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<ul class="slides">
<li class="flex-active-slide"><img decoding="async" class="attachment-full size-full wp-post-image" src="http://sonhoserealizacoes.com.br/wp-content/uploads/2016/08/Starbucks-coffee-800x550.jpg?56e981" alt="Conheça o poder do hábito" width="1200" height="1200" /></li>
</ul>
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No livro o <a href="https://www.amazon.com.br/gp/product/8539004119/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&amp;camp=1789&amp;creative=9325&amp;creativeASIN=8539004119&amp;linkCode=as2&amp;tag=ser01-20">Poder do Hábito</a> de Charles Duhigg, além das inúmeras e interessantes histórias que possui no livro a que me chama bastante atenção é o case da Starbucks e o hábito do sucesso.
Sou bastante curiosa para entender como funciona nosso cérebro quando recebe estímulos e como nosso corpo funciona à partir do momento que inserimos um novo hábito, principalmente como diz o Duhigg nossa mente busca uma: Deixa – O momento que determina ação dá o start, é como se fosse um gatilho. Rotina – O que você sempre faz e como mudar para uma nova rotina ( saudável e inserir um novo hábito). Recompensa- O que vai ganhar quando chegar em seu objetivo.
Voltando à Starbucks, eles são uma empresa que fatura 1.2 bilhões de dólares por ano. E o que faz a Starbucks se destacar ao vender seus caros cafés?
O Schultz fundador da empresa sempre dizia que ” Não estamos no ramo do café servindo as pessoas”, e Sim ” Estamos no ramo das pessoas servindo café”. Todo o modelo de empresa deles são baseados neste modelo de atendimento espetacular. Os executivos dizem que “ Sem isso, estamos perdidos”. Oferecer experiência ao cliente é o principal objetivo da empresa.
Para isso investem milhões em treinamento para seus 137 mil funcionários, todos os empregados, só em seu primeiro ano, passam por pelo menos cinquenta horas em salas de aula, e outras dezenas em livros didáticos.
A essência do aprendizado, eles dão uma grande ênfase num hábito importantíssimo: A FORÇA DE VONTADE e AUTODISCIPLINA. Inúmeros estudos mostram que a força de vontade é o hábito angular mais importante de todos para o sucesso individual.
Alguns cientistas em Stanford tinham como objetivo testar a força de vontade de um grupo de crianças de 4 anos. Os pesquisadores levaram doces e marshmallows. Fizeram uma oferta para elas: Podiam comer o marshmallows imediatamente, ou se esperassem alguns minutos, podia comer dois marshmallows.
Algumas crianças caíram na tentação e comeram assim que o adulto saia da sala. Cerca de 30% delas conseguiram ignorar seus impulsos e duplicar a recompensa. Anos depois, localizaram muitos dos participantes do estudo.
Os pesquisadores questionaram sobre sua vida, suas notas. Descobriram que as crianças que conseguiram adiar a recompensa por mais tempo acabavam tirando melhores notas e resultados, chegavam pontualmente na escola, eram pessoas de destaque.
O que descobriram é que se você fortalece seu músculo da força de vontade de autodisciplina, você tem maior chances de se manter focado e obter maior sucesso. Pois, segundo o pesquisador Todd Heatherton, “ As pessoas que aprenderem a controlar melhor seus impulsos. Aprendem a se distrair das tentações. E uma vez que você entra neste sulco pela força de vontade, seu cérebro, tem prática em ajudar você a se concentram num objetivo”. 
Empresas como Starbuscks tiveram acesso a estas informações e todo o treinamento estava direcionado a desenvolver a autodisciplina e força de vontade de seus funcionários.
Perceberam que quando um cliente mau educado se descontrolava, seus funcionários perdiam total controle emocional, e em muitos casos xingavam os clientes, gritos entre outros.
Os executivos sabiam que isso prejudicaria de forma crucial o negócio. Reformularam seu treinamento e o que fizeram foi treinar os funcionários para as situações turbulentas, no momento de inflexão. Com isso a Starbucks ensinou os funcionários a lidarem com os momentos de adversidades, proporcionando loops de hábito e de força de vontade.
A estratégia deles era entregar os manuais praticamente em branco no qual dizia no topo” Quando um cliente esta descontente meu plano é … ” 
Este livro de exercícios era para que os funcionários pudessem se imaginar nas situações desagradáveis e anotar um plano de reação. Os gerentes treinavam incansavelmente diversas situações com os funcionários,, encenavam diversas situações reais que aconteciam no dia a dia dos funcionários, até que tornasse automático. trazendo controle no momento de desconforto a equipe.
