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Atualmente, o principal motivo para a perda de clientes é o mau atendimento.
A palavra “atender” significa dar ouvidos ou escutar o que alguém deseja ou precisa. No mundo dos negócios, isso precisa acontecer de forma diferenciada, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e têm a internet como sua principal ferramenta para divulgar ou obter informações.
O primeiro fundamento para um excelente atendimento é compreender o que é um bom atendimento do ponto de vista do cliente. Pois cada um tem suas expectativas e desejos.
Abaixo, seguem alguns princípios fundamentais para um bom atendimento:
Aparência: comece pela sua aparência (roupa, perfume, cabelo, unhas). Cuide da aparência do seu estabelecimento e tenha uma postura adequada.
Confiança: se prometeu algo para seu cliente, cumpra.
Empatia: solucione sempre o problema do cliente e mostre que você se importa com ele.
Know-how: saiba mais sobre os produtos do que o próprio cliente. Estude, pesquise e seja um expert. Com isso, você demonstrará competência.
Percepção: observe os clientes e compreenda suas necessidades.
Impressão Positiva: seja ousado e criativo, saia do padrão. Faça que o cliente lembre-se de você.
Honestidade: perca a venda, mas não perca o cliente. Se não conseguir atender a um prazo de entrega, seja transparente.
Flexibilidade: as regras foram criadas para facilitar a vida dos clientes, não para deixá-los insatisfeitos. Coloque o cliente sempre em primeiro lugar.
Humildade: não julgue pela aparência. A aparência física não determina a condição financeira da pessoa. Trate todos com respeito e seja humilde em todas as situações.
 Sorria: Sorrisos abrem portas.
Otimismo: tenha sempre uma palavra de esperança e fé para aqueles que fazem toda a diferença no seu negócio.
 Treinamento: Treine seus funcionários, motive- os e, acima de tudo, valorize-os: você depende deles.
 Concluindo, o sucesso dos nossos negócios dependerá muito daquilo que oferecemos para nossos amados clientes.

O que caracteriza um bom atendimento ao cliente?

Atualmente, o principal motivo para a perda de clientes é o mau atendimento. A palavra “atender” significa dar ouvidos ou escutar o que alguém deseja ou precisa. No mundo dos negócios, isso precisa acontecer de forma diferenciada, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e têm a internet como sua principal ferramenta para divulgar ou obter informações. O primeiro fundamento para um excelente atendimento é compreender o que é um bom atendimento do ponto de vista do cliente. Pois cada um tem suas expectativas e desejos. Abaixo, seguem alguns princípios fundamentais para um bom atendimento: Aparência: comece pela sua aparência (roupa, perfume, cabelo, unhas). Cuide da aparência do seu estabelecimento e tenha uma postura adequada.

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Hoje em dia, o cliente tem poder para determinar as regras do jogo, ele marca o gol. Rapidamente, substitui a sua marca pela da concorrência e ainda influencia outros clientes a fazer o mesmo.
Mas será que você realmente pensa em todos os seus clientes? Seus funcionários estão preparados para atender a todos os tipos de clientes?
Não existem clientes difíceis, o que encontramos no mercado são pessoas despreparadas para atender aos clientes que estão muito mais exigentes. Porém, cada cliente é único e merece toda nossa atenção e esforço.
O desafio de quem trabalha com atendimento ao cliente, em qualquer segmento, é satisfazer às necessidades de cada cliente.
Pensando na satisfação dos clientes e na preocupação de mostrarmos a eles o quanto são importantes para a empresa, gostaria de aproveitar este artigo para abordar um assunto muito importante, a inclusão.
No dia 06 de julho de 2015, foi instituída a lei brasileira de inclusão da pessoa com deficiência, Lei nº 13.146, destinada a assegurar e a promover, em condições de igualdade, o exercício dos direitos e das liberdades fundamentais por pessoas com deficiência visando à sua inclusão social e cidadania.
Quero deixar uma reflexão para você que é empresário, que tem um comércio:
Você está preparado para atender a um cliente com deficiência auditiva que entrou na sua loja interessado em seus produtos e serviços?
Você já parou para pensar nesse cliente?
Lembre-se que, muitas vezes, ele já enfrentou dificuldades e preconceitos e não é positivo para a imagem da empresa que ele perceba que você não pensou em suas necessidades.
E no cliente com deficiência visual?
Você já providenciou o cardápio em braile para sua padaria, bar ou restaurante?
Todos os clientes são importantes, dessa forma, temos a obrigação de FAZER COM QUE TODOS SINTAM-SE ESPECIAIS.
Vamos sair da nossa zona de conforto, precisamos nos adaptar aos clientes!

Você pensa em todos os clientes?

Na semana passada, fui a uma padaria conceituada no bairro Ipiranga da qual sou cliente há alguns anos. Na saída, depois de comprar o pão, avistei um doce com canela que nunca havia provado e perguntei, então, ao atendente, se poderia experimentá-lo.
A resposta do atendente foi:
 — Não, porque não posso cortá-lo.
Surpresa, respondi:
— Nossa... mas como vou saber se é bom se não posso experimentar?
Mesmo sabendo que era um doce pequeno, o atendente tornou a dizer que não podia cortá-lo.
Na verdade, pedi para cortar apenas um doce, que poderia, também, ser oferecido a outros clientes. Trata-se de uma estratégia simples para cativar e principalmente influenciar outras vendas. Essa é uma questão de falta de visão estratégica dos proprietários da padaria, que mesmo presentes durante todo o dia não observam essas situações e principalmente não demonstram preocupação com o treinamento dos funcionários e com a qualidade do atendimento, logo, não parecem comprometidos com a satisfação de seus clientes.
Saí da padaria pensando sobre a experiência. Como os clientes podem ser negligenciados dessa forma? Não percebem que o cliente é o principal foco de qualquer negócio?
Será que os empresários desenvolvem programas para capacitar e monitorar seus funcionários? Será que reconhecem que o atendimento é um diferencial definitivo para a satisfação dos seus clientes?
Observo que atualmente os empresários investem em propagandas, nos seus produtos, na estrutura física, mas esquecem do principal, o treinamento da sua equipe de atendimento.
 Deixo aqui uma proposta de reflexão:
Quantos “NÃOS” ouvimos diariamente no comércio? E as mensagens negativas? “Não fazemos trocas aos sábados”, “não entrar com alimentos na loja”, “não aceitamos cheques”.
Algumas vezes o “NÃO” pode ser inevitável. No entanto, na prática, percebo que em muitas situações ele é apenas o caminho mais fácil para quem não quer se comprometer em encontrar uma melhor solução para o cliente.
É uma pena que mesmo com a grande concorrência, presente em todos os segmentos, os empresários ainda são negligentes com o treinamento de seus funcionários.
Pensar estrategicamente é colocar foco total na satisfação dos clientes.

Por que " não" é uma das palavras mais usadas no atendimento ao cliente?

Nada afasta mais os clientes do que a negligência. A maioria é tolerante quando as coisas não dão certo, mas não se conforma quando percebe que ninguém está interessado em resolver o seu problema. Isso acontece em muitas ocasiões – quando novo computador para de funcionar ou simplesmente quando não retornam sua ligação.
O cliente se sente insignificante e desamparado quando se depara com uma organização grande e sem rosto em que ninguém parece prestar atenção a seu problema. Isso se aplica às companhias telefônicas, bancos e muitos estabelecimentos.
Juntamente com a confiança e o respeito mútuo, nada é mais importante no atendimento ao cliente do que o interesse genuíno. Quando os clientes sentem que o fornecedor do serviço não se importa com eles, logo o abandonam. Quando a sensação é positiva, ao contrário, tornam-se fiéis à marca ou a empresa.
A verdade é que o funcionário que mantém contato direto com o cliente precisa estar disposto a dedicar sua energia e seu tempo a assegurar o bem estar de todos ( especialmente dos clientes é claro).
Esses cuidados precisam ser aplicados em cada aspecto dos negócios. Veja como:
Providencie para que o produto seja entregue no prazo e em perfeito estado.
Determine que o problema do cliente seja resolvido rapidamente.
Retorne a chamada como prometido.
Seja honesto com os clientes.
Comunique – se de forma eficaz com os clientes.
Compreenda as verdadeiras solicitações dos clientes.
Não apresse os clientes.
Garanta que os clientes não se sintam explorados e que achem que o valor pago é compensador.
Um comportamento atento e solidário demonstra que você é uma pessoa que se importa. E o cliente é extremamente sensível a isso. Ele sente quando dá atenção ou não às suas necessidades, pois sabe reconhecer o reflexo desse interesse em cada ação, expressão facial, palavras, tom de voz e atitudes do dia a dia.
Os clientes o julgam pelo seu grau de interesse. Não é preciso dizer que se importa com eles, basta lhes mostrar o que realmente você faz.
E você se importa com seu cliente?

Mostre que Você se Importa

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

O que caracteriza um bom atendimento ao cliente?

Vanessa Urbini

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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