leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

FIFO é o método mais comum de negócio de uma indústria que produz conforme a demanda de vendas. Assim podemos dizer que: à medida que as mercadorias são vendidas, damos baixa e expedimos as primeiras compras, ou seja, vendemos primeiro as primeiras unidades fabricadas/produzidas.
Entretanto é muito importante que a demanda por produtos acabados seja conhecida com alto grau de precisão e que tenhamos fornecedores de transportes confiáveis a fim de obter um serviço adequado à demanda, caso contrário tal método não funciona.

O que é FIFO ou PEPS?

O que é FIFO ou PEPS? FIFO (do inglês):  First In, First Out PEPS:  Primeiro que entra,    Primeiro que sai PEPS:  Primeiro que entra,    Primeiro que sai

O que é FIFO ou PEPS? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

PEPS e UEPS são termos utilizados para armazenagem e distribuição de produtos seguindo a diretriz de cada empresa de utilizar o método que mais se adequa a sua operação, eles são facultativos ao fabricante/expedidor para definir a prioridade de saída de cada produto fabricado.
O custo médio por sua vez não tem ligação com estes métodos, este é um termo muito amplo que pode ser utilizado para calcular o custo total de um produto ou serviço desde o momento de sua fabricação até a chegada ao consumidor final, contando todas as etapas que envolvem este processo, desde a fabricação até a entrega e pode ser calculado somendo-se custo de fabricação/manufatura, custo de embalagem, frete, impostos,seguro e custos administrativos.

QUAL É A DIFERENÇA ENTRE PEPS, UEPS E  CUSTO MÉDIO?

A busca pela redução de custos não pode permitir queda de performance junto ao cliente final utilizando-se de transportadores desqualificados. O mercado se fala muito e a concorrência se utiliza esta argumentação para ganhar mercado. O nível dos prestadores de serviços deve ser diretamente proporcional ao nível de serviço que nosso cliente pede e que nosso negócio exige. Uma grande indústria não deve conduzir negócios com transportadores que podem colocar seu nome e sua participação no negócio em risco.
 
Em suma, poucos prestadores, mas bons prestadores significam boa parcela de participação no negócio para cada um deles e consequentemente maior força própria na hora de negociar tarifas agressivas de compra. Mais carga para o transportador=menor tarifa de compra.
 
“Leilões” tarifários devem ser amplamente evitados bem como qualquer tipo de negócio com empresas simpáticas á esta prática. Uma gestão séria, efetiva, constante e ética dos contratos de transportes, comercial e operacionalmente, nos permitirá boas tarifas com os bons e grandes prestadores. Usar a força e o peso da marca de sua empresa também ajuda.
 
Acompanhar indicadores externos comuns do mercado podem criar argumentos para pleito de redução tarifária (Incentivos Fiscais Federais para determinado segmento de transporte e/ou produto transportado, variação do preço do Diesel e QAV(1), Sindicatos e órgãos de classe que gerem e atendem o transporte e Logística como um todo, etc.).
 
(1) Querosene de Aviação

Como aumentar o nível de serviço de logística de distrbuição sem, necessariamente, aumentar o custo da operação?

Primeiramente deve-se desenhar com os demais setores envolvidos internamente todo o fluxo de expedição e entrega de mercadorias desde a descida do estoque, trâmites Fiscais, expedição, trânsito e entrega. Calcular o tempo que a mercadoria leva para ser entregue ao transportador na doca de expedição e quanto tempo o transportador leva para entregar a mercadoria no cliente final. Uma vez com o transit time(1) completo calculado, prospectar fornecedores conceituados e sólidos através de experiências anteriores, consulta á órgãos de classe e rede de networking(2), iniciar a tratativa comercial, entregar um desenho da operação e KPIs(3) exigidos ao transportador e fazer com que ele apresente sua réplica. Caso positivo, avaliar In Loco(4) as instalações do prestador (armazém/frota/ pessoal/localização/TI) na base de origem e também nas bases de recebimento e entrega, exigir documentação pertinente (Apólices de Seguro válidas, SASSMAQ(5), ANVISA(6), etc, quando aplicável). Cumpridas às exigências acima, a gama de prestadores de serviço habilitados e conceituados cai vertiginosamente. Contratos de transporte devem ser de no máximo um ano, prorrogáveis, com cláusulas de cancelamento por baixa produtividade se necessário, e anualmente abrir-se tomada de preços ao mercado para balizar os preços praticados em geral e conhecer novos prestadores que venham á entrar no mercado. Uma vez efetivado, o transportador deve ser capaz de nos atender em todas as questões de mercadorias em trânsito: Rastreamento, atendimento á sinistros, SAC, contas a pagar, contas a receber, atendimento fora de horário comercial, etc. A obrigação é do transportador se adequar ao nosso negócio e não o inverso. O pós-vendas é tão ou mais importante que o início de parceria, daí a obrigatoriedade via assinatura de Contrato de se manter os SLAs(7) acordados entre as partes.
 
