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Definir a atividade de vendas não é apenas buscar uma definição em um dicionário. É buscar o espírito de quem exerce essa atividade; é resgatar os valores existe nesse trabalho; é identificar todos os benefícios propiciados por esse ramo. Vender é uma palavra comum, e, muitas vezes, banalizada. Um título de vendedor no cartão pode até causar indiferença para alguns, mas essa atividade permite que a economia gire, o mercado produza, e muitos empregos possam ser gerados.
Vender vem do latim “vendita”, que é a ação ou efeito de vender, ou seja, entregar algo a alguém através de um tipo de pagamento. Portanto, alguns dizem que a atividade de vendas é como trocas. E é verdade. Não trocamos mais o arroz que produzimos no nosso quintal pelo feijão que o vizinho produziu no quintal dele. Mas trocamos nosso dinheiro, o suor do nosso rosto, por um produto e/ou um serviço. Trocamos nosso dinheiro por anos de estudo em uma faculdade, por certificados nas paredes, por experiências inesquecíveis. Trocamos nosso tempo livre por dinheiro, nosso tempo de lazer por um reconhecimento.
Qual verbo definiria a atividade de vendas? Vejo muita gente usando “Persuadir” e “Convencer”. Mas não uso nenhuma delas. Não acho as melhores definições. Se os novatos da área tiverem apenas essas 2 definições em mente, poderão interpretar da pior forma possível essa atividade, e, ao invés de se preocupar em oferecer uma solução de acordo com a necessidade do cliente, vão se atentar apenas ao uso abusivo de palavras bonitas e argumentos predefinidos para empurrarem algo para outra pessoa.
Aquele que está começando a trabalhar com vendas e se aferra com a ideia de vender a todo custo, pode incorporar a intenção de manipular outra pessoa. Vender não é enganar. Vender é enriquecer. Enriquecer a vida de alguém, a cultura de alguém, o comportamento de alguém. A economia mudou rápido, e pouco a pouco as empresas que vendem apenas um produto vão perdendo espaço no mercado. As companhias que querem não apenas chegar ao topo, estar entre os melhores, mas permanecer como referência, precisam mudar a vida das pessoas para melhor. Vender é transmitir, é comunicar. Mas não é só isso. É transmitir algo que o vendedor respeita, valoriza e entende.
Ninguém sobrevive por muito tempo comunicando algo que sabe que está incoerente. Se alguém trabalha com a venda de um produto ruim, por mais que comunique bem uma lista de frases descritas em um catálogo para convencer outrem, ao saber que aqueles atributos não procedem, logo se cansará e não conseguirá conviver com a falta de sintonia do folheto com a vida real.
Vender é comunicar, sim, mas não algo que consta no manual do produto; vender não é recitar tópicos e especificações. Vender é comunicar aquilo que gera valor para as pessoas. Uma empresa que contrata vendedores deve não apenas fazer treinamentos comerciais para criar competição entre os executivos de vendas. As companhias devem fazer treinamento para transmitir seus próprios valores, os valores dos produtos que vendem, os valores das marcas que fabricam os produtos. O vendedor não deve ter em mente decorebas sobre o produto e nem serem instigados a agarrar o primeiro transeunte que passar na rua para fazê-lo comprar algo. Os treinamentos precisam tocar no coração e não apenas no bolso: precisam ser focados nos benefícios que a comunidade terá se usar os produtos e/ou serviços ali ofertados.
Vender é contribuir: seja para aproximar as pessoas que moram longe; para aumentar o grau de informação de alguém a respeito de algo. Vender é facilitar: seja um trajeto diário; a organização de informações; a contagem de calorias que o corpo consome. Em suma, vender é mais que convencer e persuadir. Vender é mudar a vida das pessoas. E, se as vendas mudam a vida das pessoas, vender é viver. Muitos são remunerados como vendedor. Carregam o título numa carteira de trabalho, ou num cartão de visita. Mas a maioria vende algo sem saber. Como já foi citado que vender é contribuir, enriquecer, comunicar e gerar valor para as pessoas, muitas pessoas fazem isso com o tempo disponível, com o aprendizado adquirido ou a própria experiência de vida. Eu vendo, tu vende e todos nós sempre venderemos algo.

O que é vender?

Vender vem do latim “vendita”, que é a ação ou efeito de vender, ou seja, entregar algo a alguém através de um tipo de pagamento. Porém, definir a atividade de vendas não é apenas buscar uma definição em um dicionário. É buscar o espírito de quem exerce essa atividade; é resgatar os valores existe nesse trabalho

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Muito se fala sobre vendedores de alta performance. Livros, revistas e jornais, despejam uma miríade de competências, atitudes, habilidades e características que moldam e definem um vendedor de alta performance. Entre elas, muitas são parecidas, outras são iguais e têm apenas nomes diferentes, e umas complementam as outras. A realidade é que a atividade de vendas é muito ampla e diversa. Há uma gama de perfis de vendedores, que varia do produto ou serviço ofertado, do público-alvo atingido, da região geográfica que atua, contexto cultural envolvido, entre outros fatores. Porém, esses 4 diferenciais que elenquei cabem em qualquer bolso, e, caso o vendedor possua, vai conseguir trazer resultados satisfatórios em qualquer companhia.
A primeira característica é de suma importância: CULTURA. Por mais que se delimite público-alvo, se trace o perfil de cliente, escolaridade, classe social, entre outras informações, cada cliente é um livro a ser lido, com suas histórias peculiares, seus personagens e suas descobertas. E, aproveitando a analogia. Um livro não se julga apenas pela capa. Portanto, ter um excelente nível cultural é importante para ter uma conversa em alto nível com o cliente. Cada cliente vai ter um gosto musical, vai praticar um tipo de esporte, vai ler uma revista específica, vai ter gostos peculiares de viagens, enfim, ter cultura é ter um cartão com senha, pra entrar em vários mundos, de acordo com o mundo de cada cliente.
Depois da cultura, quero citar a EMPATIA como sendo uma característica muito importante. De nada vale cultura se houver arrogância, de nada adianta habilidades de negociação se houver grosseria, e de nada serve conhecimento profundo sobre o produto e/ou serviço se houver prepotência. A empatia cabe em qualquer lugar, serve em qualquer profissão, e é de profunda importância para o vendedor. Vendedores técnicos, e só técnicos, podem realizar muitas vendas, realmente. Mas, vendedores técnicos e com empatia, vão alcançar resultados melhores, porque o cliente não é uma caixinha enxuta, e não é produzido em série. Existirão momentos que a empatia vai ser a alavanca para fechar a venda.
O CONHECIMENTO DO PRODUTO OU SERVIÇO é um dos fatores que vão contribuir de forma significativa para que o vendedor tenha um desempenho de alta performance. O importante é enumerar todos os pontos positivos do produto e traduzi-los em benefícios. Da mesma forma os serviços: se você não tiver um conhecimento profundo do que está oferendo, o cliente pode te cercar com um argumento que a concorrência tem contra você. E, caso esteja na parede e suar frio e/ou gaguejar, pode pegar a mala e sair da sala. O negócio não estará feito.
E, como último, mas não menos importante, de nada adianta cultura, empatia e conhecimento do produto, se você não tiver HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO para que possa apresentar ao cliente as condições certas de acordo com o perfil dele. Para uma boa negociação é necessário muita concentração. O conjunto de fatores bem trabalhado fará com que o vendedor obtenha êxito diante do cliente, já que há muitos aspectos que podem estar envolvidos: preço, prazo, condição de pagamento, frete, brinde, etc. Nos próximos artigos irei tratar a respeito de novas técnicas de vendas e negociação. A época em que o vendedor era aquele que não tinha mais nada o que fazer, e saia às ruas para empurrar algo a alguém, já passou. Ou o vendedor aprende a ciência da venda, ou ficará vendido diante dos clientes.

4 diferenciais dos vendedores de alta performance

Quando eu preciso de um livro, eu consigo avaliar muitas informações e entender de forma holística como funcionam os negócios. A compra de um livro não é o ato apenas de clicar, ou de me dirigir ao caixa e digitar a senha do meu cartão. A experiência de compra ajuda a compreender como estão sendo feitos os negócios, de que forma os consumidores estão se comportando, e como a tecnologia vai ganhando terreno diante das atividades prestadas há tempos atrás apenas por humanos.
Qual o sentido de ir a uma livraria? A livraria é o tempo dos livros, onde você encontra os livros que procura, conversa com um (a) atendente que poderá te guiar diante de sua miríade de dúvidas e que será capaz de indicar os livros que são relacionados ao tema que você busca. Além disso, você poderá pegar o livro e manuseá-lo (isso quando não estiver com o plástico), sentir o cheiro do livro, escorregar a mão pela capa e avaliar a textura. 
Para conseguir essa compra, você tem o caminho para fazer da sua casa ou apartamento até o estacionamento da livraria (quando há estacionamento), ou então, se enveredar numa aventura pelas ruas da cidade, em busca de estacionamentos que não estejam lotados, já que, as ruas, com seus cartões pré-pagos tradicionais, podem estar arrebatadas de carros.
De volta à livraria, podem ocorrer alguns “problemas” ou decepções: o livro que você quer não está ali, e, com isso, você reflete o tempo que despendeu da sua casa até o estacionamento, sem avaliar ainda quanto tempo demorou até achar uma vaga disponível. Mas você gosta da livraria, por considerá-la, talvez, o templo da sabedoria, um lugar de “rezas intelectuais”, onde há “cânticos verbais, hinos de adoração aos diálogos bem construídos, preces às histórias que mudaram os rumos de algumas sociedades”.
Outrossim: alguns talvez consideram a livraria realmente um templo, pois, ali, há textos e reflexões de alguns seres que possuíram algo especial dentro de si, ou seja, que conseguiram enfrentar regimes e poderes vigentes, para, de forma brilhante, descrevê-los de forma metafórica, desnudando as armaduras dos vilões, expondo suas idiotices e desmascarando suas violências. Os livros encorajam os medrosos, fortalecem os angustiados e mudam para sempre a vida de muitos leitores.
Eis mais uma questão: só que para chegar até essas histórias, as livrarias físicas estão enfrentando concorrentes de peso. Eu não preciso mais ir à livraria para comprar os livros. Eles estão disponíveis na internet. E, mais do que isso, o risco de o livro não estar disponível é menor do que em uma livra. Digo isso por experiência própria. Já fui comprar livro na livraria física e não encontrei. Fui procurar na internet e lá estava ele, disponível e pedindo para ser comprado, em diversos sites.
Só que os problemas não acabaram. As livrarias online estão com preços bons. Muitos bons. Descontos de 10,%, 30%, 50%, 70%, em algumas livrarias específicas. Se não bastassem esses números tentadores, ao clicar em um livro, automaticamente ele já indica livros que podem nos interessar, livros do mesmo autor e livros que os consumidores costumar levar junto quando compram o livro X que se procura. Ou seja: será que os atendentes das livrarias que visitamos estão com essa capacidade, de, ao serem perguntados sobre um livro, descreverem a história dele e indicasse livros em comuns, com histórias e crítica semelhantes, outros títulos do mesmo autor ou até mesmo fazer a combinação de que, ao levar livro X, é interessante levar o livro Y, porque a prática é muito feita na loja por motivos diversos.
Ou seja: os negócios mudaram. Por mais que exista o frete, há loja na internet que, dependendo do valor gasto, e não é alto, já lhe oferece o frete grátis. Ainda mais: essa mesma livraria oferece a oportunidade de “folhear” o livro, ao permitir que você “dê uma olhada nas primeiras páginas” através de um recurso no site deles. Quer mais: o frete, que era para ser um empecilho, não é mais, porque surpreende ao criar um sistema de entrega que dura tão poucos dias que poderiam ser contabilizados em: “será entregue em X horas”.
Em suma: os negócios mudaram. O hábito de leitura não (ufa, ainda bem). Não vou entrar na seara dos livros digitais. Abordarei esse assunto no próximo artigo. O que eu gostaria de enfatizar é que, se as livrarias quiserem continuar como sendo imprescindíveis, elas precisam de gestores imprescindíveis, atendentes imprescindíveis, e um acervo imprescindível. Essas livrarias precisam de locais fantásticos, porque bons locais dificilmente fará diferença na vida dos que compram livros.
Não será apenas um café em cima de uma mesa bonita de madeira que vai ajudar as livrarias a alavancar leitores. É necessária outra forma de entender o negócio e fazer da livraria um ponto de peregrinação, com seus milagres e seus labirintos de novos descobrimentos. É preciso entender que há muitos fatores que levam o consumidor a escolher um livro, e muitos aspectos que ajudam o leitor a comprar mais de um livro. E que as livrarias repensem sua forma de atender e de fazer negócio o quanto antes, porque elas são bonitas, são charmosas e algumas são muito aconchegantes. Já as livrarias virtuais, pelo menos as que eu experimentei, provaram que são eficientes ao fazer recomendações online, são surpreendentes ao entregarem o produto em tão pouco tempo, e são inovadoras ao oferecerem a possibilidade de folhear o livro pelo celular. Sobre os livros digitais, outra grande inovação, falarei no próximo artigo.

Os livros e as livrarias vão desaparecer?

