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Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazo
Muitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.
No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.
Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.
Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.
Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.
Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.
Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group
&#8220;Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas&#8221;, afirma Filipe Bento.
Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.
Veja quais são eles:
1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporção
O primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.
Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.
A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados.
&#8220;Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem&#8221;, diz Bento.
Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os meses
Empresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.
A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.
Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade.
&#8220;Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança&#8221;, afirma.
LTV versus CAC: extrair mais valor de cada cliente
Outro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).
Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.
O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.
Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.
Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preços
Em mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.
Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.
Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação.
&#8220;Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo&#8221;, avalia Bento.
Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercado
Um dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. &#8220;O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros&#8221;, comenta.
A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas.
&#8220;Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem&#8221;, afirma.
Capital e equity: preparar a empresa para crescer
Filipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.
Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.
Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.
Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.
Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtos
O sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.
Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.
Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios.
&#8220;As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores&#8221;, diz Bento.
Da commodity à performance
Para o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.
Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.
A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.
O valor das empresas que pensam e comunicam o futuro
Por fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. &#8220;Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro&#8221;, explica.
&#8220;Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo&#8221;, conclui.Mais informações:
Referências:
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Por que algumas empresas conseguem crescer enquanto outras fecham? Confira oito pilares de negócios sustentáveis e escaláveis

&nbsp;Sobrevivência empresarial depende menos de talento e mais da construção de um modelo de negócio capaz de gerar margens, previsibilidade, diferenciação e valor de longo prazoMuitas empresas nascem com bons produtos, equipes talentosas e mercados promissores. Ainda assim, transformar uma boa ideia em um negócio duradouro continua sendo um dos maiores desafios do empreendedorismo.No Brasil, 62,7% das empresas encerram suas atividades antes de completar cinco anos de operação, segundo dados do IBGE. O desafio, porém, está longe de ser uma exclusividade nacional. Levantamento da WorldMetrics, plataforma independente de pesquisas de mercado, mostra que a mortalidade empresarial permanece elevada em diferentes regiões do mundo. Nos Estados Unidos, cerca de 20% das empresas fecham no primeiro ano e aproximadamente metade não chega ao décimo aniversário. No Reino Unido, 25% encerram as atividades já no primeiro ano e 60% fecham em até dez anos. No Japão, 35% dos negócios não sobrevivem aos três primeiros anos de operação. Já na Europa, cerca de 40% das startups encerram suas atividades antes de completar quatro anos.Os números revelam um desafio comum entre empresas de diferentes portes, setores e geografias: crescer é difícil, mas construir organizações capazes de permanecer relevantes, lucrativas e adaptáveis ao longo do tempo é ainda mais complexo.Embora fatores como liderança, inovação, acesso a capital e qualidade dos produtos influenciem o desempenho empresarial, especialistas em estratégia defendem que a longevidade dos negócios está diretamente relacionada à solidez de seus modelos de negócio. Em outras palavras, não basta vender mais. É preciso criar estruturas capazes de gerar margens saudáveis, receitas previsíveis, diferenciação competitiva e capacidade de adaptação diante das mudanças de mercado.Foi justamente sobre os elementos que sustentam empresas capazes de crescer, inovar e atravessar diferentes ciclos econômicos que o especialista em modelos de negócios Filipe Bento desenvolveu sua análise.Segundo o fundador e CVO do Atomic Group, aceleradora de negócios com sede em Florianópolis, organizações que conseguem escalar de forma consistente costumam compartilhar fundamentos que vão muito além do produto ou da tecnologia utilizada. O diferencial está na construção de um modelo capaz de gerar valor de forma sustentável ao longo do tempo.Filipe Bento,&nbsp; fundador e CVO do Atomic Group"Muitos empreendedores acreditam que o problema está na execução, mas, na maioria das vezes, a dificuldade está na estrutura do negócio. Se o modelo é frágil, crescer apenas acelera os problemas", afirma Filipe Bento.Para o especialista, negócios sustentáveis são construídos sobre oito pilares que, juntos, determinam a capacidade de escalar receita, atrair clientes, gerar valor para investidores e permanecer competitivos ao longo de muitos anos em mercados cada vez mais disputados.Veja quais são eles:1 . Margens e