Eles estavam treinando a mente, pois nosso cérebro não consegue diferenciar o real e do que é imaginário. No momento que eles conseguiam manter-se controlado em momentos de tensão estavam prontos para o dia a dia.
Por fim, após alguns estudos do cientista Muraven diz que as pessoas funcionam de forma produtiva quando sentem-se que estão no controle, que estão fazendo escolhas. Segundo seu estudo, a produtividade dentro das empresas aumenta em média mais de 20%.
A Starbucks aproveitou esta informação e implantou este conceito em suas equipes, maior senso de controle ao seus funcionários, como por exemplo os empregados agora tinham liberdade em escolher onde deixar os copos, o liquidificador, as mercadorias das lojas, sem algo robotizado.
Os executivos da empresa acreditam que esta atitude traria maior criatividade e assim a equipe poderia utilizar seu intelecto nas tomadas de decisões, por menores que poderiam parecer. Eles acreditam que as pessoas querem estar no controle de suas vidas. Segundo a Starbucks após estas implementações, a empresa reduziu a rotatividade, aumentou a satisfação de seus clientes e alavancou seu faturamento. Eu particularmente achei incrível toda a estratégia da Starbucks em sua busca lógica de focar em seu negócio, dando valor ao seu maior ativo que são as PESSOAS. 
Gostaria de deixar duas mensagens para reflexão deste texto. 
1º Crie seus ensaios mentais : Se alguma meta sua não der certo, qual seu plano para superar? Qual seu plano se chegar em casa cansado e não conseguir se exercitar? Qual seu plano quando a preguiça bater e você precisa estudar? E por aí vai… Antecipe para sua mente a solução dos possíveis obstáculos. Ficará fácil atingir seus objetivos, pois o difícil é dizer não para distrações do a dia. Com isso estimule sua força de vontade e autodisciplina para alcançar suas metas. Fortaleça este músculo. A autodisciplina tem um efeito maior no desempenho acadêmico do que o talento intelectual.
2º Líderes e Executivos: Não dá para continuar com esse modelo controlador, as pessoas não funcionam desta forma, esta nova geração não funciona assim, se for necessário busque dados científicos como a Starbucks fez, psicólogos e cientistas comprovam isso.
Conheça sua equipe, como cada um funciona e tire o melhor de cada um. Mas em contexto geral, as pessoas querem estar no controle de suas vidas e se sentirem parte do negócio. Acredito que focar no resultado pode gerar inúmeros benefícios a empresa.
Gosto do processo de modelagem, o que os grandes estão fazendo que pode aproveitar para seu business? Pense nisto.
Recomendo fortemente a leitura deste livro como mencionado a cima. Trechos retirados do livro.
Abraço,
Herica Ponsiana Empreendedora| Desenvolvimento de negócios| Personal &amp; Professional Coach 
Apaixonada e curiosa pela vida Amo escrever e Viajar Acredito que podemos sempre ir além do que imaginamos Somos aquilos que pensamos ser E sonhos? Podem sim se tornar realidade
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O que podemos aprender com a Starbucks? O poder do hábito de sucesso.

Neste artigo você descobrirá a importância dos hábitos em sua vida e empresa. Descubra como Starbucks aliou este conhecimento se tornando uma das maiores empresas de seu mercado.

O que podemos aprender com a Starbucks? O poder do hábito de sucesso. | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div class="prose">
O Coaching no Brasil vem ganhando seu espaço. (Que bom afinal é uma metodologia incrível), para quem já passou por um processo com um profissional sério, ou até mesmo que se formou em instituições certificadas internacionalmente. Certamente irá concordar que é um processo transformador.
Com esse espaço e crescimento, também tenho visto distorções sobre o que é efetivamente o Coaching, ganhando muito espaço entre as pessoas e principalmente em redes sociais. Encontramos hoje inúmeros "tipos" de Coaching, para homens, para família, para crianças, para advogados, amoroso, resiliência, bem-estar, Coach Nutricionista e por aí vai. 
Acompanho também muitas distorções no processo de certificação destes profissionais, que acabam se intitulando “Coach”, sem muitas vezes não terem realizado efetivamente um processo de formação consistente.
Existe muita gente boa no mercado, assim como monte de picaretas. Existem aqueles que estão utilizando a fragilidade emocional das pessoas para aplicar técnicas terapêuticas (Não de Coaching).
