leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Líderes são capazes de influenciar pessoas a aderirem a causas, propósitos e as motivam a alcançar os objetivos. Por isso mesmo, seus conhecimentos, habilidades e atitudes são muito valorizados por empresas de todos os segmentos de mercado. Nesse contexto, do líder é exigido que ele se adapte a circunstâncias variadas, e é aí que surge a liderança situacional.
Mas, o que é liderança situacional?
A liderança situacional é um modelo de gestão em que o líder toma decisões e adequa seu comportamento e suas capacidades técnicas conforme o momento no qual seus liderados se encontram. Quer saber mais sobre liderança situacional, então continue a leitura!
Quais foram os teóricos da liderança situacional?
Paul Hersey e Kenneth Blanchard foram os responsáveis por desenvolver a técnica da liderança situacional. Para isso, levaram em consideração o nível de maturidade das equipes para estabelecer o comportamento ideal do líder.
Segundo a teoria da liderança situacional, um bom modelo de liderança precisa ser mutável de acordo com a necessidade dos colaboradores. Assim, esse modelo é tido como o ideal para os momentos de crise, tendo em vista que o papel da liderança é motivar e coordenar pessoas nas mais variadas situações, incluindo circunstâncias críticas.
Caso o líder possua um perfil mais voltado para o comportamento A ou B, ele em certo momento pode comprometer o rendimento da equipe. Dessa maneira, a adequação situacional é fundamental para contornar circunstâncias que possam ser desfavoráveis para a equipe e a empresa.
Quais as fases da liderança situacional?
As fases da liderança situacional são processos que podem ser mutáveis e com foco nas competências de cada setor. Dividem-se em quatro estilos básicos:
• Apoio: Na fase de apoio a liderança deve buscar incentivos de aprendizado do time, e para isso pode usar técnicas com jogos, a chamada gamificação. • Direção: Na direção, o colaborador vai aprender a atividade que precisa executar e construirá as bases para uma autogestão. A função da liderança é orientá-lo para que ele desperte a confiança e segurança no cotidiano do trabalho. • Orientação: Já na orientação é preciso oferecer estímulos para o funcionário executar a tarefa e o líder deverá apoiar suas ideias. • Delegação: Nessa última fase, a equipe já estará mais preparada para executar suas atividades por conta própria. Isso quer dizer que a liderança poderá distanciar-se para deixar os colaboradores darem andamento em seus projetos.
Essas quatro possibilidades de posicionamento são pautadas por duas vertentes principais (direcionamento e apoio).
Cada equipe possui características próprias, portanto, necessitam de níveis distintos de direcionamento (execução das tarefas) e apoio (estratégia e motivação). Tudo vai depender do contexto.
Como identificar o contexto?
Para identificar o contexto, é preciso conseguir determiná-lo baseado no comportamento da equipe (competência e compromisso). Logo, se o nível de competência dos funcionários for forte, eles possuem menos necessidade de receber informações de cunho técnico. Como estão com o compromisso de resolver as questões, a necessidade de apoio motivacional diminui.
Como funciona na prática?
Como vimos, segundo a teoria criada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, a liderança situacional deve sempre ser associada ao grau de maturidade de cada colaborador. Existem dois focos distintos que podem ser seguidos: • Foco no comportamento • Foco na tarefa
Quando a liderança se concentra apenas no comportamento das pessoas, ela considera os aspectos emocionais da equipe: dá segurança, incentiva e encoraja as pessoas diariamente. Já quando o gestor se prende nas tarefas, ele apenas ajuda o colaborador nos aspectos técnicos do trabalho.
Dessa forma, é fundamental que o foco no comportamento e o foco na tarefa estejam alinhados, conforme o nível de maturidade de cada membro da equipe.
Por que investir na prática da liderança situacional?
A liderança situacional é muito importante para o resultado positivo das empresas, visto que as organizações têm exigido lideranças que tenham habilidade para trabalhar num curto espaço de tempo e com poucos recursos. Quanto mais eficaz for o líder e sua equipe, melhor o resultado do trabalho final.
O líder situacional é aquele que se adapta a vários contextos. Seguindo as demandas e o ambiente, ele consegue se adaptar de forma rápida para reduzir problemas ou contorná-los. Com isso, é possível trabalhar várias características de liderança, adequando-as de acordo com a situação.
Esse tipo de liderança está fortemente alinhada com os novos desafios de ritmo de trabalho, já que o mercado necessita de lideranças situacionais que possuam habilidades e competências para saber guiar e propor soluções conforme o perfil de cada funcionário que faz parte da equipe.
Quais os benefícios da liderança situacional para as empresas?
1. Flexibiliza o cotidiano O líder situacional ouve sua equipe. Ao fazer isso, ele identifica a origem dos conflitos, compreende a motivação das queixas e analisa a viabilidade das alternativas que foram apresentadas pelo funcionário que conhece bem a rotina da organização.
2. Torna a comunicação mais eficiente O liderança situacional consegue se comunicar bem e traduzir seus pensamentos para todos os seus subordinados, deixando claro o objetivo de cada decisão tomada. Isso contribui para a confiança necessária para transpor situações adversas e enfrentar os momentos de crise.
3. Delega tarefas porque confia na equipe O líder situacional, ao delegar tarefas, investe em autonomia e torna possível que os colaboradores engajados no processo se destaquem. Dessa forma, todos passam a ser mais conscientes e confiantes das próprias competências e qualidades.
4. Fortalece o clima organizacional Um líder flexível sabe se posicionar sem autoritarismo e arrogância. Isso fortalece o engajamento dos colaboradores contribuindo para um bom clima organizacional. Com um ambiente harmônico fica mais fácil alcançar os objetivos da empresa.
5. Deixa a equipe mais resiliente Como a liderança situacional tem como prioridade os objetivos do negócio, ela gera o ambiente adequado para que todos tenham condições de trabalhar juntos até que as condições se tornem mais favoráveis.
A liderança situacional tem a ver com essa capacidade de compreender o contexto que a empresa vive, e passa a assumir as circunstâncias adversas em vez de ignorá-la. É uma outra visão sobre os fatos, que melhora os processos contanto com o apoio da equipe interna.
Um líder situacional promove mudanças que incentivam a produtividade e a motivação da equipe. É um modelo de liderança que traz benefícios para toda a organização, torna mais rápidos os processos e ainda aumenta a qualidade de vida dos profissionais.
Gostou deste artigo sobre liderança situacional? Deixe seu comentário aqui!