escalabilidade: crescer sem aumentar custos na mesma proporçãoO primeiro pilar está relacionado à capacidade de aumentar receita sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Segundo Filipe Bento, empresas escaláveis conseguem transformar conhecimento, tecnologia ou processos em produtos replicáveis, reduzindo a dependência de horas trabalhadas para gerar faturamento.Como exemplo positivo, ele cita empresas de software como serviço (SaaS), que frequentemente operam com margens brutas superiores a 80%. No extremo oposto estão negócios altamente dependentes de mão de obra, como serviços personalizados que exigem aumento proporcional de equipe para crescer.A recomendação é monitorar constantemente a margem bruta (calculada pela relação entre receita e custos variáveis), além de revisar precificação e transformar entregas recorrentes em produtos padronizados."Escalar não significa trabalhar mais. Significa aumentar receita sem aumentar custos na mesma proporção. É isso que diferencia empresas que crescem de empresas que apenas sobrevivem", diz Bento.Recorrência e previsibilidade: receita que volta todos os mesesEmpresas dependentes de vendas pontuais costumam enfrentar maior volatilidade financeira. Por isso, a construção de receitas recorrentes aparece como um dos pilares centrais da sustentabilidade empresarial.A transformação da OpenAI, que faturava US$2 bilhões em 2023 e ultrapassou US$20 bilhões em receita recorrente anual em 2025, crescimento de 900%, é apresentada por Filipe Bento como exemplo de adaptação bem-sucedida. A estratégia foi criar assinaturas para consumidores, depois para equipes e empresas, e adicionar preços baseados no uso (créditos) para que os custos se ajustem ao trabalho real realizado. O modelo saiu do zero para se tornar uma das maiores receitas recorrentes do mundo em menos de três anos. Em contrapartida, negócios excessivamente dependentes de sazonalidade enfrentam maior dificuldade para planejar crescimento e investimentos.Entre os indicadores sugeridos estão o percentual de receita recorrente sobre o faturamento total e a capacidade de prever receitas futuras. A criação de assinaturas, contratos contínuos e comunidades de clientes aparece entre as estratégias recomendadas para aumentar previsibilidade."Recorrência é sobrevivência. Quando a empresa sabe quanto vai faturar nos próximos meses, ela ganha capacidade de investir, contratar e atravessar períodos de instabilidade com muito mais segurança", afirma.LTV versus CAC: extrair mais valor de cada clienteOutro fator decisivo para a escalabilidade está na relação entre o valor gerado por cada cliente ao longo do tempo (Lifetime Value) e o custo necessário para conquistá-lo (Customer Acquisition Cost).Segundo Filipe Bento, negócios saudáveis mantêm uma relação LTV/CAC superior a três vezes. Isso significa que o cliente precisa gerar valor significativamente maior do que o investimento realizado para sua aquisição.O executivo usa o caso da Apple como exemplo por ela ter construído um ecossistema no qual o cliente entra por um produto e permanece consumindo outros serviços e dispositivos ao longo dos anos. Já negócios que vendem apenas um produto isolado tendem a enfrentar limitações de crescimento por não explorarem oportunidades de upsell e retenção.Entre as recomendações estão a criação de esteiras de produtos, estratégias de upsell e o monitoramento constante dos custos reais de aquisição de clientes.Diferenciação e Moat: fugir da guerra de preçosEm mercados competitivos, a capacidade de criar barreiras que dificultem a substituição por concorrentes é um dos principais fatores de sobrevivência.Filipe Bento usa a Starbucks como exemplo de empresa que transformou um produto amplamente disponível — o café — em uma experiência diferenciada, capaz de justificar preços superiores e criar fidelidade.Nesse contexto, a recomendação é desenvolver uma proposta única de valor, definir claramente o perfil ideal de cliente, criar mecanismos de retenção e fortalecer o posicionamento da marca. Indicadores como NPS e taxa de renovação ajudam a medir a força dessa diferenciação."Quem compete apenas por preço sempre encontrará alguém disposto a cobrar menos. Diferenciação é o que permite proteger margens e construir valor no longo prazo", avalia Bento.Distribuição: o pilar que leva o produto ao mercadoUm dos pontos mais importantes de toda essa trajetória é a distribuição. Segundo o especialista, muitos empreendedores concentram esforços em desenvolver produtos melhores, mas negligenciam a construção de canais capazes de colocá-los diante dos clientes. "O caso da Amazon é um exemplo de empresa que expandiu sua capacidade de distribuição por meio de uma ampla rede de sellers e parceiros", comenta.A recomendação é combinar diferentes estratégias de aquisição, incluindo programas de indicação, parcerias comerciais e canais complementares de vendas. Métricas como CPL (Custo por Lead) e CPA (Custo por Aquisição) ajudam a medir a eficiência dessas iniciativas."Muitos empreendedores passam anos aperfeiçoando o produto, mas esquecem de construir os canais que vão levá-lo até o cliente. Distribuição é oxigênio. Sem ela, até bons produtos morrem", afirma.Capital e equity: preparar a empresa para crescerFilipe Bento também destaca que empresas atraentes para investidores normalmente possuem organização financeira, governança e clareza sobre seus indicadores.Segundo ele, o Nubank, por exemplo, conseguiu transformar governança e estrutura financeira em ativos estratégicos para geração de valor.Entre os indicadores recomendados para isso estão margem EBITDA e a chamada Rule of 40, amplamente utilizada em empresas de tecnologia, que combina crescimento e rentabilidade. A organização da DRE, a separação adequada das operações e a criação de práticas básicas de governança aparecem entre as prioridades para empresas que buscam expansão ou captação de recursos.Para Bento, muitas empresas acabam deixando dinheiro sobre a mesa por não estruturarem adequadamente seus processos financeiros e societários. A consequência é a dificuldade para atrair investidores, parceiros estratégicos e oportunidades de crescimento.Narrativa e história vendável: quando empresas vendem mais do que produtosO sétimo pilar trata da capacidade de transformar produtos em histórias capazes de mobilizar clientes, colaboradores e investidores.Como exemplo, Filipe Bento cita a SuperCoffee, que não comercializa apenas café, mas uma