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Curva ABC é uma ferramenta gerencial que auxilia a identificação dos itens que necessitam de uma “atenção” especial do gestor, seja por algum tipo de deficiência, seja por lucro, venda ou produtividade com parâmetros que fogem dos fatores costumeiros permitindo o tratamento adequado quanto à sua importância relativa. 
 Também conhecida como curva 80 – 20, esta ferramenta vem auxiliando a administração de custos com bastante ênfase. 
A Forma ABC 
 Uma análise ABC ou 80 – 20 consiste da divisão dos itens de estoque por três grupos de acordo com o valor de demanda, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo ou valor de demanda é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda. 
 Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue: 
• Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo. 
• Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo intermediário. 
• Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo baixo. 
 Nesta classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo. 
Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo. 
 Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo serão considerados de classe C. 
 É importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo o que normalmente ocorre. 
 Uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item. 
 Classificando os Estoques e Determinando Prioridades 
O método de preparo de uma curva ABC depende exclusivamente das necessidades da empresa em especial, sendo dificilmente aplicada de uma empresa sobre a outra. 
 A Curva ABC não esta somente relacionada ao estoque de produtos, ela pode ser ingressada – sem medo – em uma empresa prestadora de serviços seja cm intuito de classificar seus serviços, seja com o intuito de classificar seus clientes. 
 Independente da aplicação da curva(ambiente em que será introduzida) seu resultado será sempre o de classificar de maneira fácil os melhores, intermediários e não tão bem usados meios de produção/execução.A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco; outros compram muito, mas querem desconto; outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isto deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado). 
 Um jeito de solucionar este tipo de problema é aplicar o método ABC, esse processo pode ser feito de diversas formas: por faturamento, por comportamento, por características sócio-demográficas (idade, sexo, renda), por região geográfica etc. Mas uma das formas mais usadas por profissionais de venda excelentes é a Curva ABC. 
 A curva ABC é uma importante ferramenta para a administração, possibilita também informações estratégicas para a realização de compra de mercadorias, exclusão de itens (redução de estoques, controle sobre o(s) produto(s) entre outras formas de controles. O ponto-chave da Curva ABC é ver – constatar – que as maiores parcelas do VALOR (acumulado) correspondem às menores parcelas da QUANTIDADE. Quanto mais desuniforme a distribuição, mais se acentua a Curva ABC. Mais interessante e vantajosa se torna a sua aplicação.

O Uso da Curva ABC nas Empresas

Curva ABC é uma ferramenta gerencial que auxilia a identificação dos itens que necessitam de uma “atenção” especial do gestor, seja por algum tipo de deficiência, seja por lucro, venda ou produtividade com parâmetros que fogem dos fatores costumeiros permitindo o tratamento adequado quanto à sua importância relativa. Também conhecida como curva 80 – 20, [&hellip;]

