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Curva ABC é uma ferramenta gerencial que auxilia a identificação dos itens que necessitam de uma “atenção” especial do gestor, seja por algum tipo de deficiência, seja por lucro, venda ou produtividade com parâmetros que fogem dos fatores costumeiros permitindo o tratamento adequado quanto à sua importância relativa. 
 Também conhecida como curva 80 – 20, esta ferramenta vem auxiliando a administração de custos com bastante ênfase. 
A Forma ABC 
 Uma análise ABC ou 80 – 20 consiste da divisão dos itens de estoque por três grupos de acordo com o valor de demanda, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo ou valor de demanda é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda. 
 Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue: 
• Classe A : Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo. 
• Classe B : Itens que possuem um valor de demanda ou consumo intermediário. 
• Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo baixo. 
 Nesta classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo. 
Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo. 
 Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de consumo serão considerados de classe C. 
 É importante observar que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de demanda ou consumo o que normalmente ocorre. 
 Uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor de consumo anual, este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item. 
 Classificando os Estoques e Determinando Prioridades 
O método de preparo de uma curva ABC depende exclusivamente das necessidades da empresa em especial, sendo dificilmente aplicada de uma empresa sobre a outra. 
 A Curva ABC não esta somente relacionada ao estoque de produtos, ela pode ser ingressada – sem medo – em uma empresa prestadora de serviços seja cm intuito de classificar seus serviços, seja com o intuito de classificar seus clientes. 
 Independente da aplicação da curva(ambiente em que será introduzida) seu resultado será sempre o de classificar de maneira fácil os melhores, intermediários e não tão bem usados meios de produção/execução.A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco; outros compram muito, mas querem desconto; outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isto deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado). 
 Um jeito de solucionar este tipo de problema é aplicar o método ABC, esse processo pode ser feito de diversas formas: por faturamento, por comportamento, por características sócio-demográficas (idade, sexo, renda), por região geográfica etc. Mas uma das formas mais usadas por profissionais de venda excelentes é a Curva ABC. 
 A curva ABC é uma importante ferramenta para a administração, possibilita também informações estratégicas para a realização de compra de mercadorias, exclusão de itens (redução de estoques, controle sobre o(s) produto(s) entre outras formas de controles. O ponto-chave da Curva ABC é ver – constatar – que as maiores parcelas do VALOR (acumulado) correspondem às menores parcelas da QUANTIDADE. Quanto mais desuniforme a distribuição, mais se acentua a Curva ABC. Mais interessante e vantajosa se torna a sua aplicação.

O Uso da Curva ABC nas Empresas

Curva ABC é uma ferramenta gerencial que auxilia a identificação dos itens que necessitam de uma “atenção” especial do gestor, seja por algum tipo de deficiência, seja por lucro, venda ou produtividade com parâmetros que fogem dos fatores costumeiros permitindo o tratamento adequado quanto à sua importância relativa. Também conhecida como curva 80 – 20, [&hellip;]