proposta associada à performance, produtividade e estilo de vida.Segundo ele, empresas que conseguem comunicar uma visão clara de futuro tendem a construir marcas mais fortes, ampliar autoridade e reduzir a dependência de disputas exclusivamente baseadas em preço. Nesse contexto, reputação, branding e prova social passam a exercer papel estratégico no crescimento dos negócios."As pessoas não compram apenas produtos. Elas compram transformação, pertencimento e visão de futuro. Empresas que conseguem traduzir isso em uma narrativa clara tendem a atrair mais clientes, talentos e investidores", diz Bento.Da commodity à performancePara o CVO do Atomic Group, negócios que permanecem relevantes ao longo do tempo conseguem evoluir sua oferta de uma simples commodity para experiências diferenciadas e, posteriormente, para a entrega de performance e resultados.Essa evolução permite ampliar margens, aumentar retenção de clientes e fortalecer o posicionamento competitivo da empresa.A construção de autoridade também é apontada como um ativo estratégico. Cases de sucesso, provas sociais e associações com profissionais e marcas reconhecidas ajudam a criar reputação e abrir portas para novos negócios.O valor das empresas que pensam e comunicam o futuroPor fim, Filipe Bento destaca que vendas, marketing e crescimento sustentável são consequências de um modelo de negócio bem estruturado. "Venda só escala se o modelo é escalável. Pessoas boas querem trabalhar, investir e comprar de empresas que têm visão de futuro", explica."Empresas que permanecem relevantes por décadas não dependem apenas de um bom produto. Elas combinam margens saudáveis, previsibilidade financeira, diferenciação, distribuição eficiente, governança, autoridade e uma narrativa capaz de sustentar o crescimento ao longo do tempo", conclui.Mais informações:Referências:&nbsp;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Gilson França, CEO da Weega Technologies, empresa que desenvolve soluções de automação e inteligência para a gestão administrativa na saúdeAo longo dos últimos 15 anos compreendi que a complexidade operacional que envolve as instituições da saúde vão muito além do que o paciente consegue perceber. Existe uma ampla gama de processos, ferramentas, tecnologias e principalmente profissionais que dão sustentação a um dos mais sofisticados modelos de gestão que existem. Se falham, podem comprometer a sustentabilidade destas instituições.Os números ajudam a dimensionar isso. O Brasil tem hoje mais de 270 mil estabelecimentos de saúde em operação, segundo o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES). É uma rede extensa, diversa e difícil de coordenar. Dentro dela, a saúde suplementar, formada por hospitais, clínicas e operadoras privadas, responde por cerca de 60% das estruturas. É um sistema que movimenta bilhões e que, ao mesmo tempo, convive com fragilidades administrativas que se acumulam diariamente.Uma&nbsp; das consequências mais críticas destas fragilidades está nas chamadas glosas hospitalares. Elas acontecem quando, durante a jornada do paciente, algum procedimento foi registrado de forma incorreta na conta médica, e quando enviado para a Operadora de Saúde, é recusado. Inconsistências como falhas de elegibilidade, ausência de autorização ou erros no preenchimento de procedimentos médicos estão entre os problemas que, embora muitas vezes passem despercebidos no dia a dia da operação, geram um impacto financeiro relevante quando acumulados em escala. Segundo a Anahp, essas perdas somaram cerca de R$ 5,8 bilhões em um único ano.&nbsp;Quando olho para esse dado, entendo que o problema financeiro é apenas a ponta do “Iceberg”, o efeito final de um sistema operacional altamente complexo que a despeito de toda tecnologia disponível ainda escapa ao controle em muitos pontos da cadeia.Durante anos, a resposta para isso foi ampliar equipes, treinamentos, revisar e ajustar processos, sistematizar para reduzir erros por esforço humano. Em geral, funciona por um tempo, mas diversos fatores exógenos e endógenos tornam difícil alcançar a eficiência necessária para manter as instituições hospitalares.É nesse ponto que o backoffice tem um papel central, não como custo, mas como estrutura que define o ritmo e a previsibilidade da operação.As projeções indicam que esse movimento tende a crescer. A Grand View Research estima que o mercado de automação médica no Brasil pode atingir US$ 2,11 bilhões até 2030. Esse avanço está ligado a uma necessidade prática: reduzir retrabalho, encurtar ciclos e dar mais previsibilidade ao fluxo financeiro das instituições.E já é possível observar efeitos concretos. Processos de faturamento que levavam dias passam a ser concluídos em prazos muito menores quando há integração e validação automatizada de dados.&nbsp;O impacto disso não está apenas na velocidade, está na consistência. Quando o dado entra correto desde o início, o risco de glosa diminui; quando o processo é rastreável, a correção deixa de ser reativa para ser preventiva.Outro ponto que me chama atenção é como essa reorganização muda a lógica de gestão. Em vez de atuar depois do erro, contestando glosas, revisando contas e refazendo processos, as instituições passam a atuar preventivamente desde a entrada do paciente até o fechamento da conta e envio para OPS, ajustando os fluxos, procedimentos e controles, para reduzir a possibilidade da inconsistência.Esse tema ganha cada vez mais espaço nas discussões do setor. Em encontros recentes, como a Convenção Técnica Unimed 2026, ficou evidente que a saúde passa por uma transformação na forma como automatiza seus processos, impulsionada por integração de sistemas, interoperabilidade e uso cada vez mais intenso de inteligência artificial.&nbsp;Por fim, a eficiência no setor de saúde se evidencia na capacidade de coordenar, com inteligência, uma cadeia extremamente complexa de decisões operacionais, financeiras e assistenciais. Ela se manifesta quando hospitais e operadoras compram melhor, gerenciam estoques de forma estratégica, negociam com visão de longo prazo, contratam profissionais qualificados, integram processos de maneira efetiva e monitoram indicadores confiáveis para sustentar decisões críticas.Trata-se de um sistema formado por muitas engrenagens interligadas e sensíveis em um meio ambiente complexo. O uso inteligente, eficiente e seguro da tecnologia é essencial para a sustentabilidade destas instituições de tamanha relevância.&nbsp;&nbsp;