(1) Tempo de Trânsito desde a coleta até a entrega no destino final (2) Rede de Networking: Rede de relacionamentos no mercado (3) Key Performance Indicators: Indicadores de performance e desempenho (4) Do Latim: Em loco/pessoalmente (5) Sistema de avaliação de saúde, segurança, meio ambiente e qualidade (6) Agência Nacional de Vigilância Sanitária (7) Acordo de nível de prestação de serviços desejada

Como prospectar/qualificar um Operador Logístico/Transportador?

Você já sentiu aquele déjà vu no conselho? Muitas empresas carregam histórias assim, que eu vivi de camarote. Celeiro de logística, faturamento na casa dos R$ 600 milhões, operação afinada. Seis, sete anos atrás, a gestão pegou o timão no caos: recuperação judicial na curva, caixa seco, dívida apertando o peito, clientes martelando por tech nova. Descrédito geral, banco fora.Eu estive lá, ombro a ombro. Ajudei a virar cada batalha de sobrevivência. Eram duros na queda — tiraram a empresa do buraco negro. Passo a passo, limparam a bagunça, cortaram o excesso, entregaram números consistentes por cinco anos. Margem firme, dívida enjaulada, fluxo respirando.Mas o platô chegou. Questões estruturais pediam faca na carne para soltar o potencial, abrir portas novas, botar faturamento e margem pra subir de patamar. Na guerra da sobrevivência, o time ia junto — inimigo comum unia. Vitória no bolso, aí complicou. Decisões pesadas na mesa: capex bruto em automação, portfólio virando pra nichos top, sucessão informal engasgando o C-level. Pipocavam na pauta, escorregavam pro "depois". Conselho perdeu a paciência, trocou o trio: CEO novo, CFO, diretor de operações. Não foi por tombo no resultado. Foi por falta de gás.A nova leva mudou o ar logo. Questionou o que era sagrado, enterrou verdades podres — aquelas ideias que ninguém tinha peito pra matar. Botou ritmo novo, modelo fresco, cultura cliente no olho do furacão, meritocracia que se vê no bolso de cada um. Herdou a base sólida — caixa verde, operação limpa — e cortou os nós: liberou R$ 52 milhões em tech em 60 dias, refez incentivos pra margem gorda, armou sucessão com rito certo. Seis meses, +28% no horizonte. Sem varinha. Coragem crua no engasgo.Sabe por quê? Gestão "boa" domina o curto prazo. Salva o barco da tempestade. Mas quando o mar acalma, trava. Você premia quem apaga incêndio, ignora quem constrói catedrais. Time vira bombeiro eterno. CEO aperta meta, fecha olho pro óbvio: nós estruturantes incham quietos. Market share pinga devagar — "setor é assim". Valuation emperra — "mercado ruim". Banco torce o nariz pra linha nova — "risco vago". Já rodei isso dezoito vezes. Salvam da RJ, firmam pé, congelam no platô. Dois anos sem visão clara pros próximos três ou cinco, conselho vira panela de pressão, troca geral.A dor que rói por dentro é esta: tática engole visão. Operacional devora tudo. Capex tech? "Pós-Q4". Sucessão? "Quando o atual sair". Portfólio novo? "Risco menor". Doem pra caramba — legado lucrativo no corte, grana sem retorno já, conselho na cara. Não sobem porque sangram ego. Você aplaude o tático, mata o estratégico. No fundo, medo camuflado de cautela. Escolha estruturante cobra risco, alinhamento bruto, ego no chão. Sem ela, vira jaula dourada: rende agora, some depois.Vamos ser sinceros. Platô não é acidente. É sintoma de visão solitária. CEO enxerga o rumo, resto finge. Tático esmaga o grande. Nós viram paralisia. Reflexão compartilhada — visão coletiva sobre propósito, nichos visados, resultados na mira, competências pra lapidar, time afiado, prioridades cirúrgicas — solta o freio. Não é ontem esticado. É escolher. Não escolher é escolher o limbo.Na prática, isso vira ar rarefeito. Conselho debate, mas ninguém corta. Time executa o conhecido, ignora o novo. Cliente cobra evolução, você entrega ontem. Eu vi o oposto na logística. Nova gestão questionou o sagrado, enterrou podridão, botou cliente no centro, meritocracia real. Herdou base firme, cortou nós. Tech liberada, incentivos afinados, sucessão ritmada. Seis meses: +30% crescimento, valuation salta vinte múltiplos. Paralisia? Moto-contínua.Gestão "boa" tapa vazamento. Coragem abre estrada. Qual o seu nó maior?

Paralisia Decisória: Por que muitas Gestões 'Boas' travam a empresa e como desatar os tais nós estruturantes

A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala



Se a sua empresa ainda depende de listas frias, disparo em massa e formulários genéricos para gerar leads, você está jogando um jogo que já mudou de regra. E eu sei disso porque vivi essa transição na pele, trabalhando com CRM e growth marketing nos últimos anos.



A verdade é que o conceito de "lead frio" está morrendo. Não por exagero de mercado ou por hype. Está morrendo porque a tecnologia evoluiu a ponto de tornar possível algo que antes parecia ficção: tratar cada potencial cliente como único, de forma automática e em tempo real.



E o protagonista dessa mudança tem nome: agentes de IA.



Se você não é da área de tecnologia, relaxa. Eu vou traduzir.



Pensa em um chatbot, &nbsp;aquele robô que responde perguntas no site de uma empresa, geralmente com respostas meio travadas e limitadas. Agora imagina uma evolução radical disso: um sistema que não só responde, mas que entende o contexto da conversa, toma decisões sozinho, executa tarefas e aprende com cada interação. Isso é um agente de IA.



Na prática, funciona assim: em vez de você pedir "mande um e-mail para o lead X", você diz ao agente "preciso reengajar os leads que visitaram a página de preços nos últimos 7 dias mas não converteram". E ele faz tudo sozinho. Analisa os dados, cria a mensagem personalizada, escolhe o melhor canal (e-mail, WhatsApp, SMS), define o horário ideal de envio e ainda agenda um follow-up caso não haja resposta.



É como ter um assistente que nunca dorme, nunca esquece um follow-up e está sempre aprendendo o que funciona melhor.



No modelo tradicional, a geração de leads funciona mais ou menos assim: você cria um anúncio, atrai tráfego, captura um contato via formulário e joga esse contato numa base. Depois, torce para que, em algum momento, aquela pessoa esteja pronta para comprar.



O problema? A maioria nunca está pronta naquele momento. E o tempo entre o "levantei a mão" e o "fui atendido" pode levar horas ou até dias. Estudos já mostraram que leads contatados nos primeiros 5 minutos têm uma chance de conversão até 100 vezes maior do que aqueles abordados após 30 minutos. Mesmo assim, a realidade da maioria das empresas é outra: demora, mensagem genérica, falta de contexto. É exatamente aí que entram os agentes de IA.



Eles eliminam o "frio" porque atuam em três frentes ao mesmo tempo:



Velocidade de resposta. O agente responde em segundos, não em horas. Assim que alguém interage com seu conteúdo, clica num anúncio ou visita seu site, o sistema já inicia uma conversa relevante. Não existe mais aquela janela de esquecimento.



Personalização real. Esqueça o "Olá, [NOME]" no e-mail. Agentes de IA analisam o comportamento do lead em tempo real. Ele visitou a página de um produto específico? Abriu três e-mails sobre o mesmo tema? Voltou ao site duas vezes na mesma semana? O agente usa tudo isso para construir uma abordagem que faz sentido para aquela pessoa, naquele momento.



Qualificação contínua. Em vez do lead scoring tradicional, que atribui pontos fixos e estáticos (abriu e-mail = 5 pontos, baixou e-book = 10 pontos), os agentes avaliam intenção e contexto de forma dinâmica. Eles conseguem identificar quem realmente está perto de comprar e quem precisa de mais nutrição, ajustando o caminho automaticamente. Não estamos falando de futuro. Em 2026, isso já é realidade.



Segundo o Gartner, 40% das aplicações empresariais terão agentes de IA incorporados até o final deste ano. Para se ter uma ideia, em 2025 esse número era inferior a 5%. O salto é enorme e diz muito sobre a velocidade dessa transformação.



Empresas que implementaram agentes de IA na geração de leads estão reportando resultados como aumento de 3 a 5 vezes no volume de leads qualificados, crescimento de pipeline na casa dos milhões e redução drástica no custo de aquisição. No contexto brasileiro, ferramentas que combinam IA com WhatsApp (canal predominante por aqui) já qualificam leads em minutos, agendam reuniões direto na agenda do time comercial e só entregam ao vendedor contatos que de fato estão prontos para uma conversa.