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Em momentos de crise – como o ocorrido nos últimos meses - o mais importante para as economias empresariais é formar uma sólida política de expansão no mercado tentando driblar as dificuldades econômicas “criada por homens brancos de olhos azuis” em alusão ao comentário proferido pelo Sr Presidente da República do Brasil. Investimentos e nova abordagem na forma de como trazer o cliente para próximo da empresa e em geral fazê-los sentir uma grande apatia pela mesma se tornam fundamentais para consagrar empresários pós-crise moderna. 
 A estratégia tem peso fundamental nas novas políticas, também havia antes, porém agora com maior ênfase, assim como aplicado pela Sony do Brasil quando decidiu aumentar os investimentos na fábrica, ainda que tenha perdido mercado com as exportações, esta estratégia abordada por sua diretoria visa diminuir os custos de produção e aumentar a produção (em quantidade) já que o Brasil representa um mercado com excelentes oportunidades para crescimento de empresas. 
 	Pensando em captar mais clientes e dominar uma parcela ainda maior e mais atrativa empresas como as Casas Bahia deixaram de lado a tradicionalidade e crendices com a finalidade de tentar perpetuar a marca junto com seus clientes, avançar no tempo e tomar consciência das decisões tomadas para ações futuras é, sem dúvida, estrategicamente correto e positivamente correto. O fato de aumentar a capacidade de seu link de 100 para 200 Megabyte, o que garante ter aproximadamente 10.000 acessos simultâneos, é garantir que suas novas ações estratégicas atinjam seus objetivos da forma mais fiel possível, proporcionar aos demais – funcionários e clientes – estabilidade e confiança para o novo sistema adicionado na empresa. 
 	A Google proporcionou aos internautas a possibilidade de não mais armazenar dados em seus respectivos computadores, com vista a novas tecnologias e com a finalidade de entreter seus usuários, garantindo assim maior retorno de investimentos feitos por “clientes virtuais”. 
A política desta empresa sempre foi superar as expectativas daqueles que a usam, mais uma vez houve êxito no que tange seus objetivos, criar essa nova forma de manuseio de dados e junto dela também lançar meios de entretenimento, assim como a possibilidade de se fazer uma viagem pelas vias marinhas, além de também poder percorrer o mesmo caminho que mamíferos tenham feito ao longo do dia (uma espécie de GPS), sendo este meio de acesso, além de educativo, também uma evolução do Google Maps. 
 Empresas como Google, Casas Bahia e Sony do Brasil crescem muito em momentos de crise devido suas audácias em relação à visão e percepção de mercado criar estratégica de prospecção pode de fato fortalecer a marca e garantir uma passagem bem mais suave pela crise vivenciada. Trazer consigo valores que outrora eram classificados como imutáveis podem garantir a passagem direta para o fracasso.

Em Momentos de Crise... a/Há estrégia!

