujo benefício financeiro seria percebido somente no futuro.A economia comportamental ajuda a compreender essa distorção: incentivos alteram a maneira como as pessoas distribuem atenção, interpretam prioridades e respondem às expectativas institucionais. A conhecida crítica de Charles Goodhart, frequentemente sintetizada na ideia de que uma medida deixa de ser boa quando se transforma em alvo, expressa um risco central da gestão por indicadores. A métrica continua numericamente disponível, mas pode perder capacidade de representar o fenômeno que deveria avaliar.Isso não significa abandonar metas ou controles. Significa reconhecer que todo sistema de mensuração seleciona aspectos da realidade e, simultaneamente, deixa outros fora do campo de observação.Governança, informação e custos invisíveisA qualidade da contabilidade gerencial depende da integração entre dados quantitativos, controles internos e conhecimento operacional. Uma redução aparente de custos, por exemplo, pode coexistir com aumento de retrabalho, rotatividade, absenteísmo ou dependência de profissionais específicos. Esses efeitos não devem ser automaticamente classificados como perdas financeiras comprovadas, mas precisam ser investigados porque podem antecipar deteriorações de desempenho e riscos futuros.No plano jurídico, essa preocupação dialoga com os deveres de diligência e com a responsabilidade dos administradores, observadas as regras aplicáveis a cada tipo de organização. Nas sociedades por ações, o artigo 153 da Lei nº 6.404/1976 exige que o administrador empregue, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência esperados de um gestor probo e ativo. Decisões apoiadas em indicadores não dispensam a análise crítica das informações nem a avaliação dos riscos relevantes.A solução estratégica consiste em combinar indicadores financeiros e operacionais com mecanismos capazes de captar informações qualitativas: entrevistas de desligamento, análise de incidentes, avaliação de retrabalho, canais seguros de comunicação e revisão periódica das consequências dos incentivos. A controladoria deve produzir diagnósticos; o RH, identificar padrões humanos relevantes; a gestão operacional, explicar as causas dos desvios; e a alta administração, verificar se as metas estão produzindo os resultados pretendidos sem transferir custos para áreas menos visíveis.É nesse ponto que se pode formular uma distinção conceitual útil à governança: visibilidade métrica não equivale a inteligibilidade institucional. Uma organização pode dispor de milhares de registros sem compreender adequadamente as relações causais que os conectam.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma instituição não se torna consciente de seus problemas por acumular indicadores, mas por desenvolver a capacidade de compreender aquilo que seus próprios números não conseguem dizer”.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, os processos institucionais, a exaustão profissional e a memória organizacional oferecem uma perspectiva literária sobre os limites de estruturas que continuam funcionando mesmo quando acumulam conflitos humanos e sinais de desgaste.A aproximação com a contabilidade gerencial não depende de transformar o romance em manual administrativo. Seu valor está em permitir uma leitura complementar: processos podem permanecer formalmente organizados enquanto as pessoas responsáveis por sustentá-los enfrentam consequências que os registros burocráticos não expressam integralmente.A narrativa de um ambiente institucional atravessado por procedimentos, responsabilidades e desgaste humano ajuda a formular uma pergunta que os painéis de desempenho dificilmente respondem sozinhos: o que está acontecendo com a organização enquanto ela demonstra, nos relatórios, que está funcionando?Essa questão também interessa à psicologia organizacional. Quando trabalhadores percebem que relatar dificuldades prejudica sua avaliação, o silêncio pode tornar-se uma estratégia defensiva. A ausência de reclamações, nesse contexto, não comprova a ausência de problemas. Pode indicar apenas que comunicar determinados problemas parece mais arriscado do que suportá-los.A consequência administrativa é concreta: gestores que interpretam silêncio como concordância podem decidir com base em informações incompletas. A consequência econômica também importa, pois problemas não identificados podem evoluir para falhas, retrabalho, perda de conhecimento e descontinuidade operacional.O romance amplia, assim, a compreensão do controle gerencial ao colocar em perspectiva a diferença entre registrar uma ocorrência, compreender sua origem e reconhecer o que ela representa para quem a vivencia.Como construir uma contabilidade gerencial que também escuteUma gestão mais consistente não exige substituir números por impressões subjetivas. Exige combinar evidências de naturezas diferentes e estabelecer procedimentos para confrontá-las.Primeiro, cada indicador estratégico deve possuir uma finalidade definida, uma limitação conhecida e uma análise de possíveis efeitos colaterais. Segundo, metas de produtividade precisam ser confrontadas com medidas de qualidade, retrabalho e sustentabilidade operacional. Terceiro, relatos de trabalhadores e gestores devem ser tratados como fontes de informação a verificar, e não descartados por não assumirem imediatamente a forma de um número.Também é necessário instituir revisões periódicas dos incentivos, documentar decisões relevantes e criar canais pelos quais informações desfavoráveis possam chegar aos responsáveis sem retaliação indevida. A controladoria pode coordenar a análise dos desvios; o RH pode monitorar fatores organizacionais; a auditoria interna pode examinar a confiabilidade dos controles; e os órgãos de governança devem acompanhar riscos que ultrapassem a capacidade decisória de uma única área.O objetivo não é contabilizar artificialmente todo sofrimento humano, nem presumir que qualquer desconforto represente uma obrigação financeira reconhecível. É impedir que a ausência de reconhecimento contábil seja confundida com ausência de relevância administrativa.A verdadeira eficiência não consiste em extrair o máximo de resultados de um sistema durante o menor intervalo possível. Consiste em compreender as condições que permitem produzir resultados confiáveis de maneira sustentável.Essa é a síntese entre controle e escuta: medir para decidir melhor, investigar para não confundir correlação com causa e reconhecer que o desempenho organizacional depende também de realidades que os demonstrativos não foram concebidos para registrar.O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, prolonga essa reflexão ao deslocar o olhar dos procedimentos para a experiência humana que existe dentro deles. Depois de examinar os limites dos indicadores, permanece uma pergunta decisiva para qualquer administrador: o que uma organização precisa aprender a ouvir antes que seus problemas se tornem financeiramente mensuráveis?Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a contabilidade gerencial e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e o esgotamento profissional, o romance permite refletir sobre uma dimensão frequentemente negligenciada da gestão: a possibilidade de uma instituição acumular informações e continuar sem compreender plenamente as pessoas, os conflitos e os riscos que sustentam seu funcionamento.

O poder do posicionamento feminino: entre a vulnerabilidade e a estratégia

Luciana Lancerotti

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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Luciana Lancerotti

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