O que é a liderança situacional e como ela pode ajudar as organizações a terem mais sucesso?

A liderança situacional promove mudanças que incentivam a produtividade e a motivação da equipe. É um modelo de liderança que traz benefícios para toda a organização, torna mais rápidos os processos e ainda aumenta a qualidade de vida dos profissionais de uma empresa.

O que é a liderança situacional e como ela pode ajudar as organizações a terem mais sucesso? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Como as pessoas mudam o tempo todo devido a fatores sociais, econômicos e tecnológicos, as práticas de gestão de pessoas devem acompanhar as transformações, a fim de formar e manter equipes de alto desempenho dentro das organizações. Diante desse cenário, acompanhar a dinâmica do mercado é fator determinante para manter a competitividade das companhias, já que os melhores profissionais do mercado escolhem onde desejam trabalhar.Neste artigo você vai conhecer 4 práticas de gestão de pessoas que serão tendência para 2020. Acompanhe!<h3>1.	Flexibilidade no trabalho</h3>Com a chegada das novas gerações ao mercado de trabalho, e também com a rotina dos grandes centros urbanos, que incluem grandes deslocamentos e trânsito cada vez mais intenso, a flexibilidade no trabalho tem sido uma experiência oferecida por muitas empresas como um diferencial para atrair e reter seus talentos.Isso acontece por meio de jornadas que podem ser negociadas, e também com o trabalho home office, que ganha cada vez mais força no mercado de trabalho atual.Essa atividade, além de possibilitar ao colaborador uma melhor qualidade de vida — importante fator para a produtividade e qualidade nas entregas — ainda reduz os custos da empresa com infraestrutura, como luz, telefone, água e até mesmo a locação de espaços.<h3>2. Liderança estratégica</h3>Quando o assunto é gestão de pessoas, as lideranças ganham cada vez mais destaque e importância. Isso porque, o líder, além de se responsabilizar pelas rotinas do setor, também deve assumir a responsabilidade de desenvolver as pessoas, motivando-as e promovendo o engajamento necessário para o alcance das metas organizacionais.Isso significa que a liderança deve estar preparada para lidar com a diversidade nas empresas, sabendo extrair o que as pessoas têm de melhor. Assim, o líder passa da posição de “chefe”, para uma figura que mostra os caminhos a serem percorridos e vai junto com a equipe, se preciso for, compartilhando experiências e sendo um ponto de apoio importante para o desenvolvimento de todos.<h3>3. People analytics</h3>O people analytics já é uma realidade em grandes corporações, e chega como forte tendência para 2020, destacando-se como uma ferramenta para ajudar o setor de gestão de pessoas a compreender comportamentos de colaboradores e candidatos.A ferramenta coleta dados dos usuários de diversas fontes, como reviews de usuários e redes sociais. O sistema copila esses dados e revela o perfil dessas pessoas.O que isso significa? Que os gestores de Recursos Humanos podem ter um diagnóstico mais preciso a respeito das pessoas que fazem parte da organização. Mas não é só isso! O people analytics é uma importante ferramenta também para o recrutamento e seleção de novos candidatos, à medida que oferece um diagnóstico mais assertivo à respeito dos perfis desses profissionais, eliminando a subjetividade, já que as decisões são baseadas em dados.<h3>4. Comunicação como aliada</h3>A comunicação passa a ser uma aliada cada vez mais forte da gestão de pessoas, à medida que ajuda a reforçar valores, metas e objetivos organizacionais, contribuindo para o engajamento dos colaboradores, fator determinante para o alcance de resultados.Além disso, ela vai ajudar os líderes a reforçar competências nessa área, contribuindo para o aprimoramento da comunicação face a face, feedback, mediação de conflitos e o desenvolvimento de habilidades interpessoais junto às equipes.Para tanto, além das reuniões face a face, os veículos de comunicação interna como murais, jornais, e-mails e outros, devem ser alimentados de forma constante, com conteúdos relevantes e que ajudem no alcance dos objetivos traçados.Como vimos ao longo desta leitura, as tendências para gestão de pessoas em 2020 passam por uma comunicação mais efetiva, uma liderança engajada e próxima de seus liderados, e pela flexibilização no trabalho.Além disso, o uso da tecnologia também é uma forte tendência para a gestão de pessoas, a exemplo do people analytics, que ajuda na tomada de decisões do setor, oferecendo dados mensuráveis e contribuindo para afastar a subjetividade nos processos seletivos e decisórios envolvendo pessoas.Se você gostou deste artigo sobre tendências para gestão de pessoas, deixe seu comentário!

