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O Seguro-Desemprego tem por finalidade prover assistência financeira temporária ao trabalhador dispensado sem justa causa, bem como a dispensa indireta, ou seja, a que decorre da falta grave do empregador. Tal benefício é garantido com o artigo 7, inciso II, da Constituição Federal.
Para que possa receber o benefício, deve o trabalhador preencher os seguintes requisitos: ter sido dispensado sem justa causa, ou em caso de dispensa indireta, comprovando ter recebido salários no período de 6 meses consecutivos imediatamente anteriores à data da dispensa, de uma ou mais pessoas jurídicas ou físicas equiparadas às jurídicas; ter sido empregado de pessoa jurídica ou pessoa física equiparada à jurídica durante, pelo menos, 6 (seis) meses nos últimos 36 (trinta e seis) meses que antecederam a data de dispensa que deu origem ao requerimento do seguro-desemprego; não estar em gozo de qualquer benefício previdenciário de prestação continuada, previsto no Regulamento de Benefícios da Previdência Social, excetuando o auxílio-acidente e a pensão por morte; não possuir renda própria de qualquer natureza suficiente à sua manutenção e de sua família.
Caso o empregado peça a demissão, ou a dispensa ocorra por justa causa, aquela em que a falta grave é do empregado, ou ainda ocorra a culpa recíproca, não possui direito ao seguro-desemprego. Também na fará jus ao seguro-desemprego nos caso de contrato por prazo determinado expirado, sendo que nos contratos a prazo determinado, se houver rescisão antecipada do ajuste, por iniciativa do empregador, o empregado terá direito ao seguro-desemprego, pois esta situação equipara-se à dispensa sem justa causa.
O seguro-desemprego será concedido ao trabalhador desempregado, por um período máximo variável de três a cinco meses, de maneira contínua ou alternada, a cada período aquisitivo de 16 meses.
Desta forma, o número de parcelas do seguro-desemprego, dependerá do número de meses trabalhados, três parcelas, se o trabalhador tiver trabalhado de no mínimo seis meses e no máximo onze meses, nos últimos trinta e seis meses; receberá quatro parcelas se tiver trabalhado no mínimo doze meses e no máximo vinte e três meses, nos últimos trinta e seis meses; cinco parcelas, se comprovar que trabalhou no mínimo vinte e quatro meses, nos últimos trinta e seis meses. Ressalte-se, deve comprovar que trabalhou através do registro do contrato de trabalho em sua carteira de trabalho.
Desta forma, verifica-se que o trabalhador deverá preencher certos requisitos para que obtenha tal benefício.
Ocorre que na maioria das vezes ele preenche todos os requisitos, no entanto, não consegue receber o seguro-desemprego e nestes casos por muitas vezes a culpa é a da empresa.
Observe-se que seguro-desemprego não pode ser confundido com salário, tendo em vista que quem paga não é o empregador, pois o contrato já foi extinto.
Assim, o empregador tem a obrigação de entregar as guias, ou seja, o formulário &#8220;Requerimento do Seguro-Desemprego&#8221; que deve estar devidamente preenchido para que o trabalhador com os documentos necessários se encaminhe até o posto de atendimento, normalmente a Delegacia Regional do Trabalho, sendo que no caso de não existir DRT no local, o requerimento do seguro-desemprego poderá ser encaminhado por outra entidade autorizada pelo Ministério do Trabalho.
Para requerer o benefício o trabalhador terá um prazo de 07 (sete) a 120 (cento e vinte) dias, contados a partir da data de sua dispensa.
Ressalte-se a obrigação da empresa é de fazer, de fornecer o formulário ao trabalhador, para que este possa habilitar-se ao recebimento do benefício.
Quando o empregador não fornecer as guias em tempo, ou as fornecer com informações incorretas que acabam por exceder o prazo que se tem para dar entrada, impossibilitando o recebimento pelo trabalhador do seguro-desemprego, a obrigação de fazer poderá se transformar em obrigação de pagar a indenização substitutiva, sendo esta indenização obtida através de ação judicial, para comprovar-se que o empregador teve culpa pelo não recebimento do seguro-desemprego. Diante disto, uma vez que o trabalhador recebe as guias para habilitar-se para o recebimento do seguro-desemprego, preenchendo os requisitos necessários, ou quando recebe, já não há mais prazo para receber o benefício por culpa exclusiva do empregador, este tem que indenizar o trabalhador das parcelas a que teria direito, sendo possível através de uma ação judicial.