O mais interessante é que isso não está restrito a grandes corporações. Pesquisas recentes indicam que 65% das pequenas e médias empresas já estão adotando alguma forma de IA agêntica, muitas vezes liderando a corrida à frente de empresas maiores que ainda estão presas em processos burocráticos de aprovação.



“Mas se a IA faz tudo isso, o que sobra pra gente?” A resposta é: sobra o que realmente importa.



O profissional de growth marketing e CRM não vai deixar de existir. Mas seu papel está mudando. Em vez de configurar réguas de automação lineares (se abriu e-mail, espere 3 dias, mande outro), o profissional agora precisa ser um arquiteto de fluxos inteligentes. A diferença é enorme.



Antes, você desenhava caminhos fixos e torcia para o lead seguir o roteiro. Agora, você define a estratégia, os objetivos e os limites de atuação dos agentes, e eles se adaptam em tempo real ao comportamento de cada pessoa.



Isso exige novas competências: pensamento sistêmico para desenhar fluxos complexos, capacidade analítica para interpretar o que os agentes estão aprendendo e, principalmente, visão estratégica para saber onde a inteligência humana agrega mais valor do que a artificial.



Um dado que exemplifica essa transição: segundo uma pesquisa da Lyzr, 30% dos criadores de agentes de IA em 2026 não são programadores. São profissionais de marketing, vendas e produto que estão traduzindo seu conhecimento de mercado em automações inteligentes, muitas vezes sem escrever uma linha de código.



Se você leu até aqui e está pensando "legal, mas por onde eu começo?", vou compartilhar um caminho prático:



Primeiro, identifique o gargalo. Onde estão os maiores vazamentos no seu funil? É na velocidade de resposta? Na qualificação? No follow-up? Comece por aí. Agentes de IA funcionam melhor quando resolvem um problema específico e bem definido.



Segundo, mapeie os dados que você já tem. Agentes de IA são tão bons quanto os dados que alimentam eles. Se o seu CRM está desorganizado, com leads duplicados e sem histórico, resolva isso antes. A IA amplifica tudo, inclusive a bagunça.



Terceiro, comece pequeno. Não tente automatizar o funil inteiro de uma vez. Escolha um ponto do processo (por exemplo, a qualificação inicial via WhatsApp) e implemente um agente ali. Meça os resultados por 30 a 90 dias. Depois, escale.



Quarto, mantenha o humano no loop. Agentes de IA são incríveis para tarefas repetitivas e de alto volume. Mas as decisões estratégicas, as negociações complexas e o relacionamento de longo prazo ainda precisam de gente. Use a IA para liberar seu time do operacional, não para substituir o que só pessoas fazem bem.



A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala.



Agentes de IA resolvem essa equação. Eles permitem que você trate 10 mil leads com a mesma atenção que daria a 10. Eles eliminam o "frio" porque tornam cada interação contextual, oportuna e personalizada.



Mas a tecnologia sozinha não salva ninguém. O diferencial continua sendo a estratégia por trás, a clareza sobre quem é o seu cliente ideal, qual problema você resolve e como conduzir essa pessoa até a decisão de compra.



A IA é o motor. Mas quem define o destino ainda é você

O fim do lead frio: como agentes de IA estão transformando a geração de demanda em 2026

Uma marca pode até estar na cabeça das pessoas mas, se não cuidar do direito, alguém pode passar a cuidar por você



Eu&nbsp;li a notícia de que a&nbsp;Mondelez&nbsp;perdeu o direito de usar e comercializar as marcas Ploc e Ping Pong&nbsp;e imediatamente fui conferir os processos dessas marcas no INPI. O que eu encontrei me fez&nbsp;pensar&nbsp;no quanto ainda existe confusão, no mundo dos negócios, entre duas coisas diferentes: “as pessoas lembram” e “a empresa tem o direito”.&nbsp;



A memória do consumidor continua lá, mas o direito marcário depende de outrosrequisitos&nbsp;bem objetivos:&nbsp;registro e&nbsp;uso. E,&nbsp;conforme apurei nos processos n.º&nbsp;006121225&nbsp;e 002870894, de titularidade da&nbsp;Intercontinental&nbsp;Great&nbsp;Brands&nbsp;LLC (subsidiária da&nbsp;Mondelez), o INPI acolheu pedidos de caducidade apresentados pela ASC Brands &amp;&nbsp;Entertainment,&nbsp;por falta de cumprimento do segundo requisito.