4 tendências para gestão de pessoas em 2020

Mudar de cidade em busca de um novo emprego envolve muitos fatores, grande parte deles subjetivos, já que é preciso saber lidar com uma nova cultura e ter disponibilidade para conhecer rotinas diferentes.
Além disso, mudanças exigem disposição e força de vontade. Pode se tornar uma ótima experiência dependendo do seu estágio de vida, sendo necessário analisar vários fatores antes de tomar uma decisão.
Separei 5 dicas para ajudar você a decidir se vale a pena mudar de cidade por um emprego. Acompanhe!
1. Mensure as oportunidades
Se você ocupa um cargo de analista e recebe uma proposta para ser gerente em outra localidade, pode ser uma boa oportunidade para agregar mais conhecimento e novas experiências na sua vida profissional. Além disso, se está sem emprego, mudar de cidade para a retomada ao mercado de trabalho também pode ser uma boa. É sempre importante considerar o seu momento profissional.
Se você é um profissional em início de carreira, é mais fácil correr riscos, porque errar faz parte dos processos de aprendizagem e você terá tempo de se recuperar. Mas, se você é um profissional sênior, deve avaliar com atenção a oportunidade e o seu estágio de vida, a fim de não comprometer sua sequência profissional.
2. Avalie o impacto na sua vida familiar
Também deve ser avaliado os impactos de uma mudança para a sua família. Se você é solteiro, talvez possa ser mais tranquilo mudar de cidade. No entanto, é preciso pensar como será ficar longe dos seus familiares, amigos e se está pronto para encarar o desafio de morar sozinho e longe da casa dos seus pais ou pessoas mais próximas.
No caso de você já ter construído sua família, deve avaliar se vale a pena envolvê-los na mudança. Lembrar-se que as crianças terão de mudar de escola, por exemplo. Você deve analisar também se vai conseguir se deslocar periodicamente para estar com eles, ou mesmo se estará psicologicamente preparado para os desafios que estão por vir.
3. Avalie bem as condições
É fator essencial avaliar bem as condições de trabalho e benefícios oferecidos pela empresa. Faça um planejamento financeiro de no mínimo 90 dias. Negocie também um “seguro” no contrato de trabalho para o caso da experiência não dar certo, com um período mínimo de duração do contrato e multa de rescisão. Isso lhe dará mais segurança.
Lembre-se que nem tudo depende de você. Fatores como pessoas e rotinas desorganizadas podem derrubar até os melhores profissionais, por isso, pesquise bastante a reputação da empresa antes de aceitar uma proposta de trabalho.
4. Faça uma visita de reconhecimento na nova cidade
Verifique se a cidade para a qual você pretende se mudar oferece opções de lazer, escolas e outros ambientes nos quais você está acostumado a frequentar.
Parece lógico todo lugar possuir, por exemplo, uma academia de ginástica. Se você gosta de praticar esportes e se movimentar, pode ficar frustrado com a falta de estrutura da região, o que vai interferir na sua qualidade de vida.
5. Avalie os pontos positivos
Mudar de cidade por um emprego pode também trazer coisas muito boas, já que o mundo fica maior, você pode fazer novas amizades e conhecer pessoas diferentes, conquistar uma abrangência cultural, além de mais visibilidade para a sua carreira.
Por fim, é importante calcular os riscos, analisar os prós e contras. No entanto, evite criar barreiras mentais. Deixe sua mente livre para novas experiências, já que elas somam muito na vida profissional de qualquer pessoa.
Se precisar voltar, você já calculou os riscos e sabia que eles existiam, por isso, valeu pela experiência. Se der certo, feliz vida nova!
O que você achou desse post sobre mudar de cidade por um emprego? Deixe seu comentário aqui!