E muitas confusões também até por parte do R.H quando contratam estes profissionais em suas empresas, pois existe muita confusão do que realmente é o Coaching.
Pensando nisso, este artigo tem como objetivo esclarecer o que é exatamente o Coaching . Fiz pesquisas tanto nacionais e internacionais, confesso que são muitas informações então tentei extrair o melhor.
No artigo você terá informação da história do coaching, como contratar um profissional e como contratar uma escola séria para sua certificação.
Então vamos lá!
<h3>História do Coaching</h3>
Foi no século 19 que as indústrias começaram a ir em direção as teorias que tratavam de estruturação motivacional e organizacional, esse movimento ocorreu, pois, no século 18 estudos de filosofia estavam sendo desenvolvidos nos âmbitos ao que refere -se funcionamento do indivíduo, suas formas mentais e comportamentais.
De acordo, com a minha pesquisa, entre 1920 – 1999, as empresas foram influenciadas na forma de sua gestão, por conta das mudanças e avanços que iam acontecendo no mercado externo como por exemplo: As revoluções industriais, evoluções nos estudos da psicologia trazidos por Freud de como aplicar nas organizações.
Ocorre que a força da psicologia, Behaviorismo rejeitou as teorias de Freud, foi então que Maslow e Rogers surgiram com uma abordagem humanística em psicologia que é conhecido como a terceira força deste setor em que foram desenvolvidas análises nos aspectos pessoais e fenomenológicas da experiência humana. Como cada comportamento influenciava o dia a dia das pessoas.<a href="http://www.linkedin.com/pulse/como-lidar-com-perfis-diferentes-do-seu-mundo-herica-ponsiana?trk=mp-author-card"> Falo disso aqui</a>
As empresas começaram cada vez mais contratar consultores e buscar profissionais para utilizar estas bases psicológicas e filosóficas em suas empresas.
Mas, foi em meados de 1990 que o Coaching se tornou popular entre as organizações. Isso ocorreu através de um grupo de jogadores de tênis que tinha como “Coach” (treinador em inglês) Timothy Gallwey.
Gallwey, era capitão da Universidade Tennis de uma equipe em Harvard, ele acreditava que seu papel era potencializar seu time. Seu princípio era, não ensinar, mas sim ajudar os alunos a aprenderem.
Com isso, ele simplesmente parou de “ mandar” “ direcionar”, o que os alunos tinham que fazer, mas começou a “ questionar” o que os próprios alunos acreditavam que deveriam fazer para obter uma melhor performance.
Com isso ele desenvolveu três fundamentos para que pudesse obter melhor desempenho de sua equipe, bem como para um bom treinador:
1º Não Julgar: As pessoas olham para si e para outras julgando, isso faz com que prejudique diretamente seu potencial.
2º Clareza nos objetivos: Qual são as metas, as escolhas que cada um tinha para sua vida
3º. Inspirar a autoconfiança: As pessoas têm mais potencial que elas acreditam ter.
Tim Gallwey, se destacou junto com sua equipe, obtendo expressivos desempenho do time.
Este modelo de questionamento chamou atenção das empresas e começaram a utilizar seus ensinamentos nas corporações.
Com isso, Gallwey escreveu o livro The Inner Game of Tennis do qual obteve mais de um milhão de cópias impressas. Além de esportes, seus métodos de treinamento foram aplicados às áreas de negócios, saúde e educação.
A metodologia do Jogo Interior é uma forma de obter o máximo de si mesmo e para empresas, isso pode ser traduzido em como obter o máximo de sua equipe.
<h3>O que Gallwey descobriu e intensificou em seus estudos foram que:</h3>
“Antes de tudo, os participantes devem decidir o que eles querem atingir, mudar ou melhorar. ” 
“Um bom Coach ajuda os clientes a aprender como ser tornar seu próprio Coach. ” 
“Mente, corpo e emoções estão conectados. Pensamentos carregam emoções, emoções são refletidas pelo corpo e os sentimentos incorporados disparam pensamentos. O alto desempenho descreve os resultados de comportamento, as ações que as pessoas tomam. E as ações são disparadas pelo pensamento e pela emoção. ” 
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O conceito obteve muitos resultados, espalhando progressivamente durante os anos noventa, diversas revistas e artigos falavam sobre esta metodologia, o que fez despertar uma grande curiosidade das empresas, pois gostariam de utilizar esta metodologia para obterem maior performance em suas equipes e empresas.
O desenvolvimento do Coaching para as organizações, líderes, executivos entre outros, começou a ser estudado e foi em 1992 em que Jonh Whitmore contribuiu com seu livro “Coaching para Performance" e assim popularizou o modelo GROW.