As dificuldades existentes na economia mundial nos trazem um novo conceito sobre o que pode ser o novo FMI (criado em BRETTON WOODS EM 1944), sua aplicação pode não ser mais tão eficiente, como pode ter ocorrido nas ultimas décadas, uma vez que o mesmo País que tem o maior poder de voto também é o mais problemático na atual conjuntura econômica. A nova economia que será gerada pelo ingresso de BARACK R. OBAMA, a partir de 20 de Janeiro de 2009, pode trazer aos demais países uma nova esperança para a economia como, por exemplo, a criação de um novo FMI (Fundo Monetário Internacional) esta ainda não pode ser classificada como um “sonho” tão real assim, porém nem tão distante, há a necessidade de aguardar o ingresso do novo “CHEFE MUNDIAL”. 
 
Sentimos a necessidade de se regulamentar principalmente, e inicialmente, a crise interna que desencadeou o caos econômico-mundial e seus reflexos, a participação direta dos diretores do FMI nas economias podem ajudar a solucionar pelo menos parte da crise. O financiamento proporcionado por esta instituição também traz alguns tipos de inconveniências para os países auxiliados, uma delas é o fato de governos como CHINA, EUA E REINO UNIDO entrarem em divergências com economias e políticas como, por exemplo, a da UNIÃO EUROPÉIA (um grande “empecilho” para a construção de um novo FMI chefiada pelos EUA). 
Brasil, Rússia, Índia e China esperam que o “G-7” deixe de ter tanto poder, por não representarem mais as “7 maiores economias do mundo industrializado” e o fato de o Canadá – um dos componentes do “G-7” – estar em nono lugar no Ranking do PIB nominal e no PIB por paridade de poder de compra despenca para treze o quatorze. 
A ONU, como instituição bancada pelo FMI e com poderes para tal, pode interferir em situações onde há a necessidade de manutenção da paz (atuando em 191 países), o FMI que buscou durante todos esses anos cooperar com a situação monetária global possibilitou, diversas vezes, garantir a integridade econômico-social de nações evitando a instalação de caos no sistema financeiro. O “G-20” busca proporcionar o mesmo bem-estar que o “G-7” buscava no período de sua criação, porém, como toda superação, com qualquer sistema gerado a partir de um obsoleto, há menos probabilidade de erros como havia anteriormente. 
Arcaico – assim podemos denominar o sistema atual do FMI – precário e, a partir de um raciocínio mais apurado, falido. Sua aplicação não mais se torna interessante para a economia mundial, a necessidade de haver um novo “Bretton Woods” se fortalece ao longo da crise econômica, o fato de haver quem mais “manda” num sistema administrativo ser também o que mais deve para o próprio sistema é um ponto negativo que certamente “encabeça” a tese da necessidade. É claro que não podemos descartar a possibilidade de o “G-7” seguir sendo um clube dos amigos de uma época próspera – em analogia a frase dita por LULA – porém, é mais certo pensarmos (e melhor pode ser para o Brasil como para qualquer País emergente) que um novo grupo mundial com maior poder de voto para Nações emergentes poderá facilitar a vida de muita gente e sem dúvida desenvolver a economia global – talvez possamos presenciar o que muitos pensam ser impossível, a SUPERAÇÃO da globalização... mas este pode ser um novo tópico – o que importa é que não se sabe como classificar o que realmente acontece com o mundo, DESEQUILIBRIO ou incapacidade Administrativa a longo prazo. Seja qual for a resposta correta uma coisa é certa, há mudanças profundas a serem executadas nos próximos anos.