Por que a tecnologia se tornou essencial para a sustentabilidade da saúde

&nbsp;Com 90 leitos e investimento de R$ 126 milhões, primeiro hospital municipal em PPP do país já nasce com tecnologia integradaAntes de abrir as portas, o Hospital e Maternidade Municipal Papa Francisco, em Pinhais (PR), já precisava estar funcionando. A unidade, referência em maternidade, foi planejada para iniciar os atendimentos com sistemas integrados, fluxos definidos e infraestrutura pronta para suportar a demanda do SUS.Com 90 leitos, sendo 10 de UTI adulto e 10 de UTI neonatal, o hospital tem capacidade estimada de até 20 mil atendimentos por mês. Instalado em uma área de 14,2 mil metros quadrados, recebeu investimento de R$ 126 milhões.A construção e operação ficaram a cargo do Consórcio Saúde Pinhais, formado por cinco empresas em modelo de parceria público-privada (PPP). Nesse processo, a estruturação da base tecnológica passou a ser parte central do projeto, e a Weega Technologies foi contratada para desenhar, implementar e sustentar toda a arquitetura de TI do hospital.“O hospital precisava iniciar as atividades com sistemas integrados e operacionais. Isso exigiu planejamento de alta complexidade técnica e experiência consolidada em gestão de TI hospitalar”, conta Philipe Nascimento, CTO de ERP e BI da Weega.Philipe Nascimento, CTO de ERP e BI da WeegaO projeto começou em fevereiro de 2025, com prazo de seis meses. Na primeira etapa, foram avaliadas as necessidades técnicas e operacionais, a partir de um processo de RFQ (Request for Quotation), que orientou a escolha do Sistema de Gestão Hospitalar (HIS) e plataformas de imagem (PACS).Na etapa seguinte, foi desenhada a infraestrutura necessária para sustentar a operação. O projeto previu redundância de energia, conectividade e processamento de dados, com base em parâmetros de datacenter TIER 3. A arquitetura combinou ambiente em nuvem e servidores locais.“Em saúde, a disponibilidade dos sistemas é crítica, porque qualquer instabilidade pode impactar diretamente a operação e o atendimento ao paciente. A infraestrutura precisa garantir continuidade, segurança e acesso ininterrupto às informações”, diz Marcelo Ferreira de Souza, CTO de Infra e Segurança da Weega.A fase final envolveu a implementação e validação das entregas, auditadas pela BDO Brasil. A equipe acompanhou a organização de processos assistenciais, incluindo a jornada do paciente.A estrutura tecnológica inclui cerca de 400 pontos de IoT, rede interna com capacidade para 960 pontos e Wi-Fi distribuído por 34 antenas. O backbone em fibra óptica opera com alta capacidade e redundância, com segmentação por VLANs. As aplicações foram virtualizadas em servidores locais, enquanto o sistema hospitalar foi hospedado em datacenter no Brasil.O hospital reúne centro cirúrgico, pronto-socorro obstétrico, ambulatórios e serviços de diagnóstico por imagem, como tomografia, raio-X e endoscopia. A unidade atende Pinhais e municípios da região, como Piraquara.A Weega Technologies possui mais de 20 anos de atuação e é especializada em projetos de arquitetura tecnológica para ambientes corporativos e operações críticas.&nbsp;

Weega Technologies projeta infraestrutura de TI de hospital em Pinhais com capacidade para 20 mil atendimentos mensais