O seguro-desemprego e a indenização substitutiva

O seguro-desemprego tem por finalidade prover assistência financeira temporária ao trabalhador dispensado sem justa causa, bem como a dispensa indireta, ou seja, a que decorre da falta grave do empregador. Tal benefício é garantido com o artigo 7, inciso II, da Constituição Federal

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em 13 de dezembro de 2010 conforme publicação no diário oficial da união, por força da Instrução Normativa 1.095, as pessoas físicas têm as seguintes obrigações perante a Receita Federal.São obrigadas a apresentar declaração do imposto de renda as pessoas que:Receberam rendimentos tributáveis em valor superior a R$ 22.487,25 (vinte e dois mil quatrocentos e oitenta e sete reais e vinte e cinco centavos);Receberam rendimentos isentos, não tributáveis ou tributados exclusivamente na fonte, cuja soma foi superior a R$ 40.000,00 (quarenta mil reais);Obteve até 31 de dezembro de 2010 a posse ou a propriedade de bens ou direitos, inclusive terra nua, em valor superior a R$ 300.000,00 (trezentos mil reais);Optou pela isenção de imposto de renda sobre o ganho de capital auferido na venda de imóveis residenciais e cujo produto desta venda tenha sido aplicado na aquisição de imóveis residenciais localizados no país, em até 180 (cento e oitenta) dias contados a partir da celebração do contrato de venda, conforme o artigo 39 da lei nº 11.196/2005.Obteve em qualquer mês:Ganho de capital na alienação de bens ou direitos sujeitos à incidência de imposto de renda;Realizou operações em bolsa de valores, de mercadorias, de futuros e de assemelhados.Desconto simplificado: existe a opção de o contribuinte optar pelo desconto simplificado de 20% (vinte por cento) em substituição dos descontos previstos na legislação tributária. Esse desconto simplificado é limitado ao valor de R$ 13.317,09 (treze mil, trezentos e dezessete reais e nove centavos).Prazo: a entrega das declarações o imposto de renda tem início em 1º.03.2011 e término em 29.04.2011. Entregas poderão ser feitas por internet ou por disquete entregues nas agências do Banco do Brasil ou Caixa Econômica Federal.

IRPF 2011 / 2010, normas e procedimentos para elaboração

Uma vez proposta ação trabalhista por parte do empregado e este obtendo sentença favorável com o trânsito em julgado, iniciada esta a fase de execução, que após devidamente calculada ou liquidada passará as diversas tentativas de obtenção dos valores apurados. Ressalta-se que muitas são as dificuldades na obtenção deste pagamento, chegando-se até ao patrimônio dos sócios da empresa, uma vez esgotados todos os meios para obtenção da quitação do débito através os bens da empresa executada. Atualmente entende-se que basta a falta do pagamento por parte da empresa e a execução recairá sobre os bens particulares dos sócios.Ocorre que muitas vezes o trabalhador em busca do pagamento se depara com a situação de um novo proprietário na empresa, e que se opõe ao pagamento do seu crédito, uma vez que a ação já estava em andamento, apresentando justificativa de que não responde, pois à época não era dono da empresa.Muito embora alegue que não tenha responsabilidade, tal tese não prospera nesta Justiça Especializada, pois a legislação do trabalho confere a responsabilidade por débitos trabalhistas ao sucessor, tendo em vista que o trabalhador se vincula à empresa e não aos sócios da empresa. É assim, devido ao princípio da continuidade.Somado a isto, o artigo 2º. da Consolidação das Leis do Trabalho define o empregador como " a empresa, individual ou coletiva, que assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços".Logo, pela definição de empregador no artigo mencionado, concluímos que mesmo havendo a sucessão a empresa é responsável pelo débito trabalhista, importando até mesmo aquelas ações que já estavam em andamento.Diante disto, mesmo com a sucessão a empresa continua responsável pelos pagamentos, e por consequência o seu sucessor, que uma vez obrigado a fazer o pagamento e fazendo, poderá propor ação de regresso na Justiça Comum em face do sucedido. Logo, é responsável o atual proprietário, que deverá resolver com o sucedido na Justiça Comum.Ocorre que devemos lembrar que os artigos 10 e 448 da Consolidação das Leis do Trabalho dispõem sobre a preservação do contrato de trabalho e os direitos do empregado quando ocorrer qualquer alteração da empresa. Desta forma, nem sempre devemos admitir que o débito trabalhista a de ser imposto sempre ao sucessor. Visto que entendemos a necessidade da análise de cada caso. Ademais, a tese apresentada acima não é unânime em nossos Tribunais, pois se fosse sempre assim, certamente tal fato facilitaria a fraude.Assim, só o trabalhador pode dar quitação de seus direitos frente ao antigo dono, uma vez que está impossibilitado de intervir nos negócios da empresa, afinal não assumiu os riscos do negócio, demonstrando necessitar de proteção caso tenha sido vítima de fraude, proteção esta que virá da lei, entendendo neste caso possível a aplicação do artigo 942 do Código Civil subsidiariamente, por força do artigo 8º. da Consolidação das Leis do Trabalho.Com estas explicações, concluímos que a empresa é o principal responsável pelo débito trabalhista, sendo que se a empresa não paga, responde seus sócios. Concluímos ainda que, na maioria das vezes os sócios acabam respondendo até por débitos trabalhistas que não sabiam da existência, podendo reaver seus créditos perante o sucedido através de ação de regresso. Concluímos por fim que, muito embora o sucessor é quem deva responder, não se deve prestigiar a fraude, casos em que o empregador se substitui por outro inidôneo para escapar do pagamento, sendo que o trabalhador poderá optar por quem deverá pagar seu crédito, tendo em vista que além de ser hipossuficiente, não assumiu os riscos do negócio, e a própria lei pode conferir esta proteção bastando a sua aplicação.