FMI, ONU, G-7 E G-20 UM NOVO CONCEITO

Modelo em Redes 
O modelo em redes surgiu como uma extensão ao modelo hierárquico, eliminando o conceito de hierarquia e permitindo que um mesmo registro estivesse envolvido em várias associações. No modelo em rede, os registros são organizados em grafos onde aparece um único tipo de associação (set) que define uma relação 1:N entre 2 tipos de registros: proprietário e membro. Desta maneira, dados dois relacionamentos 1:N entre os registros A e D e entre os registros C e D é possível construir um relacionamento M:N entre A e D. O gerenciador Data Base Task Group (DBTG) da CODASYL (Committee on Data Systems and Languages) estabeleceu uma norma para este modelo de banco de dados, com linguagem própria para definição e manipulação de dados. Os dados tinham uma forma limitada de independência física. A única garantia era que o sistema deveria recuperar os dados para as aplicações como se eles estivessem armazenados na maneira indicada nos esquemas. Os geradores de relatórios da CODASYL também definiram sintaxes para dois aspectos chaves dos sistemas gerenciadores de dados: concorrência e segurança. O mecanismo de segurança fornecia uma facilidade na qual parte do banco de dados (ou área) pudesse ser bloqueada para prevenir acessos simultâneos, quando necessário. A sintaxe da segurança permitia que uma senha fosse associada a cada objeto descrito no esquema. Ao contrário do Modelo Hierárquico, em que qualquer acesso aos dados passa pela raiz, o modelo em rede possibilita acesso a qualquer nó da rede sem passar pela raiz. No Modelo em Rede o sistema comercial mais divulgado é o CAIDMS da Computer Associates. O diagrama para representar os conceitos do modelo em redes consiste em dois componentes básicos: Caixas, que correspondem aos registros e Linhas, que correspondem às associações. <div> 
Diagrama de estrutura de dados Cliente - Conta Corrente</div>
 
Tanto o Modelo Hierárquico como o de Redes são orientados a registros, isto é, qualquer acesso à base de dados – inserção, consulta, alteração ou remoção – é feito em um registro de cada vez. 
Como já foi mencionado, a organização do Modelo em Redes é semelhante a do Modelo Hierárquico, mas com a diferença de que cada registro filho pode ser ligado a mais de um registro pai, criando conexões bastante complexas e são bastante utilizados em sistemas para computadores de grande porte. Sendo que esse modelo é composto de uma estrutura mais completa, possui as propriedades básicas de registros, conjuntos e ocorrências, e utiliza a linguagem de definição de BD (DDL) e a linguagem de manipulação de dados (DML), além de permitir evolução mais eficiente do modelo. A estrutura é formada de entidade (registros), atributos (itens de dados), tipo de registro e ocorrência do registro. Tanto o modelo hierárquico quanto o de rede são chamados de sistemas de navegação, pois as aplicações devem ser construídas para atravessar um conjunto de registros interligados previamente.