&nbsp;Especialista em empregabilidade aponta as transformações que já estão mudando carreiras, empresas e a forma como trabalhamosQuem acompanha o mercado de trabalho há alguns anos percebe que algo diferente está acontecendo. Não se trata apenas da inteligência artificial ou do crescimento do trabalho remoto. O que está mudando é a velocidade com que tudo acontece.Profissões surgem e desaparecem mais rápido. Empresas revisam estratégias que pareciam definitivas há poucos anos. Competências valorizadas ontem já não garantem a mesma relevância hoje.Para Márcio Monson, CEO da Selecty, empresa especializada em tecnologia para recrutamento e seleção, estamos vivendo uma mudança estrutural no mundo do trabalho.&nbsp;“Há alguns anos era possível prever com relativa segurança quais profissões estariam em alta nos próximos dez anos. Hoje isso ficou muito mais difícil. O mercado está se transformando em uma velocidade que não víamos antes".Márcio Monson, CEO da SelectyNa visão do executivo, existem pelo menos cinco movimentos que ajudam a explicar esse cenário.A inteligência artificial saiu do laboratório e entrou no trabalhoDurante muito tempo a inteligência artificial parecia algo distante, restrito às grandes empresas de tecnologia. Isso mudou.Hoje ela está presente em atividades simples do dia a dia e também em funções mais complexas. Produz textos, resume reuniões, cria códigos, analisa dados, organiza informações e auxilia tomadas de decisão.“O impacto da IA não está apenas em substituir tarefas. Ela amplia a capacidade produtiva das pessoas. Um profissional que sabe utilizar essas ferramentas consegue fazer em horas algo que antes levava dias”, diz o&nbsp;CEO da Selecty.Segundo Monson, a tendência é que a inteligência artificial se torne invisível nos próximos anos, da mesma forma que aconteceu com a internet.&nbsp;“Ninguém fala que usa internet para trabalhar. Simplesmente trabalha. A IA vai seguir esse caminho.”O trabalho intelectual começou a sentir a pressão da automaçãoDurante décadas a automação esteve associada a fábricas, linhas de produção e atividades operacionais. Agora o fenômeno chegou aos escritórios.Analistas, profissionais de marketing, advogados, recrutadores, desenvolvedores, vendedores e diversas outras funções passaram a conviver com sistemas capazes de executar parte do trabalho que antes dependia exclusivamente de pessoas.Isso não significa que essas profissões vão desaparecer.&nbsp;Mas significa que o valor entregue por esses profissionais está mudando.&nbsp;“Estamos entrando em uma fase em que conhecimento técnico sozinho já não basta. O diferencial passa a ser interpretação, criatividade, capacidade de relacionamento e visão estratégica",&nbsp;diz Monson.Um exemplo que ele cita é o próprio setor de tecnologia.&nbsp;“Há poucos anos parecia impossível faltar vagas para desenvolvedores. Hoje vemos empresas revendo estruturas, reduzindo equipes e buscando perfis diferentes. Isso mostra que não existe mais área intocável.”A capacidade de adaptação virou uma competência profissionalTalvez essa seja a mudança mais importante de todas.&nbsp;Durante muito tempo as pessoas buscavam estabilidade através da especialização. A lógica era simples: aprender uma profissão, ganhar experiência e construir uma carreira naquela direção.Esse modelo não desapareceu, mas perdeu força.&nbsp;“O profissional mais seguro não é necessariamente o que sabe mais. Muitas vezes é aquele que aprende mais rápido", explica&nbsp;Márcio Monson.Na prática, isso significa que conceitos como reskilling e atualização contínua deixaram de ser temas discutidos apenas em eventos corporativos. Eles passaram a fazer parte da vida real das pessoas.A consequência é visível no crescimento do trabalho por projetos, da prestação de serviços especializados e do empreendedorismo profissional.A discussão sobre presencial e remoto ainda está longe de acabarCinco anos depois da pandemia, muitas empresas continuam tentando encontrar o modelo ideal de trabalho.&nbsp;O que se observa hoje é um movimento de acomodação.Parte das empresas percebeu benefícios relevantes no trabalho remoto. Outra parte enfrentou dificuldades relacionadas à cultura, colaboração e desenvolvimento das equipes.Do lado dos profissionais aconteceu algo semelhante.&nbsp;“A flexibilidade passou a ter um valor enorme. Depois que alguém experimenta ganhar duas horas por dia sem deslocamento, é difícil abrir mão disso.”Por isso, Monson acredita que a tendência não seja um retorno completo ao passado.&nbsp;“O mercado está caminhando para modelos híbridos mais maduros. Nem o remoto total virou unanimidade, nem o presencial integral parece fazer sentido para muitas empresas.”A saúde mental deixou de ser um tema secundárioToda transformação tem um custo humano.&nbsp;A pressão por produtividade, a necessidade constante de atualização, a insegurança sobre o futuro e a velocidade das mudanças estão produzindo impactos cada vez mais visíveis na saúde mental dos trabalhadores.“Quando conversamos sobre inteligência artificial, normalmente pensamos em tecnologia. Mas existe uma dimensão humana muito importante nessa discussão. Nem todo mundo consegue acompanhar mudanças tão rápidas da mesma forma”, ressalta&nbsp;Márcio Monson.O tema deixou de ser apenas uma preocupação das áreas de recursos humanos e passou a ocupar espaço nas estratégias das empresas.Ambientes saudáveis, lideranças preparadas e culturas organizacionais mais equilibradas deixaram de ser apenas diferenciais. Estão se tornando fatores determinantes para atrair e reter talentos.A tempestade perfeita do mercado de trabalhoQuando observamos todas essas mudanças juntas, fica mais fácil entender por que tanta gente tem a sensação de que o mercado está irreconhecível.Na avaliação do CEO da Selecty, estamos diante de uma verdadeira tempestade perfeita.&nbsp;“Temos inteligência artificial avançando rapidamente, mudanças nos modelos de trabalho, transformações econômicas globais, novas exigências de qualificação, pressão por produtividade e um debate crescente sobre saúde mental. Cada um desses fatores já teria força suficiente para provocar mudanças importantes. O problema — ou a oportunidade — é que todos estão acontecendo ao mesmo tempo.”Ele acredita que o principal erro é enxergar esse cenário apenas pelo lado das ameaças.&nbsp;“Em toda grande transformação aparecem previsões pessimistas. Foi assim com a internet, com a automação industrial e com praticamente todas as revoluções tecnológicas. O que normalmente passa despercebido são as oportunidades que surgem.”Para o especialista, a discussão sobre a profissão do futuro talvez esteja sendo feita da forma errada.&nbsp;“A pergunta não é qual profissão vai sobreviver. A pergunta é: quem vai desenvolver a capacidade de se adaptar mais rápido?”“Não existe mais porto seguro. Nem setores que pareciam blindados, como tecnologia, estão imunes às mudanças. Mas quem aprender a evoluir continuamente terá mais oportunidades do que em qualquer outro momento da história. A única certeza é que o mercado continuará mudando. E provavelmente mais rápido do que imaginamos", conclui Márcio Monson.&nbsp;

Cinco mudanças radicais pelas quais o mercado de trabalho está passando — e muita gente ainda não percebeu