 
<img class="center" src="https://media.licdn.com/mpr/mpr/AAEAAQAAAAAAAAeyAAAAJDQ5YjAxYWNlLWNjZTUtNGMxZi1hZGM4LTI4NGQ0MDlhZmJkYQ.png" alt="" width="744" />
 
No início de 2000 vários livros de Coaching chegaram ao mercado este assunto começou a ganhar cada vez espaço e popularidade.
No Brasil, o Coaching vem ganhando seu espaço e se tornando popular entre profissionais e empresas.
Atualmente, segundo pesquisas a metodologia já foi utilizada por grandes empresas como Petrobras, Nestlé, O Boticário, HSBC e Banco do Brasil, já estendem o método entre seus executivos e obtém um alto índice de resultado. Bem como para pessoas físicas que buscam aumentar sua performance.
Podemos constatar que o Coaching é algo novo ainda no Brasil, o que gera muita confusão e até aproveitadores que utiliza o momento para navegar na onda da moda, principalmente porque a palavra “ Coach, Coaching”, se tornaram extremamente populares.
<h3>Então o que é o Coaching?</h3>
Coaching desbloqueia o potencial de uma pessoa para maximizar o seu próprio desempenho. É sobre ajudar a aprender, mais do que ensinar. 
Coaching é uma maneira útil de desenvolver competências e habilidades, e de impulsionar o desempenho das pessoas. Ele também pode ajudar a lidar com problemas e desafios antes que se tornem grandes problemas.
Desenvolve as habilidades e o conhecimento de uma pessoa para que melhore seu desempenho profissional, a fim de que sejam alcançados os objetivos da organização. Tem como propósito efetivar um alto nível de atuação e progresso no trabalho, embora também possa ser impactado na vida privada do indivíduo. Geralmente tem curta duração e focaliza habilidades e metas específicas. Marian Thier.
O processo de Coaching centra-se em ajudar o coachee descobrir respostas para si próprios. Cada pessoa é especialista nela mesma. No processo a abordagem será sempre positiva apoiando o cliente a encontrar os melhores caminhos para alcançar seus objetivos e atingir seu pleno potencial. O foco de todo o trabalho é do presente para o futuro.
Coaches geram consciência em seus clientes, sobre a necessidade de mudar; eles constroem motivação e comprometimento para alcançar as metas desejadas. O cliente e o coach constroem um plano de ação e o coach dá feedback à medida que o cliente atinge resultados. 
O Coaching não é remédio para tudo
Importante: Coaches não são conselheiros, psicoterapeutas, gurus, professores, formadores ou consultores.
<h3>Tipos de Coaching</h3>
Fui buscar fontes neutras, e que estava bastante de acordo com as minhas pesquisas em sites dos E.U.A.
Fonte Wikipedia / SLAC
<h4>Executive Coaching</h4>
Visa a capacitar executivos na sua performance e excelência pessoal e nos negócios. Assiste o executivo na identificação de metas, valores, missão e propósito da empresa no mercado. Também trabalha a clareza da sua missão pessoal e empresarial, o profissional de coaching executivo objetiva o equilíbrio dos propósitos da empresa, de suas necessidades humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na família e na sociedade. Expande seus conceitos de ética, notadamente "Ética Empresarial". Igualmente habilita o executivo para reconhecer as diversas formas de assédio no seu trabalho, treinando seus subordinados e combatendo as ocorrências, de forma a criar um ambiente de trabalho saudável.
Pessoal ou Coaching de vida (life coaching)</div>
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Objetiva a capacitação das pessoas na sua auto-realização, pelo alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em qualquer área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos, espiritualidade, finanças, administração do tempo, família, etc.
O coach vai apoiar o coachee (cliente) na definição da meta, na estratégia para alcançar os resultados almejados e também na superação dos desafios que aparecerem ao longo do caminho.
Durante o processo de coaching , o foco é no presente e no futuro, e o coach trabalhará para manter o coachee em ação para que, ao final, ele realize o que se propôs. O life coaching é um dos desdobramentos essenciais e a teoria das inteligências múltiplas e a programação neurolinguística servem como ferramentas de autoavaliação e, consequentemente, de autoconhecimento, estando intrinsecamente ligadas à comunicação.
Coaching de Carreira:</div>
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Processo de Coaching desenvolvido para orientar carreiras profissionais, bem como em seu completo desenvolvimento e encaminhamento de novas oportunidades.