A responsabilidade do sucessor e do sucedido quanto ao débito trabalhista

A lista anexa de serviços da lei complementar 116/2003, no item 10.04 prevê a incidência de ISS nos contrato de franquia, essa é uma lei federal. A constituição federal em seu artigo 156, III explica que a instituição de incidência de ISS é uma prerrogativa municipal.Considerando ainda que o objeto jurídico de um contrato de franquia é a comercialização de produtos e não a prestação de serviços a lógica aplicável induz o entendimento de que o tributo aplicável por definição constituição aos contratos de franquia seria o ICMS.O que permite a possibilidade de questionamento judicial sobre, a constitucionalidade de cobrança do ISS nos contratos de franquia, por conta da possível inadequação de aplicação jurídica.A exemplo de São Paulo, que atualmente cobra dos contribuintes alíquota de 5% (cinco por cento) uma empresa cujo faturamento anual atinge 3 milhões, arca com o custo questionável de R$ 150.000,00 ao ano mais as obrigações fiscais, ponderando a existência da empresa por uma década, estamos falando em uma discussão de 1,5 milhões de reais, o que certamente justifica o questionamento judicial.Atualmente os precedentes têm favorecido os contribuintes com julgamentos favoráveis no STF, como pode ser verificado no RE 603.136, AI 768.491.Realmente a luta do contribuinte é um sacerdócio, e todo cidadão deve fazer sua parte no sentido de estimular nossos governantes a simplificar o entendimento fiscal e sua correta cobrança, isso principalmente estimulará a economia e fortalecerá nosso país como gerador de empregos e recursos sustentáveis.

A incidência de ISS nos contratos de franquia

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



<img width="508" height="283" src="blob:https://cms-prd.administradores.dev/f56983ab-9a4c-49d1-970c-65d386281839">



A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Por que revoluções tecnológicas acabam virando PIB

Rodrigo Ladeira, VP de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, revela como transformar dashboards em decisões que multiplicam receita - sem virar refém dos KPIs



Rodrigo Ladeira é Vice-Presidente de RH, Qualidade e Comunicação da Athena Saúde, healthtech que escalou de 25 para 10.000 colaboradores em 6 anos e alcançou R$ 4 bilhões de faturamento. Com 25 anos de experiência em RH, passou por gigantes como Citigroup, PepsiCo, Brasil Kirin e Cremer, liderando projetos de transformação cultural e desenvolvimento de talentos em multinacionais e private equities. Reconhecido como um dos 10 RHs Mais Admirados do Brasil pelo Prêmio Gestão RH, Ladeira construiu sua reputação transformando RH em verdadeira Business Unit — estrutura rara entre líderes de people. Psicólogo de formação com mentalidade de ROI, ele provou que a intersecção entre sensibilidade humana e rigor quantitativo não é só possível: é o que diferencia empresas que crescem 16.000% daquelas que apenas sobrevivem. Para C-Levels que enfrentam decisões cada vez mais complexas com prazos cada vez menores, os insights de Ladeira oferecem um mapa prático de como navegar entre dados e intuição sem sacrificar velocidade ou precisão.



<h2 class="wp-block-heading">Dashboard não é estratégia: por que ter dados virou desculpa para não decidir</h2>



Pergunta: você tem dashboards em tempo real, NPS atualizado, churn mapeado — mas quanto tempo leva para tomar uma decisão crítica quando os números mudam?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Fazemos questão de ter dashboards visíveis em vários lugares, mas precisa ter dashboard e tomar a decisão. No final do dia, serviço é gente. Eu preciso ter indicadores para tomar decisão rápida. Não adianta só olhar o Waze, você tem que olhar a estrada, o que está acontecendo. O painel mostra o que está acontecendo, mas a gestão de verdade começa quando a gente entende o porquê.”



A diferença brutal entre empresas que tem dados e empresas que não só tem, mas que são orientadas por dados está na velocidade de conversão entre insight e ação. Ladeira construiu uma torre de gestão semanal focada em decisões táticas e uma mensal dedicada à estratégia — uma arquitetura que força a organização a agir sobre os dados, não apenas contemplá-los. Quando a Athena identificou que “ter mais enfermeiros nem sempre é mais carinho, é ser mais presente e eficiente”, eles não esperaram o próximo ciclo de planejamento: ajustaram a alocação na mesma semana. Para C-Levels, a pergunta não é “você tem dados?”, mas “quantas horas separam seu dashboard da sua próxima decisão?”