Vale a pena mudar de cidade por um emprego? Confira aqui!

A falta de habilidade na comunicação oral e a pouca familiaridade com a escrita fazem com que muitos textos corporativos sejam cheios de problemas estruturais como clichês, jargões, erros de sintaxe, repetições, falhas de pontuação e excesso de estrangeirismos.
Saber se expressar por meio da comunicação escrita é muito importante para a carreira de qualquer profissional, independente do nível hierárquico, já que precisamos da escrita para propor ideias, defender projetos e estruturar e-mails, tão comuns na rotina profissional nos dias de hoje. 
Para ajudar você a escrever melhor, eu separei 7 dicas para começar a treinar ainda hoje! Confira:
1. Leia muito e um pouco de tudo
Ler sobre vários temas ajuda você a aumentar o repertório e ter uma boa noção de estrutura gramatical. O hábito da leitura torna os processos de sintaxe muito mais naturais e simples, mesmo que você não tenha decorado as regras.
Adote livros, revistas e jornais. A internet também é uma boa aliada. Se você não gosta muito de ler, comece fazendo uma leitura de 10 minutos por dia e a cada semana aumente 5 minutos. Lembre-se: disciplina é importante!
2. Seja objetivo
Sabe aquela coisa de literatura e expressar a beleza da vida por meio do seu “eu interior”? Esqueça quando o assunto for comunicação corporativa!
Estabeleça uma linha de raciocínio e siga em frente. O que, quando, onde e por que são perguntas que ajudam você a começar um bom texto.
3. Aborde seu interlocutor de forma correta
Alguns de vocês já devem ter aberto um e-mail que começava logo com um bloco de parágrafo de umas 8 linhas. Esqueça isso! O “Bom dia, fulano!” “Como vai, fulano?”, são importantes para você estabelecer a empatia com o seu interlocutor. Ao final do e-mail agradeça e coloque-se ao dispor. Assine o documento com o seu nome e cargo.
4. Pense no seu interlocutor
Para quem você está escrevendo aquela mensagem? Um e-mail para o seu diretor ou instruções para o seu colega ao lado? É muito importante adequar o tom da linguagem de acordo com o seu interlocutor. Isso vale tanto para mensagens escritas como para conversas presenciais.
5. Na dúvida, pesquise! 
O Google e os dicionários online estão aí para ajudar você a aprender todos os dias. Sempre tenha por perto um dicionário impresso também. Não tenha vergonha de perguntar e pesquisar sempre. Só assim você vai se desenvolver e realmente aprender!
6. Escreva de forma correta
Sabe aquelas abreviações como “vc”, “vdd”, “TDB”, “OMG”? Esqueça-as! Acabamos criando vícios na hora de escrever no ambiente corporativo. Mesmo que o documento que esteja escrevendo seja para o seu colega, você está num ambiente formal e a escrita deve respeitar este ambiente. 
7. Use qualquer motivo para começar a escrever
A excelência vem da prática, e não é diferente quando o assunto é escrever. Por isso, reserve um tempo para treinar a escrita. Pode ser sobre sua profissão, hobbies, causas humanitárias... simplesmente comece! Não espere ter certeza de que seu texto é excelente para começar a escrever. Se você tiver medo, nunca vai escrever um parágrafo inteiro, não é mesmo?
BÔNUS!
Carlos Drummond de Andrade já dizia que “escrever é cortar palavras”, por isso, sempre revise o seu texto e veja o que pode ser resumido ou mesmo descartado. Assim, você terá um texto mais objetivo e livre de redundâncias.
O que você achou destas 7 dicas para você escrever melhor? Deixe seu comentário e comece a praticar a partir de agora!

7 dicas para escrever melhor

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

O que é a liderança situacional e como ela pode ajudar as organizações a terem mais sucesso?

Denise Varela Nascimento

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Denise Varela Nascimento

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

O poder subversivo do contraste na tomada de decisão

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento?