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Muitas ideias e possibilidades, a motivação está alta e então vem a etapa de elaborar os pensamentos para iniciar o plano. Nesse momento surge aquela voz que lista todos os pontos negativos, a que questiona se não deveria fazer diferente ou que levanta a hipótese de que ainda falta alguma informação, conhecimento ou experiência.
Essa voz aparece em muitas iniciativas pessoais e profissionais, é aquela voz crítica, que nunca deixa iniciar ou concluir um projeto, porque nunca é o suficiente, sempre falta algo para arrumar ou para aprender, pesquisar ou planejar.
Diminuir essa voz ajudará a liberar a criatividade e a destravar projetos. Identificar quais são os medos reais que precisam ser considerados em alternativas viáveis; os medos positivos que surgem com a expectativa de um novo negócio ou projeto, a exposição de uma ideia, uma situação nova a ser vivida; os medos fruto da imaginação que paralisa, criados pela voz censora, que às vezes não condiz com a realidade, mas sim com a insegurança, o receio de errar ou a procrastinação.
Atualmente o conhecimento e informação disponíveis no mundo se renovam com uma agilidade impressionante, com isso a necessidade de ser flexível e inovar é constante, tornando importante avaliar nas situações as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, mas também a capacidade de realização.
Evoco aqui a mensagem do movimento da Start Up Enxuta “Falhar rápido e com frequência, enquanto elimina o desperdício”. Ensina a não demorar para iniciar e trabalhar sempre com a experimentação atenta aos resultados, valorizando o processo de aprendizagem e melhoria contínua para acelerar o desenvolvimento dos projetos. As falhas são entendidas como parte do processo e uma oportunidade para correção da rota, descontinuação ou para soluções melhores e inovadoras.
Confiar no valor do conhecimento adquirido e expressá-lo para promover o crescimento ou suprir uma necessidade identificada no seu mercado ou no mundo, é preciso sempre começar de um ponto que seja real, mesmo que com uma pequena ação.
Planeje com base nas forças, recursos e vantagens que já dispõe para alcançar o objetivo inicial. Pense e descubra ações que tragam também satisfação e não apenas obrigação, assim ficará mais fácil iniciar o processo. Comece e vá caminhando, não se prenda a detalhes pequenos que não são relevantes para o resultado e não geram valor, mantenha a visão do todo. Tenha sempre em mente aonde quer ir e os resultados que precisa garantir ao longo do caminho.

O que te impede de criar e de realizar?