<h4>Coaching para Líderes</h4>
Processo de Coaching desenvolvido para que as competências de um Coach (perguntas estratégicas, feedback, empatia, conduzir processos, ser um líder servidor, escuta ativa, entre outras) sejam adquiridas.
<h4>Team Coaching: </h4>
Desenhado para o treinamento e desenvolvimento de equipes quando o trabalho requer o desenvolvimento e a maximização de performance com foco em uma meta comum ao grupo, que deve ser alinhada ao cenário, cultura e valores da organização, bem como planejada com o modelo de competências.
<h4>De performance:</h4>
O coaching de performance - ou coaching do desempenho - tem o objetivo de destravar as habilidades naturais dos profissionais. É um processo em que uma pessoa ajuda a outra a desempenhar, a aprender e a atingir objetivos e metas pelo autoconhecimento e conscientização sobre a própria responsabilidade no crescimento profissional. O mesmo atinge seus objetivos ao identificar os bloqueios internos e ao removê-los para a obtenção de resultados. É descobrir a perspectiva e as necessidades da equipe pelo questionamento profundo em que eles identifiquem e removam obstáculos de desempenho.
O coaching de performance é a atitude mais importante do gestor para aumentar a produtividade e atingir metas, pois é implementar a estratégia: missão, visão, valores, metas, produtos e pessoas. Além disto, ele é uma metodologia com resultados tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado em equipes de vendas e serviços. O retorno sobre o investimento (ROI) de um projeto desses reflete no desempenho no curto prazo, normalmente em 3 a 6 meses.
Alguns Coaches se especializam em determinados segmentos dos citados acima. Alguns se identificam com determinados grupo de perfis, mas mantem a metodologia consistente para entrega de resultado aos clientes.
Você precisa saber o que precisa para encontrar o Coach certo.
<h3>Antes de contratar um COACH, fique atento:</h3>
1. Verifique a formação: Atualmente existem diversas entidades que certificam Coaches. Porém, o que venho acompanhando que não possuem metodologia apropriada (seja credenciado por um órgão internacional). Ou até formando “ Coaches”, em cursos online ou de apenas 1 dia. 
2. Hoje no Brasil uma formação em Master Coach chega à R$ 50.000,00. Desta forma, bons profissionais cobraram também o equivalente à sua experiência.
Solicite informações onde foi a formação, qual instituição, qual é a experiência profissional, sua carreira, estudou fora, quais são seus cursos. Lembre-se você deve contratar uma pessoa que saberá fazer você atingir seu potencial máximo.
3. Solicite Referências: Quais são seus ex-clientes, empresas, quais são suas referências e depoimentos no Linkedin.
4. Investigue um pouco sobre a vida e carreira: Pesquise sobre a pessoa, busque informações e peça uma sessão experimental ou um café para ver se terá empatia necessária.
<h3>Como contratar uma escola para que obtenha a sua formação:</h3>
Visite a instituição antes de fechar qualquer contrato ou contratar um curso de coaching;
 Certifique-se que a instituição possui (verdadeiramente) um centro de desenvolvimento em coaching;
Cuidado com faculdades desconhecidas que afirmam possuir nota máxima no MEC;
Cuidado com metodologias milagrosas;
Cuidado com reconhecimentos internacionais que não existem;
Verifique as notas atribuídas aos MBAS ou PÓS-GRADUAÇÕES em Coaching;
Verifique se o nome do treinador está verdadeiramente credenciado a algum órgão internacional de coaching;
Verifique se o nome da instituição também está credenciado a algum órgão internacional de coaching;
Verifique quais são as empresas que estes profissionais já realizaram trabalhos;
Não acredite em um curso de formação em coaching com menos de 90h/a;
99% dos instrutores de coaching nunca fizeram ou executaram coaching de forma sistemática e profissional. São teóricos que apenas replicam uma metodologia, deixando assim muitas lacunas e gap´s na mente de seus alunos.
Certifique se seu instrutor possui no mínimo 1.000h/a executadas de sessões de coaching com comprovação;
Um certificado para ser, verdadeiramente, internacional deve ser impresso dentro da instituição internacional certificadora, e não da instituição organizadora local;
 O critério de aprovação na maioria dos cursos de coaching no Brasil ou é ao longo do curso pela apresentação de exercícios em sala, ou na realização de uma prova prática ao final. As duas modalidades em si são insuficientes para promover a prática e a teoria. É necessário um projeto completo de formação que une a avaliação em sala, a prova prática ao final, como também, a comprovação de prática externa e o cumprimento de uma carga extrema de livros e estudos fora de sala de aula;
Fontes: SLAC , Febracis 
Ufa!! Ficou grande né rs.