Hoje a informação está no balcão; as notícias estão nas gôndolas, ao alcance das mãos. Livros de vendas tomam a prateleiras das bibliotecas e as bancas de jornal estão empanturradas de revistas especializadas, suprindo toda a sede de conhecimento. Ademais, a internet é o paraíso para aqueles que gostam de passar o tempo lendo e pesquisando. O Google não pesquisa. Ele pesquisa, ordena as informações e avisa quando você digitou errado. Mas, mesmo com todas essas facilidades, ainda há muita falha nas performances dos executivos de vendas.
Essas deficiências permitem que vendedores mais preparados e antenados tenham vantagem sobre os desinteressados e preguiçosos. É importante ressaltar que a vida está corrida, o trânsito infernal, o tempo escasso e muitos, com o acúmulo dos afazeres pessoais e profissionais, não conseguem se atualizar como queriam. Mas, para quem está nessa profissão, as “desculpas” não podem ser uma opção. O mercado é dinâmico e pode ser cruel com quem é indiferente à evolução pessoal e profissional.
Diante das dificuldades enfrentadas pelo executivo de vendas no mercado contemporâneo, são necessárias algumas técnicas para suplantar os problemas. Esse artigo elenca 3 capacidades que, caso o vendedor incorpore e aperfeiçoe, vai melhorar seu rendimento e trazer resultados satisfatórios. As 3 capacidades são: capacidade de tradução, capacidade de síntese e capacidade de organização.
Capacidade de tradução: muitas vezes o cliente não tem conhecimento técnico acerca do produto. Ao se comprar uma câmara profissional, o vendedor precisa abordar sobre lente, resolução, sensor, abertura, foco, velocidade do obturador, enfim, diversos fatores que podem ser importantes para o cliente. Dessa forma, traduzir todo conhecimento técnico em algo palatável e útil ao cliente é um dos grandes desafios para o homem de vendas. Empurrar um produto da prateleira é um mau negócio. Cliente insatisfeito não volta.
Capacidade de síntese: às vezes o cliente entra na loja e deixa o carro em lugar impróprio; ou seja: ele já desce do carro com o propósito de ficar o menor tempo possível. Outros recebem consultores técnicos recepção da empresa, sem ao menos convidar para um café. O tempo é valioso, é verdade. É um ativo de extrema importância para pessoas e organizações. Portanto, ter a capacidade de resumir informações técnico-comerciais, de condensar pontos importantes em frases objetivas e diretas e de aproveitar o pouco tempo disponível para aguçar a curiosidade e o desejo do cliente são as saídas para minimizar a falta de tempo. Falta de tempo essa que é uma reclamação tão corriqueira, e, verdadeira, dos clientes.
Capacidade de organização: evidente que ser organizado não pode ser um diferencial. Outrossim, ser organizado não é uma capacidade apenas dos vendedores. Organização faz parte de processos, está presente em todas as áreas de trabalho e é uma das formas de aumentar a produtividade. Mas, na área de vendas, é um fator de sobrevivência. Organizar as tarefas do dia, os clientes a serem atendidos, as cidades para serem visitadas, o tempo gasto em cada cliente, os argumentos e soluções para cada necessidade, enfim, organização não é algo a ser implementado, uma meta a ser buscada: é uma prática a ser vivida.
O objetivo do vendedor é o resultado. As metas são feitas através de números; são mensuráveis. Mesmo aquelas pesquisas e metas de satisfação, são lidas através de números. Portanto, melhorar esses números não deve ser um bicho de sete cabeças. Quando o sol nascer, caberá a cada executivo de vendas buscar algo diferente para enfrentar não apenas a chuva, o sol, o trânsito. Tem que enfrentar a concorrência, a falta de informação, a briga por preços, ele mesmo, e: o tempo. A falta dele.

3 capacidades que todo executivo de vendas deve ter

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



FURUBOTN, E.; RICHTER, R. Institutions and economic theory: the contribution of the new institutional economics. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1997.



HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



FARAGO, F. E. et al. Vazios institucionais e a inovação de redução de custo: o papel mediador das capacidades dinâmicas. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA DA ANPAD (3Es), 2020, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ANPAD, 2020.



LIU, Y. High-tech ventures' innovation and influences of institutional voids: a comparative study of two high-tech parks in China. Journal of Chinese Entrepreneurship. Bingley: Emerald Group Publishing, v. 3, n. 2, p. 112–133, 2011. DOI: 10.1108/17561391111144555.



ZHOU, K. Z.; POPPO, L. Exchange hazards, relational reliability, and contracts in China: the contingent role of legal enforceability. Journal of International Business Studies. London: Palgrave Macmillan, v. 41, n. 5, p. 861-881, 2010. DOI: 10.1057/jibs.2010.7.



KHANNA, T.; PALEPU, K. Why focused strategies may be wrong for emerging markets. Harvard Business Review. Boston: Harvard Business Publishing, v. 75, n. 4, p. 41–54, 1997.

Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

O que é vender?

Gerson Christianini

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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