Planeje com base nas forças, recursos e vantagens que já dispõe para alcançar seus objetivos. Valorize o processo de aprendizagem e melhoria contínua para acelerar o desenvolvimento, diminua a voz crítica.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Zeitgeist é um termo alemão e sua definição é o espírito da época ou espírito do tempo, ou seja é o conjunto do clima intelectual e cultural do mundo, num certo período. &#13;
O termo tem relação com o contexto, comportamento das pessoas, do mercado e da sociedade de uma época, isso quer dizer que a inovação e direcionamentos que acontecem em um determinado período tem influência do conjunto intelectual, moral e cultural desse momento.&#13;
É um conceito orientador para as ações e tendências de consumo. Entender o “espírito da época” pode ser importante para alinhar o seu negócio ao movimento contemporâneo, identificar as características que devem ser valorizadas e melhorar a conexão com os consumidores. &#13;
Falando em conexão, essa é uma das características do nosso tempo. Tudo é conexão desde as relações de networking até o universo digital, estamos todos conectados à internet por vários meios e agora é parte da nossa existência.&#13;
Estamos conectados aos contatos mais próximos pelo telefone, whatsapp, telegram, e-mail, e também pelas redes sociais com um grande universo de pessoas e marcas, que compartilham conteúdo feito por pessoas ou por pessoas que trabalham em empresas. Podemos opinar, questionar, avaliar e tudo fica amplamente visível para todos, exigindo gerenciamento e espírito de comunidade.&#13;
Temos toda essa conexão nas nossas mãos em pequenos smartphones, que dão acesso a serviços como produção de imagens, compras, bancos, terapias, previsão do tempo, e-mail e redes sociais.&#13;
E a jornada do cliente como ficou? Mudou! Hoje ela necessariamente passa pelos recursos digitais e a depender do segmento, integra aos métodos tradicionais. A busca por informações muitas vezes começa no digital e a experiência acontece no meio físico, ou em alguns casos, toda a experiência do cliente é no ambiente digital. Acompanhamos todas as etapas unindo as áreas de marketing, produto, vendas e atendimento para gerar melhores resultados para o negócio.&#13;
Usamos a Inteligência dos dados para criar oportunidade e conexão com os clientes, é possível acompanhar essa jornada de compra e também segmentar a comunicação, definindo clusters com características semelhantes, gerando uma experiência muito mais significativa para cada cliente.&#13;
Estamos compartilhando muito mais! O compartilhamento acontece em modelos de negócios como os marketplaces que disponibilizam seu espaço virtual para diversas empresas venderem seus produtos e usufruírem do compartilhamento de clientes e ações de marketing, temos os espaços de coworking onde profissionais e pequenos negócios compartilham espaço e serviços, ações collab onde marcas cocriam juntas e emprestam seus valores e imagem umas às outras.&#13;
O compartilhamento gera abundância, muitas empresas já estão nesse oceano, nós seres humanos aprendemos na educação infantil a importância do compartilhar, mas ainda não alcançamos esse ponto de maturidade emocional completamente.&#13;
E aí entra a adaptabilidade, aqui fico em dúvida se a palavra da época é a conexão ou a adaptabilidade... tão necessária nesse tempo de mudança e volatilidade constantes, onde criamos novas formas de gestão que priorizam a inovação e a agilidade para criar soluções e operações em detrimento de processos detalhados, novos conceitos estão se moldando com o trabalho remoto e novos modelos de negócio para acomodar todo esse movimento.&#13;
O espírito da época abarca todas as essas características e muitas outras, mas ele acontece de forma manipulada? Pode ser criado a partir da inteligência de dados? Quero acreditar que não, mas sim construído a partir do conjunto de vários fatores controláveis e não controláveis. Podemos definir ações e direcionamentos, mudar o seu curso, identificá-lo e decidir como agir, mas não determiná-lo.&#13;
E a pergunta que fica é: estamos compreendendo o Zeitgeist da nossa época? Estamos fazendo parte ou navegando em outro sentido?(Imagem: iStockPhoto) &#13;
&#13;
Sylvia Luber atua há mais de 15 anos na gestão de Marketing e Comunicação, passando pelos setores de educação, saúde, turismo e luxo. Formação pela Erlich Mentoring, MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC, pós graduação em Marketing pelo Mackenzie e graduação em Design Gráfico pela Belas Artes. Contato: https://www.linkedin.com/in/sylviabritoluber/

Zeitgeist e sua influência no marketing

O mercado de luxo está mergulhado no universo da singularidade e da diferenciação. E o que isso representa? Como o marketing atua nesse contexto de exclusividade, com pouca ou nenhuma promoção?O marketing de luxo trabalha com diversas estratégias para agregar valor ao produto e à experiência do cliente, um dos recursos é o storytelling, pois toda a narrativa construída para apresentar a marca deve ser rica em significado para o cliente, deve educar o consumidor sobre a sua cultura e desenvolver o desejo de pertencer àquele contexto.A exclusividade e o senso de pertencimento são importantes características a serem trabalhadas, fazendo juz ao sonho do cliente de ser parte desse universo. Dentro do tema da exclusividade vale ressaltar a comunicação e distribuição dos produtos e serviços, pois todos os pontos de contato precisam estar coerentes com o discurso e posicionamento da marca.A marca de luxo não se compara às outras, mas constrói o seu próprio discurso, é a melhor naquilo que faz e tem forte apelo à diferenciação, que pode ocorrer pela excelência da execução, desempenho, manufatura artesanal, herança cultural, tradição, matéria-prima diferenciada ou especialização do conhecimento.A experiência do consumidor de uma marca de luxo é rica em detalhes, focada na personalização e especialização em sintonia com o que a marca entrega e promete. Criar espaços e situações que conectam a marca ao cliente são estratégias muito eficientes para nutrir o relacionamento e o senso de pertencimento do grupo.Dentro das campanhas, um elemento importante é o marketing de conteúdo, afinal estamos falando sobre marca e relevância. O storytelling pode ser a base do marketing de conteúdo, contando histórias que irão atrair o público certo à marca e depois materiais que vão gerar o envolvimento por meio do interesse genuíno por informações sobre as crenças, a cultura e as novidades.Ainda sobre campanhas, como citei no início, dificilmente o foco será apenas uma simples promoção, apesar de existirem ofertas. O resultado costuma vir em um prazo diferente, com o perfil do cliente mais definido e uma jornada mais longa. É importante também entender que a mensuração não acontece apenas pela quantidade, já que é necessário priorizar o nicho que atende às expectativas da marca e focar na qualidade dos leads gerados e resultado da venda, que pode vir em um outro momento, pois é fruto de um trabalho construído ao longo do tempo com a consistência da narrativa desenvolvida e nutrição do relacionamento com o cliente.

Marketing do Luxo

O seu negócio está em desenvolvimento e tem pontos que precisam ser melhorados ou está planejando iniciar uma nova empreitada. Sabe exatamente quais são as dores que precisam ser resolvidas? Conhece o cenário em que está inserido? Sabe como extrair os insights mais assertivos e que irão gerar valor para os clientes?A metodologia do design thinking tem sua origem em um modelo mental que a partir da empatia identifica problemas e busca soluções, muitas vezes não convencionais ou esperadas pelo padrão vigente na empresa. Para solucionar problemas e também identificá-los sem viés de interpretação e amarras, é necessário ter uma visão que aborde diversas perspectivas em um contexto multidisciplinar onde há espaço para novos insights e inovação.As pessoas são o centro desse trabalho, participantes ativas da construção de todo o processo em uma série de interações e aprendizagens, onde o erro colabora para traçar novos direcionamentos e identificar oportunidades para inovação. Segundo Pinheiro e Alt (2012, p. 6), “o Design Thinking se sustenta em um tripé: Empatia, Colaboração e Experimentação”.1. EmpatiaA empatia é nada mais que a compreensão dos desejos e ideias da outra pessoa, tão necessária para identificar os problemas a partir da visão do cliente ou colaboradores. Nessa etapa é preciso ouvir, observar e conhecer todos os envolvidos com o negócio. Você pode organizar reuniões com a equipe, percorrer a experiência de compra ou elaborar entrevistas exploratórias com alguns clientes e fornecedores, para levantar as questões do cotidiano e também entender as dores e valores que clientes e stakeholders reconhecem no seu produto e serviço.O conteúdo gerado e organizado a partir dessas interações, promove insights que devem ser considerados, relacionados e categorizados para se transformarem em ideias e soluções de novos produtos ou processos para melhorar seus resultados.2. ExperimentaçãoAvalie cada insight gerado e como ele pode ser desenvolvido dentro do contexto da empresa, agrupe-os em categorias, defina prioridades de acordo com a criticidade para testar a viabilidade e possibilidade de implementação, inicie o processo de experimentação ou prototipagem.Na etapa de prototipagem é definida a forma como a solução será apresentada, crie um modelo ou simulação a ser testado, aqui há a tangibilização das soluções.Importante lembrar que essa etapa traz a importância de aprender a errar cedo para aprender logo, a ajustar e evoluir as ideias antes de gastar muitos recursos. É parte do processo a construção do raciocínio para implantação e a formulação de cenários para os negócios futuros.3. ColaboraçãoA colaboração entre as pessoas está presente ao longo do processo, que é coletivo e depende do envolvimento de todos criando sinergia e permitindo uma visão ampla do negócio. A organização e os gestores se beneficiam do aprendizado do design thinking ao enxergar o mundo de forma mais conectada, mais próxima do ponto de vista dos clientes.Pode ser aplicada a negócios, empresas, serviços diversos e tudo o que pode ser transformado para melhor de forma incremental ou para a inovação a favor da estratégia do seu negócio.Essa abordagem proporciona mais flexibilidade para inovar, passa por momentos de expansão ou convergência em suas várias etapas, não perdendo o foco e ao mesmo tempo proporcionando espaços inventivos, sempre em um trabalho de cocriação entre as pessoas envolvidas, permitindo assim soluções criativas, assertivas e aderentes ao negócio.