MODELO DE REDES EM BANCO DE DADOS

A nova disputa do mercado não acontece apenas por atenção. Ela acontece dentro da mente humana.Durante décadas, empresas disputaram espaço físico, participação de mercado e eficiência operacional. Hoje, a disputa mais valiosa é invisível: controle preditivo do comportamento humano.A inteligência artificial transformou dados em ativos estratégicos capazes de antecipar desejos, modular emoções e influenciar decisões econômicas em escala industrial. O consumidor contemporâneo já não é apenas cliente. Tornou-se matéria-prima comportamental.O problema é que grande parte das empresas ainda interpreta IA apenas como ferramenta de produtividade, automação ou marketing. Isso é insuficiente. O fenômeno é estrutural.Estamos entrando em uma economia baseada em soberania cognitiva.E poucas organizações perceberam isso.O que é soberania cognitiva no ambiente corporativo?Soberania cognitiva é a capacidade de indivíduos e instituições preservarem autonomia decisória diante de sistemas algorítmicos de influência e hiperestimulação digital.Na prática, isso significa proteger:capacidade de atenção;liberdade de escolha;racionalidade estratégica;integridade emocional;independência intelectual.O capitalismo de vigilância descrito por Shoshana Zuboff alterou profundamente a lógica empresarial. Plataformas digitais deixaram de vender apenas produtos. Elas passaram a vender previsibilidade comportamental.A lógica econômica contemporânea funciona assim:coleta massiva de dados;processamento algorítmico;previsão de comportamento;indução de consumo;monetização emocional.O dado virou petróleo. A atenção virou moeda. A ansiedade virou mercado.Empresas emocionalmente inteligentes vencerão empresas apenas tecnologicamente eficientesA maior ilusão corporativa atual é acreditar que transformação digital significa apenas automação.Não significa.A verdadeira transformação está acontecendo na psicologia do consumidor e na arquitetura emocional do trabalho.Pesquisas da American Psychological Association e da Deloitte mostram crescimento expressivo de:fadiga cognitiva;burnout digital;ansiedade corporativa;hiperestimulação informacional;perda de foco estratégico.O excesso de informação começou a produzir um paradoxo curioso: empresas cada vez mais conectadas e lideranças cada vez mais incapazes de pensar profundamente.Byung-Chul Han chamou isso de sociedade do cansaço. No ambiente corporativo, o fenômeno aparece como:reuniões intermináveis;hiperdistração digital;produtividade performática;decisões impulsivas;dependência constante de validação algorítmica.O problema deixou de ser operacional. Tornou-se neuroeconômico.Inteligência artificial e captura regulatória: o risco invisívelGrandes empresas de tecnologia acumulam hoje níveis inéditos de poder econômico, informacional e político.Isso cria um fenômeno conhecido como captura regulatória:influência sobre produção normativa;pressão econômica sobre Estados;assimetria técnica regulatória;dependência institucional de plataformas digitais.Enquanto governos discutem velocidade legislativa, algoritmos já tomam decisões em tempo real sobre:crédito;contratação;publicidade;reputação;distribuição de informação;comportamento de consumo.A economia digital acelerou mais rápido que a capacidade institucional de compreendê-la.Como observou Northon Salomão de Oliveira:“O maior risco da inteligência artificial não está na substituição do trabalho humano, mas na substituição silenciosa da autonomia humana.”Essa mudança altera não apenas mercados, mas também legitimidade institucional e estabilidade social.Blockchain: descentralização real ou nova concentração de poder?O blockchain surgiu como promessa de descentralização econômica e redução de intermediários.De fato, oferece vantagens importantes:rastreabilidade;segurança registral;contratos inteligentes;transparência operacional.Mas existe um ponto pouco debatido no ambiente empresarial: descentralização tecnológica não significa necessariamente descentralização econômica.Muitos ecossistemas blockchain reproduzem:concentração financeira;especulação;assimetria de informação;governança opaca.A tecnologia não elimina relações de poder. Ela apenas altera sua arquitetura.Empresas que enxergarem blockchain apenas como tendência estética provavelmente entrarão em ciclos caros de inovação vazia.A ansiedade algorítmica já impacta consumo, produtividade e liderançaO consumidor contemporâneo vive sob hiperestimulação permanente.Isso produz efeitos econômicos concretos:decisões impulsivas;volatilidade emocional;redução de fidelização;consumo ansioso;exaustão atencional.No ambiente corporativo, a consequência aparece em:baixa retenção;fadiga decisória;conflitos organizacionais;perda de criatividade;deterioração de liderança.Daniel Kahneman demonstrou que ambientes de alta sobrecarga cognitiva favorecem decisões rápidas, emocionais e menos racionais.Em outras palavras:quanto maior a ansiedade digital, maior a previsibilidade comportamental.E isso interessa economicamente às plataformas.O futuro das empresas dependerá de confiança cognitivaAs organizações mais valiosas da próxima década talvez não sejam as mais automatizadas.Serão as mais confiáveis psicologicamente.Consumidores começam a valorizar:transparência algorítmica;ética digital;proteção de dados;saúde mental;autenticidade institucional.Empresas que ignorarem isso poderão enfrentar:crises reputacionais;desgaste regulatório;judicialização;perda de legitimidade social.A União Europeia já avançou com regulações robustas sobre IA e proteção de dados. O Brasil segue o mesmo caminho com:LGPD;debates sobre IA;fortalecimento da ANPD;aumento da litigância digital.O mercado está mudando silenciosamente de eixo:da economia da atenção para a economia da confiança.ConclusãoA inteligência artificial não está apenas transformando empresas. Está redefinindo percepção humana, comportamento econômico e estabilidade institucional.A disputa contemporânea não ocorre apenas entre marcas. O conflito central está entre autonomia humana e engenharia comportamental invisível.Organizações que compreenderem soberania cognitiva como ativo estratégico terão vantagem competitiva, legitimidade social e maior sustentabilidade institucional.As demais correrão o risco de se tornarem eficientes demais para perceber o próprio colapso.Porque a crise mais perigosa da economia digital talvez não seja tecnológica.Talvez seja existencial.