O mercado brasileiro de academias deixou de ser predominantemente formado por estabelecimentos independentes para incorporar lógica de escala, padronização, tecnologia, franquias, recorrência contratual e gestão orientada por dados. Smart Fit, Bluefit e outras redes passaram a competir não apenas por equipamentos ou professores, mas por eficiência operacional, localização, preço, conveniência e capacidade de retenção.A transformação produz uma questão empresarial decisiva: quanto maior a escala, maior também a responsabilidade de governança sobre contratos, segurança, experiência do consumidor, dados pessoais e uniformidade operacional. Para administradores e gestores, a expansão deixou de ser apenas uma questão imobiliária ou comercial. Tornou-se problema de arquitetura institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoAs redes de academias de ginástica e musculação constituem organizações de serviços com elevada intensidade operacional e forte dependência de escala. O modelo combina ativos físicos, contratos recorrentes, tecnologia, marca, profissionais, equipamentos, marketing e dados de clientes.A Smart Fit é um exemplo particularmente expressivo dessa transformação. A companhia informa que seu grupo passou de 55 academias em 2011 para 1.529 em 30 de junho de 2024, enquanto atualmente divulga acesso a mais de 2.000 academias em 16 países em determinados planos.&nbsp;A Bluefit, por sua vez, opera com unidades próprias e franquias, informa mais de 200 mil alunos ativos e estruturou sua expansão também por meio do franchising.&nbsp;Juridicamente, há duas relações distintas. A primeira é empresarial, entre franqueador e franqueado, disciplinada pela Lei nº 13.966/2019. A segunda é consumerista, entre a academia e o aluno, submetida ao Código de Defesa do Consumidor quando presentes seus pressupostos. A Lei de Franquia determina, inclusive, que a franquia empresarial não caracteriza relação de consumo entre franqueador e franqueado.&nbsp;Da perspectiva administrativa, portanto, a grande rede transforma a academia em um sistema: cada unidade é simultaneamente operação local e extensão de uma arquitetura central de marca, processos, tecnologia e controle.Nietzsche advertia, em A Gaia Ciência, que “Deus está morto”. No contexto organizacional, a consequência não é metafísica, mas administrativa: antigas autoridades informais deixam de bastar quando milhares de consumidores dependem de processos padronizados.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem jurídico-administrativa, crítica e aplicada à gestão, combinando Direito do Consumidor, Direito Empresarial, responsabilidade civil, governança corporativa, economia comportamental, psicologia organizacional e estratégia.O recorte concentra-se na expansão das redes fitness brasileiras e nos efeitos da escala sobre quatro dimensões: eficiência operacional, experiência do consumidor, risco jurídico e governança.Não se trata de afirmar que determinado grupo atua de maneira irregular. O objetivo é identificar os riscos estruturais que surgem quando um negócio de alta frequência transacional passa a operar em grande escala.A filosofia de Montaigne oferece uma advertência pertinente: “A minha vida foi cheia de terríveis desgraças, a maioria das quais nunca aconteceu”. Em gestão, o problema inverso também existe: riscos pequenos em cada unidade podem tornar-se relevantes quando multiplicados por centenas de unidades e milhões de interações.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeQuem é afetado: franqueadores, franqueados, administradores, professores, fornecedores, investidores e consumidores.Quando se aplica: expansão de unidades, contratação de planos, franchising, campanhas promocionais, utilização de aplicativos e tratamento de dados.Condições operacionais: padronização mínima de processos, treinamento, manutenção, controles contratuais e mecanismos de resposta a incidentes.Impacto econômico: a escala pode reduzir custos médios, ampliar poder de negociação e aumentar eficiência de marketing e tecnologia.Impacto jurídico: falhas repetitivas podem produzir volume significativo de reclamações, indenizações, autuações e contingências.Impacto estratégico: uma unidade mal administrada pode comprometer a percepção de uma marca nacional, tornando governança uma variável competitiva.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que escala elimina responsabilidade. Ela faz exatamente o contrário: amplia a superfície de exposição.O Código de Defesa do Consumidor estabelece direitos básicos, disciplina a responsabilidade por serviços e considera nulas determinadas cláusulas abusivas.&nbsp;Contratos de fidelização, multas, cancelamentos, cobranças automáticas, alterações de plano e limitações de responsabilidade devem ser examinados não apenas pela perspectiva financeira, mas também pela transparência, equilíbrio contratual e adequação ao regime consumerista.O segundo risco é operacional. Uma rede pode possuir tecnologia sofisticada e, simultaneamente, ter falhas elementares de manutenção, supervisão ou treinamento.O terceiro é informacional. Academias modernas tratam dados de identificação, comportamento, frequência, pagamentos e, em determinados contextos, informações relacionadas à saúde ou dados biométricos. A LGPD classifica dados referentes à saúde e determinados dados biométricos como dados pessoais sensíveis e impõe deveres de segurança e tratamento adequado.&nbsp;O quarto risco é de governança de franquias: a distância entre política corporativa e execução local aumenta conforme a rede cresce. A Lei nº 13.966/2019 exige informações relevantes na Circular de Oferta de Franquia e prevê sua entrega ao candidato, em regra, com antecedência mínima de dez dias antes da assinatura ou pagamento de valores.&nbsp;Análise jurisprudencial e institucional aplicadaA jurisprudência recente demonstra por que segurança e manutenção não podem ser tratadas como despesas secundárias.Em julho de 2026, o Tribunal de Justiça de São Paulo manteve parcialmente condenação de uma academia após acidente envolvendo equipamento de musculação, com indenização de R$ 20 mil por danos.&nbsp;Em junho de 2026, outra decisão do TJSP manteve, em parte, condenação de academia por acidente ocorrido durante aula, envolvendo danos morais, restituição contratual, lucros cessantes e despesas de transporte.&nbsp;A importância gerencial dessas decisões é maior que seus valores individuais. Em uma unidade isolada, um evento pode parecer episódico. Em uma organização nacional, contudo, o problema passa a ser sistêmico: manutenção, treinamento, inspeção de equipamentos, registros de incidentes e protocolos de emergência tornam-se componentes do sistema de gestão de riscos.O Código Civil também estabelece a boa-fé objetiva e disciplina a responsabilidade civil, inclusive hipóteses em que a atividade desenvolvida implica risco para direitos de terceiros.