Espero que tenha conseguido deixar um pouco mais claro o que é o Coaching, está em nossas mãos, não dar espaço aos que estão tirando proveito da “palavra do momento”. De escolas que não possuem reconhecimento internacional para isso, e até mesmo pessoas que aproveitam a falta de conhecimento da sociedade para fazer e falar sobre o Coaching sem ter ferramentas apropriadas e claro, não conseguindo ajudar o cliente atingir resultados. Efeito disso? Pessoas falando que Coaching é farsa.
Fique atento e também não saia replicando informações que não conhece. Gosto muito de uma frase que diz:
Com informação vem conhecimento, com conhecimento sabedoria, a sabedoria lhe aproxima da verdade e a verdade o libertará!
Um grande abraço,
Herica Ponsiana
Leadership &amp; Business Development, Executive Coaching and Career Strategies| Sales trainer I Entrepreneur
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A banalização do Coaching

<img src="http://i0.wp.com/sonhoserealizacoes.com.br/wp-content/uploads/2016/01/20160113102032.jpg?fit=800%2C565" alt="vendedor" />
Se você está na área comercial e seu cargo é HUNTER, ou seja, pela pura tradução para o português você é o CAÇADOR, que neste caso o de oportunidades. Separei algumas dicas que podem ajudá-los em sua performance.
<ol><li>SEJA PONTUAL</li>
</ol>Pode parecer simples, mas muitas pessoas de vendas não são tão pontuais como deveriam ser.
Chegar atrasado para um compromisso, evento de vendas ou a apresentação comercial é uma ótima receita para o desastre, porque geralmente mostra uma falta de respeito ao seu cliente, bem como o mesmo pode ter uma percepção que você não possui uma boa capacidade de organização.
Se você está atrasado para um compromisso de prospecção por exemplo, o que vai acontecer uma vez que você realmente começar a venda?
Portanto, conte com todos os possíveis imprevistos, mantenha a programação e estrutura para sua reunião e cumpra os horários.
Mesmo com tudo planejado, algumas vezes pode acontecer de realmente surgir algo que você não consiga controlar.
Com isso minha dica é: Avise imediatamente seu prospect, e seja o mais transparente possível informando o real motivo que ocasionou o atraso.
<ol start="2"><li>TRATE AS PESSOAS COM RESPEITO</li>
</ol>Não importa quem você encontre, conheça ou fale, é essencial que você trate a todos com respeito e dignidade.
Pois, durante o processo de negociação muitas pessoas podem influenciar a decisão final em uma negociação. Então a dica é: Trate todos da melhor forma possível.
Ao longo da minha carreira conheci muitos vendedores com ar de superioridade com aquele sentimento (sou muito bom no que eu faço, sou o melhor e vou vender para esta empresa). Ter confiança em si mesmo é ótimo. Mas, tenha cuidado para não se torne presunçoso, pois isso transparece ao cliente e ali pode acabar com o relacionamento com seu prospect, impactando diretamente em seus resultados.
<ol start="3"><li>SENSO EMPRESARIAL</li>
</ol>Na minha visão um bom vendedor tem que ter habilidade para desenvolver um bom negócio. Eles precisam estar cientes das tendências, mudanças do mercado, e como as decisões certas podem afetar o negócio do seu cliente.
Quando falo com líderes empresariais (VPs, presidentes, CEOs) muitas vezes eles querem pegar nosso ponto vista para ganhar novos insights. Isso significa que você precisa manter-se informado e ter uma boa compreensão das questões-chave de negócios que afetam os resultados.
Para isso é essencial que você tenha habilidade de fazer perguntas inteligentes, pois será através de perguntas que conhecerá seu cliente!
Foi o tempo em que pessoas de vendas faziam perguntas como: “Quais as necessidades que você tem?” Ou “O que te mantém acordado à noite?” 
Nos dias de hoje os executivos de vendas precisam ser mais resistentes, instigantes nas perguntas.
Perguntas que fazem os tomadores de decisão pensarem.
Perguntas que chegam na raiz do problema, assim você poderá entender qual é a perspectiva de solução para ele. Como por exemplo:
 “Que desafios você está enfrentando?” Quais são os impactos em seu negócio? ”
“Quantos por centos pretende crescer este ano? Através de quais estratégias o fara? ”
“ Neste ano a onde estarão concentradas as suas forças de investimento? ”
Depois comece a realizar perguntas relacionadas a solução que você vende. Exemplo:
 Para solução de Hosting?