A Economia da Ansiedade Algorítmica: como IA, blockchain e capitalismo de vigilância estão remodelando empresas, consumo e poder

A história se passa numa nave em missão de exploração, tripulada pelos maiores especialistas da humanidade: biólogos, físicos, químicos, engenheiros. Cada um, o melhor no que fazia.Quando a crise chegou, nenhum deles sabia o que fazer.Quem resolveu foi o único que não tinha uma especialidade definida. Sabia outra coisa: encontrar conexões entre o que os outros sabiam. O autor o chamou de nexialista. O ano era 1950 quando A. E. Van Vogt publicou The Voyage of the Space Beagle. Sem saber, ou talvez prevendo, ele havia descrito o perfil profissional mais necessário em 2026 e provavelmente além.Durante toda a era industrial e boa parte da era do conhecimento, a lógica foi clara: aprofunde, especialize, torne-se referência em algo. O mundo pagava bem por isso, e com razão. Profundidade era cara de construir e difícil de replicar. Um especialista levava anos para chegar ao topo de um campo, e esse tempo funcionava como barreira de entrada. Quanto mais tempo levava, mais a barreira valia. O currículo ideal cabia numa linha. Tudo o mais era distração.Esse modelo funcionou por décadas. Você provavelmente conhece alguém que construiu uma carreira inteira assim, e funcionou muito bem.Aí a automação chegou. Todo mundo ficou preocupado com os trabalhos operacionais, ninguém estava muito preocupado com o especialista. Mas foi exatamente o especialista que levou o maior susto. Porque o que a IA dominou foi o conhecimento acumulado dentro de um campo, aquele mesmo que ele passou anos construindo. Um modelo de linguagem lê em horas o que um pesquisador levaria uma carreira inteira para processar. A IA não cansa, não dorme e não cobra hora extra.O especialista continua sendo importante, não estou dizendo que ele sumiu. Mas perdeu algo que tinha por muito tempo: o monopólio da profundidade. E junto com isso, foi embora parte da vantagem que justificava seu valor exclusivo.Mas existe algo que a IA ainda não resolve sozinha: o significado do cruzamento. O momento em que dois ou mais campos se tocam de um jeito inesperado e alguém precisa interpretar o que aquilo produz naquele contexto específico. Eu sei disso porque vivo nisso.Sou treinadora de desenvolvimento humano, mas minha escola, na maior parte do tempo, veio da área comercial. Antes de me reconhecer como nexialista, por uma necessidade de mercado, me especializei em gestão e vendas. Uso metodologia SPIN Selling, criada para vendas complexas, para ensinar pessoas a fazerem perguntas difíceis nos mais diversos contextos: conversas de liderança, processos seletivos, negociações, feedbacks que ninguém quer dar. A lógica é simples: uma boa pergunta revela o que nenhum dado levantaria. E a arte de perguntar não pertence a nenhum campo específico. Ela pertence a todos.Por muito tempo meu trabalho foi treinar equipes comerciais. E fui percebendo que fazia mais do que isso. Ao preparar conteúdos eu usava referências de áreas completamente diferentes. Não mapeava tendências isoladas, identificava convergências: o que acontece quando múltiplas forças se encontram e criam algo que nenhuma delas criaria sozinha.Minha trajetória reuniu RH, vendas, comunicação, estratégia, educação e pesquisa. Durante muito tempo eu olhava para tudo isso e pensava: o que é que eu sou, afinal? O mercado não tinha uma caixa para mim e, não raras vezes, me olhava com desconfiança. Demorei para entender que o que eu tinha não era falta de foco. Era nexo.Nexialista não é generalista, e essa distinção importa.O generalista sabe um pouco de muita coisa. Ele transita bem entre assuntos, consegue ter uma conversa decente sobre quase tudo.O nexialista faz algo diferente. Ele pega o que o biólogo sabe e o que o engenheiro sabe e enxerga o que acontece quando esses dois mundos se encontram. Ele percebe o que está no meio, naquele espaço que nenhum dos dois percebeu que existia.O generalista responde perguntas de vários campos. O nexialista faz perguntas que ninguém tinha pensado em fazer ainda.Quando uso SPIN