<h2 class="wp-block-heading">O KPI como copiloto: por que as melhores decisões quebram as próprias regras</h2>



Pergunta: Quando foi a última vez que você tomou uma decisão estratégica que contrariou seus principais indicadores — e estava certo?



Insight de Rodrigo Ladeira: “Precisamos que o KPI não seja o grande decisor do jogo. O executivo que dá certo aqui sabe olhar o KPI, mas ele vai quebrar a regra de algo no relatório ou se esbarrar com algo cultural. O KPI orienta, mas não pode ser só isso. Depois da pandemia, tudo mudou — o perfil de uso explodiu para prevenção. É preciso ter bom senso.”



A Athena criou um “quase prontuário” para cada área — um sistema que cruza dados operacionais com contexto cultural e regional. Isso permitiu identificar que padrões de gripe mudaram geograficamente pós-pandemia, algo que nenhum KPI isolado capturaria. Empresas como Amazon e Netflix dominam esse equilíbrio: seus algoritmos são sofisticados, mas as decisões de conteúdo original e expansão de categorias frequentemente contradizem os dados iniciais porque incorporam contexto estratégico que os números sozinhos não revelam. Para líderes que estão paralisados entre “data-driven” e “gut feeling”, Ladeira oferece a síntese perfeita: dados informam, contexto decide, velocidade executa.



<h2 class="wp-block-heading">Adaptabilidade não é soft skill: é o último firewall contra a obsolescência</h2>



Pergunta: quantos dos seus executivos estão aplicando frameworks que funcionaram em 2019 para resolver problemas de 2025?



Insight de Rodrigo Ladeira: “O ambiente atual é mais exposto e sensível, o que faz com que muitas decisões sejam tomadas com prudência. Ao mesmo tempo, os desafios mudaram e soluções do passado nem sempre respondem às demandas de hoje. Adaptabilidade e mente aberta tornaram-se diferenciais, diria que são as skills do momento”



Ladeira observa um paradoxo no C-Level atual: nunca houve tantos dados disponíveis e, ainda assim, decidir se tornou mais complexo. O ambiente de alta exposição e velocidade aumenta o nível de responsabilidade sobre cada movimento, o que muitas vezes leva as lideranças a buscarem mais alinhamento antes de avançar.



Ao mesmo tempo, os desafios são novos e respostas tradicionais nem sempre acompanham essa mudança se mostrando eficazes. Empresas como Spotify e Shopify vêm institucionalizando a experimentação. Seus líderes têm licença explícita para falhar rápido em 30% das iniciativas porque sabem que a alternativa é acertar devagar e perder o mercado. A lógica é clara: aprender rápido faz parte da estratégia.



Na Athena, esse princípio também se traduz na expectativa de executivos muito híbridos, equilibrando visão estratégica, gestão e governança com forte presença local, ou seja, lideranças que transitam em todos os níveis da organização e do conselho, combinando rigor analítico com sensibilidade de contexto e agilidade para recalibrar decisões quando o cenário muda.



Para organizações mais tradicionais, isso amplia a reflexão: não se trata apenas sobre o que medir, mas de como os modelos de gestão reconhecem, estimulam e desenvolvem a capacidade de decidir em ambientes de incerteza.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda trata dados como “suporte à decisão”, líderes como Ladeira transformaram informação em arquitetura de execução. A diferença não está no volume de dashboards, está na cadência entre análise e ação.



Microsoft reestruturou sua cultura com OKRs que forçam trade-offs explícitos entre crescimento e lucratividade a cada trimestre. Google permite que 20% do tempo de engenharia contrarie os KPIs principais porque reconhece que inovação não aparece em relatórios trimestrais. Tesla toma decisões de supply chain em horas, não semanas, porque Elon Musk institucionalizou a regra: dados informam, mas velocidade de decisão é o KPI que governa todos os outros.



A armadilha que 90% das empresas caem: confundir ter dados com ser data-driven. Ter dashboard não te faz estratégico, te faz informado. Estratégia é o que você faz quando os dados apontam para três direções diferentes e você tem 48 horas para escolher uma.



Ladeira provou que é possível escalar de 25 para 10.000 pessoas sem perder a capacidade de decisão rápida. O segredo? Ele não pergunta “o que os dados dizem?”, ele pergunta “o que eu faço com isso até sexta-feira?”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Pergunta: Seus dashboards estão te mostrando o caminho ou te dando desculpa para não escolher um?

O seguro-desemprego e a indenização substitutiva

Bento Jr. Advogados

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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