&nbsp;Assim, o departamento jurídico não deveria entrar em cena apenas depois do acidente. A governança jurídica eficiente deve participar do desenho operacional que pretende impedir que o acidente aconteça.Análise comparada internacionalA lógica brasileira integra uma transformação observada internacionalmente.Nos Estados Unidos, a Planet Fitness encerrou 2025 com aproximadamente 20,8 milhões de membros e 2.896 unidades próprias e franqueadas; no primeiro trimestre de 2026, chegou a aproximadamente 21,5 milhões de membros e 2.909 clubes.&nbsp;O modelo norte-americano mostra uma consequência importante: franquia não significa ausência de governança central. A Planet Fitness informa que aproximadamente 98% de seus clubes franqueados, ao final de 2025, pertenciam a grupos que possuíam ao menos três unidades, revelando progressiva profissionalização do próprio franqueado.&nbsp;A Federal Trade Commission, por sua vez, exige que potenciais franqueados recebam documento de divulgação com informações específicas e, em regra, com antecedência mínima de 14 dias antes da assinatura ou pagamento.&nbsp;O contraste é estratégico: franchising eficiente não é simplesmente multiplicação de lojas; é multiplicação controlada de processos.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma rede com 500 unidades que adote um novo protocolo de manutenção de equipamentos.Se cada unidade recebe treinamento, checklist, auditoria e mecanismo de rastreabilidade, a expansão transforma o protocolo em vantagem competitiva.Se apenas 10% das unidades o executam adequadamente, entretanto, a própria escala converte a inconsistência em risco sistêmico.A mesma lógica vale para cancelamentos, cobranças, atendimento, proteção de dados e incidentes com consumidores.O modelo de baixo preço e alto volume utilizado pelas grandes redes depende de uma equação comportamental: reduzir a barreira psicológica de entrada, facilitar a contratação, aproximar a academia da residência ou do trabalho e transformar frequência ocasional em recorrência. A comodidade reduz o custo percebido da decisão.Mas a economia comportamental contém uma armadilha para o gestor: o mesmo consumidor que entra facilmente pode sair facilmente quando a percepção de valor desaparece.Nesse ponto, a fidelização contratual precisa ser economicamente sustentável e juridicamente defensável, e não simplesmente uma tentativa de impedir a saída.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacional1. Mapear o ciclo completo do clienteA organização deve identificar juridicamente e operacionalmente cada etapa: publicidade, aquisição, pagamento, acesso, uso, cancelamento, cobrança e pós-venda.2. Transformar riscos jurídicos em indicadores gerenciaisReclamações recorrentes, acidentes, cancelamentos, falhas de cobrança, incidentes com dados e problemas de manutenção precisam integrar dashboards de gestão.3. Criar governança uniforme para franquiasO franqueado deve receber processos suficientemente claros para reduzir interpretações locais incompatíveis com o padrão da marca, sem eliminar a capacidade de adaptação regional.4. Auditar equipamentos e comportamento operacionalManutenção preventiva, registros digitais, inspeções e treinamento devem produzir evidências verificáveis. Em eventual litígio, documentação é parte da defesa empresarial.5. Revisar contratos sob perspectiva econômica e consumeristaA pergunta não deve ser apenas “esta cláusula aumenta a receita?”. Deve ser também: ela é transparente, proporcional, executável e compatível com o regime jurídico aplicável?6. Estruturar governança de dadosDados biométricos, informações relacionadas à saúde e outros dados sensíveis exigem avaliação específica de finalidade, necessidade, acesso, segurança, retenção e compartilhamento, conforme a LGPD.&nbsp;7. Integrar jurídico, operações e tecnologiaO maior erro é manter esses departamentos como silos. Uma alteração no aplicativo pode gerar consequência contratual; uma alteração no contrato pode gerar consequência operacional; uma falha operacional pode gerar consequência financeira e reputacional.Síntese dialética: escala versus responsabilidadeA tese sustenta que redes de academias necessitam de escala para oferecer preços competitivos, tecnologia, variedade de unidades e eficiência. Smart Fit, Bluefit e modelos internacionais de franchising demonstram que a consolidação permite construir plataformas empresariais muito mais sofisticadas que a academia independente tradicional.&nbsp;A antítese revela que a escala também amplifica assimetrias, falhas contratuais, acidentes, inconsistências de atendimento e riscos de dados. Quanto maior a rede, maior o custo potencial de um processo mal desenhado.A síntese não está em escolher entre crescimento e segurança jurídica. Está em compreender que governança é a tecnologia institucional que permite crescer sem transformar escala em vulnerabilidade.Kant escreveu, na Fundamentação da Metafísica dos Costumes: “Age apenas segundo uma máxima tal que possas ao mesmo tempo querer que ela se torne lei universal.” Para a administração contemporânea, a ideia contém uma poderosa regra operacional: um processo que funciona em uma unidade deve poder ser repetido de maneira consistente em toda a rede.“A verdadeira escala empresarial começa quando a organização consegue multiplicar não apenas unidades, mas também responsabilidade.” — Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoAs redes de academias de ginástica e musculação transformaram o mercado fitness brasileiro porque converteram um serviço tradicionalmente local em uma operação baseada em escala, marca, recorrência, tecnologia, dados, franquias e eficiência operacional.Smart Fit e Bluefit representam, com diferentes estruturas, essa mudança de paradigma. O modelo contemporâneo de academia já não pode ser administrado apenas como um espaço equipado para exercícios. Ele deve ser tratado como uma plataforma de serviços sujeita a riscos contratuais, consumeristas, operacionais, tecnológicos e reputacionais.A vantagem competitiva futura não estará simplesmente em possuir mais unidades. Estará em governar melhor cada unidade, cada contrato, cada dado, cada equipamento e cada interação com o consumidor.Para administradores e líderes, a decisão estratégica é inequívoca: crescimento sem governança multiplica exposição; crescimento governado transforma escala em eficiência, previsibilidade e valor empresarial.