Selling para treinar líderes em conversas difíceis com suas equipes, não estou aplicando vendas ao RH. Estou percebendo que a estrutura de uma pergunta que revela a dor real de um cliente é a mesma que revela o bloqueio real de um colaborador. O método é o mesmo. O campo é diferente. E a conexão entre os dois produz algo que nenhum deles, sozinho, produziria.Isso é nexo. A IA pode combinar informações e reconhecer padrões, mas interpretar o sentido estratégico de um cruzamento ainda depende de contexto, julgamento e repertório humano.Há uma ironia visível nas vagas de emprego de hoje: as empresas pedem, num mesmo anúncio, experiência em dados, habilidade de comunicação, visão estratégica, conhecimento técnico e capacidade de liderança. Estão descrevendo um nexialista sem saber o nome.E quando o nexialista aparece com trajetória multidisciplinar, sem uma especialidade que caiba numa linha, o processo seletivo o descarta por perfil difuso. Isso quando passa pela triagem de IA, treinada para reconhecer padrões e correspondências, não necessariamente para identificar quem reorganiza repertórios. O problema não é a tecnologia, é que o mercado continua usando critérios do século passado para selecionar o profissional que o momento atual exige.Uma outra camada que pouca gente está discutindo: todo mundo fala nas diferenças de geração dentro de uma mesma empresa, o que é de suma importância, mas pouco se fala sobre os perfis que coexistem independentemente da geração. Como cada pessoa funciona, o que a trava, o que a faz entregar o melhor.As equipes de hoje não são formadas por um único tipo de profissional e todos são importantes. E tratá-las como se fossem, é um dos erros mais caros do desenvolvimento humano corporativo.Pense no seu time agora. Tem aquela pessoa que você quase nunca tira da área dela porque, fora do contexto, trava. É o especialista. Tem quem converse com qualquer departamento e faça pontes com facilidade, o generalista. Tem quem se entedie rápido quando fica preso numa única frente, mas entregue muito quando pode transitar, o multipotencial. E existe aquela pessoa difícil de descrever, mas que aparece com a pergunta que ninguém tinha feito justamente quando o problema parecia sem saída. Esse é o nexialista.Um programa de desenvolvimento que trata esses quatro perfis do mesmo jeito não está desenvolvendo nenhum deles. Está apenas ocupando o calendário.Talvez por isso eu tenha passado a olhar desenvolvimento humano de outro jeito: não como padronização de competências, mas como leitura de perfis, contextos e potencialidades diferentes. É também a lógica que orienta nosso trabalho na Nortez: desenvolvimento humano que parte do mapa real das pessoas, não apenas do que é mais fácil medir.O mercado continua recompensando títulos claros e especialidades fáceis de identificar. Trajetórias multidisciplinares ainda costumam ser interpretadas como dispersão antes de serem compreendidas como integração de repertórios.Existe um ponto de virada, intensificado nos últimos anos. Ele aparece quando o ambiente se torna complexo demais para que a especialidade isolada dê conta. É aí que o nexialista deixa de ser o profissional difícil de categorizar e passa a ser quem consegue formular a pergunta que reorganiza o problema.Van Vogt descreveu isso em 1950. O nexialismo não é algo que vai chegar. Ele já chegou. O paradoxo é que o mercado começa a exigir esse perfil antes mesmo de aprender a reconhecê-lo. Talvez seja essa a principal tensão do trabalho em 2026: novas demandas sendo avaliadas por critérios antigos. A diferença é que agora você sabe o nome e sabe o que fazer com ele.&nbsp;Sobre a autora:&nbsp;Roberta da Trindade é ensaísta de tendências em negócios, liderança e desenvolvimento humano. Head de Estratégia e Desenvolvimento de Negócios na Nortez, consultoria de desenvolvimento humano estratégico. Fundadora da E-foco Soluções Comerciais e do Habla Empreendedora. Autora do best-seller Guia de Bolso SPIN para Vendas Complexas. Mestranda em Administração para Organizações Inovadoras pela UNIMAR. Conheça linkedin.com/in/robertadatrindade