Conte com o Design Thinking

Diante das regras para a apropriação dos créditos de IBS e CBS, as empresas precisarão incorporar a qualidade da informação fornecida por parceiros à gestão fiscalPor Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA Reforma Tributária está criando uma relação mais estreita entre a gestão tributária de uma empresa e a qualidade das informações recebidas de seus fornecedores. Isso acontece porque o crédito de IBS e CBS não será determinado apenas pela operação comercial realizada, mas também pelas informações que a documentam e pelas condições previstas para sua apropriação.A Lei Complementar nº 214/2015 estabelece que o contribuinte do regime regular poderá apropriar créditos correspondentes aos valores de IBS e CBS destacados no documento fiscal de aquisição e cuja obrigação tributária tenha sido extinta. A própria legislação prevê que, quando não tiver sido implementada nenhuma das modalidades de extinção previstas no art. 48, a apropriação ficará condicionada ao destaque correto dos valores no documento fiscal eletrônico.Essa combinação cria uma situação que merece atenção: o fornecedor passa a participar, por meio da informação fiscal que transmite, da formação do crédito do adquirente. Uma classificação incorreta, uma parametrização inadequada ou um preenchimento errado pode produzir um efeito financeiro para quem está do outro lado da operação.É diferente do risco tradicional de inadimplência tributária. O split payment foi concebido justamente para segregar e recolher IBS e CBS no momento da liquidação financeira da operação, vinculando a transação de pagamento ao documento fiscal correspondente. A legislação e a documentação técnica tratam essa vinculação como elemento necessário para a apuração do débito do fornecedor e a concessão do crédito ao adquirente.O mecanismo, portanto, atua sobre o recolhimento. Ele não elimina, no entanto, a necessidade de que a informação fiscal esteja correta. Se a operação estiver documentada com dados incompatíveis com a realidade da transação, a empresa adquirente continuará diante de uma questão que não se resolve simplesmente pelo fato de o tributo ter sido recolhido.Isso amplia o significado da gestão de fornecedores. Até aqui, preço, prazo, qualidade, capacidade de entrega e condições comerciais costumam concentrar boa parte da avaliação. Com a Reforma, a consistência fiscal da operação também passa a ter consequência econômica. O valor efetivamente aproveitável como crédito pode alterar o custo líquido de uma aquisição e, por consequência, a análise de preço.Esse efeito merece entrar nos processos de compras e nos contratos. Não se trata de transferir ao fornecedor a responsabilidade tributária do adquirente, mas de estabelecer mecanismos para que informações relevantes sejam fornecidas corretamente, alterações cadastrais sejam comunicadas e divergências possam ser identificadas e corrigidas.O mesmo raciocínio vale para os sistemas. A Receita Federal informa que, desde 1º de janeiro de 2026, documentos fiscais eletrônicos devem incorporar informações de IBS e CBS conforme os leiautes e notas técnicas específicas. Em julho, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS também publicaram o cronograma de implementação desses documentos, definindo datas de obrigatoriedade e de publicação dos leiautes.Para as empresas, isso significa que a preparação não pode terminar na atualização do próprio ERP. É preciso verificar como os documentos recebidos serão validados, quais informações alimentam o cálculo dos créditos e como divergências serão tratadas antes de chegar à apuração tributária. A qualidade do dado que entra no sistema passa a ter relação direta com o valor que a empresa poderá apropriar.2026 oferece uma oportunidade particularmente importante para todo esse trabalho. O período permite testar não apenas a própria infraestrutura tecnológica e de processos, mas também avaliar a qualidade das informações recebidas de terceiros. É possível identificar fornecedores cujos cadastros apresentam inconsistências, operações que exigem revisão de parametrização e processos de entrada de documentos que não estão preparados para as novas exigências.Em suma, na jornada de adaptação para a Reforma Tributária, é crucial também o quanto de sua operação fiscal depende de informações produzidas por outras empresas e quais controles existem para garantir a qualidade desses dados.

O fornecedor virou parte da estratégia tributária: como evitar que o erro de terceiros custe crédito à empresa

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

*Por Lucas SilvaExpandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

O que te impede de criar e de realizar?

Sylvia Luber

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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