Redes de Academias de Ginástica e Musculação: Governança, Risco e Estratégia por trás da Revolução Smart Fit, Bluefit e das Grandes Franquias

Toda empresa administra pessoas, processos, finanças, tecnologia e estratégia. Entretanto, existe um fator que costuma receber menos atenção do que deveria e que influencia diretamente todos os demais: o clima organizacional.Um ambiente saudável não se resume a colaboradores satisfeitos. Ele se manifesta na qualidade das relações, na confiança entre as pessoas, na clareza das decisões, na disposição para cooperar e na capacidade da equipe de enfrentar desafios com equilíbrio. É nesse contexto que surgem inovação, produtividade e resultados consistentes.Quando o clima organizacional se deteriora, os sinais aparecem de diferentes formas: conflitos frequentes, aumento do retrabalho, perda de motivação, dificuldades de comunicação, decisões lentas, queda nas vendas e problemas que parecem surgir em sequência. Muitas empresas procuram resolver esses sintomas investindo apenas em treinamentos, processos ou novas ferramentas. Embora importantes, essas ações nem sempre alcançam a origem do problema.Toda organização possui um ambiente informacional que influencia, de maneira sutil, a forma como pessoas interagem, percebem oportunidades e respondem aos desafios do dia a dia. Quando esse ambiente está alinhado, as decisões tendem a ser mais claras, a cooperação acontece com maior naturalidade e soluções favoráveis passam a surgir com mais frequência.É justamente nesse ponto que a Sincronia Sistêmica® atua.Seu propósito é potencializar a boa gestão e boa liderança, assim como o planejamento ou competência técnica, reduzindo interferências que limitam o desempenho coletivo. Atua também favorecendo um campo mais harmonioso para que pessoas, processos e estratégias expressem seu melhor potencial.Em um mercado cada vez mais competitivo, a vantagem está em criar um ambiente onde pessoas e estratégias consigam operar no mais alto nível. Afinal, os resultados são consequência. O ambiente onde eles começam a ser construídos é que faz toda a diferença.Isnar Amaral – CRQ 05203390Especialista em energia do ambiente empresarialwww.isnaramaral.com.br

Como manter o clima organizacional elevado

Presença da IA na quinta maior plataforma de mídia transforma atendimento em tempo real e acelera conexão entre empresas e consumidores



Com aproximadamente 2 bilhões de usuários ativos globais, o TikTok ampliou sua atuação ao incorporar o conceito de “shoppertainment”, que quer dizer a fusão entre entretenimento e compras, uma prática que vem redefinindo o comércio eletrônico moderno.



Segundo especialistas, esse ecossistema atende a um perfil de consumidor altamente digitalizado, que prefere iniciar e concluir suas jornadas de compra sem sair do ambiente da rede social, com atendimento instantâneo.



A urgência do consumidor é respaldada por dados de mercado. Segundo um estudo da InsideSales, as chances de conversão de um lead nos primeiros cinco minutos após o contato inicial são até 21 vezes maiores do que após a marca de 30 minutos.



De acordo com Vinicius Grecco, gerente de Marketing da Irrah Tech, os agentes de Inteligência Artificial integrados ao TikTok resolvem essa equação ao automatizar interações, coletar dados e executar tarefas de forma simultânea. "Sem a IA, esse cenário de imediatismo seria muito mais difícil de atender. A integração de agentes automatizados às plataformas sociais permite responder às demandas em tempo real, aproveitando o momento máximo de interesse do cliente", explica.



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Vinicius Grecco, gerente de Marketing da Irrah Tech



Para ele, o agente de inteligência artificial funciona como uma ponte direta entre o consumidor e a empresa. O usuário faz uma pergunta sobre um produto e recebe a resposta na hora, dentro do próprio TikTok. Isso preserva o fluxo de navegação e estanca a perda de oportunidades de venda.



A empresa, com atuação em mais de 50 países, passou a integrar o GPT Maker, sua plataforma voltada à criação de agentes de IA personalizados, ao TikTok. Os agentes, se bem treinados com conteúdos dirigidos, conseguem interagir conforme o contexto e conduzir respostas alinhadas aos objetivos definidos pela marca.&nbsp;



“O principal impacto é aproximar ainda mais as empresas do público que já está na plataforma. Muitas marcas recebem mensagens, dúvidas e oportunidades de venda dentro do TikTok, mas nem sempre conseguem responder com velocidade, consistência e padrão de atendimento”, afirma o executivo.



Outro desafio está na linguagem. Com um público predominantemente jovem — quase metade dos usuários do TikTok tem entre 18 e 34 anos — os agentes precisam operar com uma comunicação mais fluida, natural e menos engessada. Segundo Grecco, porém, o objetivo não é “imitar” o comportamento jovem, mas adaptar o tom de voz sem perder autenticidade.



“O agente não precisa forçar uma linguagem. Ele precisa entender o público, responder bem e representar a marca de forma coerente. O GPT Maker organiza isso de forma muito eficiente. A plataforma permite que as empresas treinem seus próprios atendentes digitais, que aprendem com conteúdos internos, ajustam o tom de voz e até incorporam regionalismos”, afirma.



A personalização vai além da adaptação textual. “Conseguimos ensinar os agentes até mesmo a trabalhar com sotaques, expressões locais e interjeições regionais, conforme a necessidade de cada empresa”, explica Grecco.



Para o especialista, o avanço da IA dentro do TikTok acompanha a própria evolução comercial da plataforma. “No TikTok Shop, a dinâmica é diferente. A conversão depende da capacidade de capturar atenção, gerar desejo e transformar entretenimento em decisão de compra. Estamos preparados para esse momento”, diz.



A estratégia da Irrah Tech surge em um período de força comercial do TikTok. Segundo levantamento divulgado pela própria plataforma, anúncios veiculados no aplicativo geraram impacto anual estimado entre R$ 18,6 bilhões e R$ 37,3 bilhões no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, além de sustentarem até 447 mil empregos no país.



Os resultados práticos já chamam atenção. A Granado, por exemplo, realizou uma ação especial dentro do TikTok Shop que ultrapassou 16 milhões de impressões e vendeu mais de 18 mil produtos. Já a Vittare Home, empresa mineira do setor de decoração, alcançou faturamento mensal de R$ 200 mil apenas dentro da plataforma, responsável atualmente por 75% da receita da marca.



“Os consumidores querem respostas imediatas, experiências personalizadas e comunicação direta dentro dos canais onde já passam boa parte do tempo. Para as empresas, a corrida agora não é apenas por audiência, mas pela capacidade de conversar, vender e criar relacionamento em tempo real. A inteligência artificial deixou de ser acessório e passa a atuar como integrante da equipe”, conclui Grecco.

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Liliane Scaratti

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