1950: o ano em que inventaram o profissional do futuro

Em mais uma decisão acertada, o Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu submeter à consulta pública a definição dos percentuais de presencialidade dos cursos de licenciatura ofertados no formato semipresencial. A medida representa um gesto de maturidade institucional e compromisso democrático com a construção das políticas públicas educacionais.



Em um cenário marcado por intensas transformações regulatórias, ouvir a sociedade, as instituições de educação superior, especialistas, entidades representativas e os próprios profissionais da educação é não apenas prudente, mas essencial para a construção de diretrizes equilibradas, viáveis e coerentes com a realidade brasileira.



A medida ganha ainda mais relevância quando observamos o contexto recente de reorganização da política nacional de educação a distância. O Decreto nº 12.456, de 19 de maio de 2025, promoveu mudanças profundas na organização dos formatos educacionais. Entre elas, a vedação de oferta integralmente a distância para as licenciaturas e a definição de 40% de presencialidade para os cursos semipresenciais.



Contudo, as atuais Diretrizes Curriculares Nacionais (DCNs) para a formação inicial de professores estabelecem outros parâmetros. Enquanto o novo marco regulatório da EAD passou a trabalhar com a lógica do formato semipresencial estruturado a partir de percentuais mínimos de atividades presenciais e síncronas mediadas, a regulamentação das licenciaturas exige 50% de presencialidade, criando um descompasso normativo que gera insegurança jurídica e dúvidas operacionais para as instituições de ensino.



Nesse contexto, a iniciativa do CNE de abrir consulta pública demonstra disposição para construir convergência regulatória. Mais do que um debate sobre números, a expectativa é de que o processo resulte no alinhamento de duas políticas públicas. Esta é uma medida relevante, ainda que o decreto reconheça a sobreposição das DCNs em situações de divergência.



Por isso, é falaciosa a narrativa de que o Decreto nº 12.456/2025 enfraqueceu a formação docente. Pelo contrário. O texto buscou consolidar uma política de educação a distância orientada pela qualidade acadêmica, pela valorização da docência e pelo fortalecimento das experiências formativas presenciais e síncronas. Trata-se de um posicionamento essencial para assegurar qualidade sem ignorar a diversidade territorial, social e econômica do Brasil.



Cabe ressaltar que alterações em percentuais de presencialidade produzem impactos concretos sobre acesso, permanência e sustentabilidade da oferta educacional. Um aumento excessivo das atividades presenciais pode dificultar o ingresso e a continuidade de milhares de estudantes que vivem longe dos grandes centros urbanos, trabalham em tempo integral ou dependem da flexibilidade proporcionada pela educação mediada pela tecnologia. Ao mesmo tempo, é legítima a preocupação com a necessidade de experiências práticas, interação pedagógica qualificada e fortalecimento da identidade docente durante o processo formativo.



Por isso, a consulta pública se apresenta como um caminho adequado. Ela permite que o debate saia do campo das disputas ideológicas simplificadas e avance para uma discussão técnica, baseada em evidências, experiências institucionais e compreensão das diferentes realidades do país. A formação de professores é complexa demais para ser conduzida a partir de decisões unilaterais ou construídas sem ampla escuta social.



Outro aspecto positivo consiste no reconhecimento de que políticas educacionais precisam ser harmônicas. O Brasil viveu, nos últimos anos, diversas alterações regulatórias no campo da educação superior. Muitas vezes, essas mudanças foram implementadas sem a devida articulação entre decretos, portarias, diretrizes curriculares e instrumentos de avaliação. O resultado foi um ambiente de instabilidade regulatória que dificultou o planejamento institucional e gerou insegurança jurídica para o setor educacional.



Também merece destaque o fato de que a própria abertura da consulta pública reforça o papel do Conselho Nacional de Educação como instância de mediação qualificada entre governo, sociedade e sistema educacional. Em tempos de polarização e radicalização de debates, optar pela escuta e pela construção coletiva representa uma maturidade institucional importante. Não se trata de abrir mão da regulação, mas de fortalecê-la a partir da legitimidade do diálogo.



A educação brasileira precisa superar a lógica das falsas dicotomias. Presencialidade e tecnologia não são conceitos incompatíveis. Qualidade e flexibilidade também não. O desafio contemporâneo consiste exatamente em construir modelos híbridos capazes de combinar experiências formativas robustas, acompanhamento pedagógico efetivo, desenvolvimento de competências profissionais e ampliação do acesso educacional.



Nesse sentido, a consulta pública promovida pelo CNE deve ser celebrada não apenas pelo seu conteúdo imediato, mas pelo método adotado. Escutar antes de decidir é sempre um sinal positivo. Especialmente quando se trata de um tema tão sensível quanto a formação dos futuros professores brasileiros.

O Uso da Curva ABC nas Empresas

Eduardo Javarotti Filho

A IA vai substituir seu trabalho? O que ninguém está te contando

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Eduardo Javarotti Filho

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