Qual seu custo de ativo fixo?
Quando são as renovações anuais do seu parque de máquina? Qual custo disso?
Qual tamanho do seu time técnico? (Entenderá o custo dele além de Hardware)
Para produto de segurança:
Qual impacto caso seu negócio seja atacado? Quanto representa perder informação para você?
Para solução de Mídias:
“ Qual sua previsão de crescimento para as mídias online este semestre/ano? ”
“ Você conhece seus concorrentes e consumidores? ”
“ Qual nível de satisfação do seus clientes e engajamento com sua empresa atualmente?
“ Como é feito o processo de gestão de mídias, redes sociais da sua empresa? (Se for manual, questione, quanto custa utilizar seu analista de MKT para atividades manuais e não estratégicas?)
Enfim, estes são apenas alguns exemplos, cabe a você exercitar e analisar quais perguntas são essenciais no mercado na qual atua.
A diretriz é: Prepare perguntas para cada tomador de decisão, pois cada um responderá de forma diferente, investigue suas dores/necessidades assim irá propor a solução certa e discurso certo para cada um.
<ol start="4"><li>TORNE UM RECURSO VALIOSO</li>
</ol>Executivos de empresas e tomadores de decisão querem trabalhar com pessoas que podem ajudá-los a melhorar o seu negócio e obter melhores resultados.
Venda significa mais do que falar sobre seu produto, serviço ou solução.
Você precisa mostrar que você é uma pessoa de negócios disposto a ajuda-lo a crescer e aumentar seu faturamento. E que a solução que vende será capaz disso!
Ofereça soluções diferentes e importantes insights sobre seus desafios.
O clima empresarial de hoje mudou. E você precisa acompanhar essas mudanças e melhorar a conformidade.
Exibir esses comportamentos positivos de vendas fará que se destaque de sua concorrência. Isso significa que você precisa ler revistas especializadas, assistir conferências, feiras, participar em WEBINARS e programas on-line.
Quando você pode falar com inteligência sobre as tendências atuais e questões de negócios, você ganha o respeito e é neste momento que você de destaca em frente aos vendedores que se mantém na média.
<ol start="5"><li>ENXERGUE AS OPORTUNIDADES! ELAS ESTÃO EM TODOS OS LUGARES.</li>
</ol>Na minha experiência comercial, eu realmente buscava oportunidades de me relacionar, conhecer pessoas e ajuda-las verdadeiramente.
“Pare de vender. Comece a ajudar. ” Zig Ziglar
Com isso, eu desenvolvi o que chamo de escuta e observação atenta. O que é isso? Significa perceber as oportunidades de negócios. Encontrar pessoas ou empresas que podem precisar do serviço/produto que você venda, mas elas ainda não sabem disso.
Ou seja, observe em sua volta com certeza terá alguém para que você faça negócio.
Se relacione com as pessoas verdadeiramente, se interesse pelas pessoas e por seus negócios. Seja curioso.
Se você trabalha em um prédio comercial com várias empresas, eu te pergunto: Você sabe quem são estas empresas? O que elas fazem? Como vocês podem se relacionar?
Você ouve rádio?
Sempre consegui identificar empresas potenciais ouvindo rádio, notícia. Até mesmo em propagandas de TV.
Exemplo: Você vende Data Center/ Ferramentas de redes sociais/ Solução de segurança enfim…
Na TV está passando uma propaganda (viral), ou uma empresa que vem se desenvolvendo bem no mundo digital…
Porque perder a oportunidade? Encontre quem são as pessoas certas para você conhecer e tente marcar um café…
Estruture o que pode fazer por eles, já que estão crescendo e você se preocupou em saber como eles vem resolvendo a questão (segurança, relacionamento, disponibilidade, ou seja o qual benefício da sua solução?).
Enxergue oportunidades, quanto mais se dispor em ajudar as pessoas através da solução que sua empresa vende, mais oportunidades você enxergará e vai se tornar automático em sua vida. Pode acreditar!!!