Esse caso é interessante porque ele expõe uma regra que muita empresa ignora até ser tarde: no Brasil, marca registrada não é um troféu permanente guardado na gaveta. O registro existe para proteger um sinal que está em circulação, identificando produto ou serviço no mercado. Por isso, a legislação permite pedir caducidade quando a marca não é usada por cinco anos consecutivos após a concessão, ou quando o uso é interrompido por esse período, ou ainda quando a marca é usada de forma descaracterizada.&nbsp;



Aqui vale&nbsp;ressaltar que&nbsp;a marca tem função social&nbsp;e isso é essencial dentro da lógica do direito marcário.&nbsp;



A marca&nbsp;não é um “título” dado para alguém simplesmente reservar um nome para sempre.&nbsp;Ela existe para cumprir um papel no mercado, ajudando o consumidor a identificar origem, diferenciar produtos e tomar decisões com menos risco de confusão.&nbsp;



Quando uma marca fica anos sem uso e, ainda assim, permanece “bloqueando” o nome, isso fere essa função, porque impede que outros agentes econômicos utilizem sinais disponíveis para produzir, competir e ofertar alternativas ao público. Em outras palavras: o direito marcário não protege a inércia — ele protege a atividade.



O que torna o episódio ainda mais didático é que&nbsp;a própria&nbsp;Mondelez&nbsp;reconheceu à ASC a não utilização das marcas por 11 anos e apresentou defesa em apenas dois dos pedidos, que foram recusadas pelo INPI.&nbsp;



Ou seja,&nbsp;não é um debate abstrato sobre “quem criou”, “quem fez história” ou “quem tem lembrança afetiva”. É uma consequência direta de um instituto jurídico criado justamente para evitar que o registro vire reserva eterna de mercado sem uso.



Para o empresário, o recado é bem prático:&nbsp;marca pode ser um ativo valioso mas, se você não trata esse ativo como algo vivo, ele pode escapar por uma via totalmente legal.&nbsp;



Existe um equívoco comum de achar que, se um dia eu relançar, eu “retomo” a marca. Só que a marca não funciona como promessa de intenção.&nbsp;Ela funciona como realidade de uso, dentro do prazo e dentro das regras.&nbsp;O longo período sem comercialização dos produtos com marca ocasionou a perda do direito pela&nbsp;Mondelez, ainda que houvesse intenção de relançamento.



Uma informação que vale&nbsp;ouro para negócios de qualquer porte, inclusive para quem está começando:&nbsp;se você tem uma marca “na prateleira”,&nbsp;como&nbsp;uma submarca, um produto descontinuado&nbsp;ou&nbsp;um nome que você quer manter para um futuro lançamento,você precisa decidir&nbsp;se você&nbsp;sustenta essa marca com uso real e coerente, ou&nbsp;se&nbsp;você assume o risco de perdê-la.&nbsp;



Marcas “adormecidas” podem virar alvo de terceiros que sabem que existe valor comercial em um nome já conhecido.



O caso Ploc e Ping Pong também mostra como o mercado enxerga marca. Não como&nbsp;uma promessa, mas como oportunidade. Uma marca com lembrança coletiva reduz custo de introdução, facilita conversa com varejo, encurta o caminho da atenção. Por isso, quando o direito de&nbsp;exclusivid’”ade cai, o nome vira território disputável. Para quem empreende, isso deveria mudar uma chave, porque&nbsp;a marca vale não só pelo que ela representa,&nbsp;mas pelo que ela permite fazer com segurança.



Se eu pudesse resumir a lição em uma frase simples, seria&nbsp;“marca sem uso vira risco”. E risco, no mundo&nbsp;empresarial,&nbsp;pode virar&nbsp;custo: com&nbsp;reposicionamento,&nbsp;com&nbsp;rebrandinge&nbsp;com&nbsp;perda de&nbsp;coerência de portfólio.&nbsp;



A nostalgia pode ser um excelente motor de marketing. Mas só funciona bem quando o jurídico está acompanhando a operação, e não correndo atrás dela.



No fim, o que aconteceu com Ploc e Ping Pong não é uma história sobre chiclete. É uma história sobre gestão de ativos intangíveis. E é a lembrança desconfortável,&nbsp;para qualquer empresa, de que&nbsp;a marca pode até estar na cabeça das pessoas&nbsp;mas, se não cuidar&nbsp;do direito, alguém pode passar a cuidar por você.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O que é FIFO ou PEPS?

Orlando J. Junior

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Orlando J. Junior

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Paralisia Decisória: Por que muitas Gestões 'Boas' travam a empresa e como desatar os tais nós estruturantes

O fim do lead frio: como agentes de IA estão transformando a geração de demanda em 2026

Ploc e Ping Pong: quando a marca tem memória, mas perde o “título”