Boas vendas e boa construção de relacionamento…
Herica Ponsiana Empreendedora| Desenvolvimento de negócios| Personal &amp; Professional Coach 
Apaixonada e curiosa pela vida Amo escrever e Viajar Acredito que podemos sempre ir além do que imaginamos Somos aquilos que pensamos ser E sonhos? Podem sim se tornar realidade
Acesse : http://bit.ly/2bMxaxC

5 DICAS PARA TER SUCESSO EM VENDAS!!!

<img src="http://i2.wp.com/sonhoserealizacoes.com.br/wp-content/uploads/2016/06/live_your_dreams_by_jcroxas-d6m6iww.jpg?fit=1024%2C768" alt="Você faz o que ama? Esta feliz com sua carreira, ou esta apenas construindo currículo e não obtendo experiencias?" />
Quando era universitária sempre ouvia de meus amigos que importante mesmo era trabalhar em uma multinacional, empresas grandes e nas quais possuíam “nomes” no mercado, porque isso seria bom para o currículo.
Confesso que por um período eu também quis estar nas maiores por uma curiosidade absurda, pois lá parecia que existia o “pote de ouro”.
Comigo aconteceu diferente logo no início entrei mesmo foi em uma pequena empresa de tecnologia que vendia ERP. Eu na época adorava aquele lugar, aprendia sobre tudo e diversas áreas, essa é uma das vantagens de se trabalhar em pequenas empresas, tudo era rápido e se resolvida.
Tinha sim seus problemas, mas confesso que adorava tudo aquilo.
Anos foram passando e eu me vi em grandes empresas, e minha vantagem sempre foi que fazia o que amava, gerenciar pessoas e atuar na área comercial, mas confesso que as burocracias e EGOS sempre foi algo que me intrigava muito no meio corporativo. Mas sem dúvida também vivia com essa preocupação, será que isso será bom para meu currículo?
Muitos dos meus amigos, esposo de amigas que trabalhavam em “grandes empresas” e quando eu perguntava e aí como esta indo as coisas na empresa?! A grande maioria dizia “odeio aquele lugar” , mas é bom para meu currículo então tenho que “aguentar”.
Sinceramente refletia muito sobre isso, porque alguém ficaria em um lugar que odeia? seja a empresa grande ou pequena, o que leva uma pessoa a “vender” seu tempo em um lugar que não se enxerga?
Simplesmente pelo fato de construir um bom currículo ? Qual é essa motivação que faz com que as pessoas busquem e aceitem isso?
De uns anos para cá, depois de uma viagem de um ano na Austrália, Tailândia e Nova Zelândia, novas culturas, sabores, me submeti a trabalhos tão diferentes dos quais havia deixado no Brasil como cargos gerenciais.
Nesses países trabalhei como: Barista, garçonete, atendente de loja tudo para aprender inglês.
Me vi em uma situação na qual percebi que eu não “era um currículo”, que talvez estas experiências para as empresas não valessem muita coisa quando eu voltasse, mas eu decidi que eu construiria uma história cheia de experiências, um sonho e não um currículo.
Faria cursos, me desenvolveria, viajaria seja lá o que fosse fazer, para construir experiências e aprendizados para meu crescimento intelectual, profissional e espiritual, não simplesmente porque seria bom para o externo.
Decidi que eu viveria simples assim. E foi isso, voltei para o Brasil o que busquei foi fazer o que me trouxesse satisfação pessoal e profissional, direcionei a minha carreira com esse propósito. E confesso é bom demais sentir essa sensação de liberdade de ser quem realmente sou. Não é fácil, dói ser águia, dói crescer, mas vale a pena.
E lembrei dos meus amigos, dos amigos dos meus amigos, que ainda continuam nesta busca desenfreada em simplesmente construir um belo currículo.
Se você encontra-se em uma situação parecida como essa minha dica para você é:
Comece agora a construir sonhos e experiências, descubra QUEM você é, quais são suas paixões aquilo que se o dinheiro não fosse problema você perderia horas fazendo?
Relembre o que faz seu coração vibrar? O que passaria horas e horas desenvolvendo seus projetos? Encontre-se e saia da onde está e construa aquilo que te faz feliz.
Só com essa energia na qual agirá com tanta paixão fará que resultados do sucesso e financeiro venham por si só.
Celebre a vida e construa experiências e sonhos e não apenas um bom currículo.
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Herica Ponsiana Empreendedora| Desenvolvimento de negócios| Personal &amp; Professional Coach 
Apaixonada e curiosa pela vida Amo escrever e Viajar Acredito que podemos sempre ir além do que imaginamos Somos aquilos que pensamos ser E sonhos? Podem sim se tornar realidade
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Construa experiências - Não faça apenas um bom currículo

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Médico como empreendedor: risco, governança e responsabilidade na gestão de clínicas

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

O que podemos aprender com a Starbucks? O poder do hábito de sucesso.

Herica Ponsiana

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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