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Em momentos de crise – como o ocorrido nos últimos meses - o mais importante para as economias empresariais é formar uma sólida política de expansão no mercado tentando driblar as dificuldades econômicas “criada por homens brancos de olhos azuis” em alusão ao comentário proferido pelo Sr Presidente da República do Brasil. Investimentos e nova abordagem na forma de como trazer o cliente para próximo da empresa e em geral fazê-los sentir uma grande apatia pela mesma se tornam fundamentais para consagrar empresários pós-crise moderna. 
 A estratégia tem peso fundamental nas novas políticas, também havia antes, porém agora com maior ênfase, assim como aplicado pela Sony do Brasil quando decidiu aumentar os investimentos na fábrica, ainda que tenha perdido mercado com as exportações, esta estratégia abordada por sua diretoria visa diminuir os custos de produção e aumentar a produção (em quantidade) já que o Brasil representa um mercado com excelentes oportunidades para crescimento de empresas. 
 	Pensando em captar mais clientes e dominar uma parcela ainda maior e mais atrativa empresas como as Casas Bahia deixaram de lado a tradicionalidade e crendices com a finalidade de tentar perpetuar a marca junto com seus clientes, avançar no tempo e tomar consciência das decisões tomadas para ações futuras é, sem dúvida, estrategicamente correto e positivamente correto. O fato de aumentar a capacidade de seu link de 100 para 200 Megabyte, o que garante ter aproximadamente 10.000 acessos simultâneos, é garantir que suas novas ações estratégicas atinjam seus objetivos da forma mais fiel possível, proporcionar aos demais – funcionários e clientes – estabilidade e confiança para o novo sistema adicionado na empresa. 
 	A Google proporcionou aos internautas a possibilidade de não mais armazenar dados em seus respectivos computadores, com vista a novas tecnologias e com a finalidade de entreter seus usuários, garantindo assim maior retorno de investimentos feitos por “clientes virtuais”. 
A política desta empresa sempre foi superar as expectativas daqueles que a usam, mais uma vez houve êxito no que tange seus objetivos, criar essa nova forma de manuseio de dados e junto dela também lançar meios de entretenimento, assim como a possibilidade de se fazer uma viagem pelas vias marinhas, além de também poder percorrer o mesmo caminho que mamíferos tenham feito ao longo do dia (uma espécie de GPS), sendo este meio de acesso, além de educativo, também uma evolução do Google Maps. 
 Empresas como Google, Casas Bahia e Sony do Brasil crescem muito em momentos de crise devido suas audácias em relação à visão e percepção de mercado criar estratégica de prospecção pode de fato fortalecer a marca e garantir uma passagem bem mais suave pela crise vivenciada. Trazer consigo valores que outrora eram classificados como imutáveis podem garantir a passagem direta para o fracasso.

Em Momentos de Crise... a/Há estrégia!

As dificuldades existentes na economia mundial nos trazem um novo conceito sobre o que pode ser o novo FMI (criado em BRETTON WOODS EM 1944), sua aplicação pode não ser mais tão eficiente, como pode ter ocorrido nas ultimas décadas, uma vez que o mesmo País que tem o maior poder de voto também é o mais problemático na atual conjuntura econômica. A nova economia que será gerada pelo ingresso de BARACK R. OBAMA, a partir de 20 de Janeiro de 2009, pode trazer aos demais países uma nova esperança para a economia como, por exemplo, a criação de um novo FMI (Fundo Monetário Internacional) esta ainda não pode ser classificada como um “sonho” tão real assim, porém nem tão distante, há a necessidade de aguardar o ingresso do novo “CHEFE MUNDIAL”. 
 
Sentimos a necessidade de se regulamentar principalmente, e inicialmente, a crise interna que desencadeou o caos econômico-mundial e seus reflexos, a participação direta dos diretores do FMI nas economias podem ajudar a solucionar pelo menos parte da crise. O financiamento proporcionado por esta instituição também traz alguns tipos de inconveniências para os países auxiliados, uma delas é o fato de governos como CHINA, EUA E REINO UNIDO entrarem em divergências com economias e políticas como, por exemplo, a da UNIÃO EUROPÉIA (um grande “empecilho” para a construção de um novo FMI chefiada pelos EUA). 
Brasil, Rússia, Índia e China esperam que o “G-7” deixe de ter tanto poder, por não representarem mais as “7 maiores economias do mundo industrializado” e o fato de o Canadá – um dos componentes do “G-7” – estar em nono lugar no Ranking do PIB nominal e no PIB por paridade de poder de compra despenca para treze o quatorze. 
A ONU, como instituição bancada pelo FMI e com poderes para tal, pode interferir em situações onde há a necessidade de manutenção da paz (atuando em 191 países), o FMI que buscou durante todos esses anos cooperar com a situação monetária global possibilitou, diversas vezes, garantir a integridade econômico-social de nações evitando a instalação de caos no sistema financeiro. O “G-20” busca proporcionar o mesmo bem-estar que o “G-7” buscava no período de sua criação, porém, como toda superação, com qualquer sistema gerado a partir de um obsoleto, há menos probabilidade de erros como havia anteriormente. 
Arcaico – assim podemos denominar o sistema atual do FMI – precário e, a partir de um raciocínio mais apurado, falido. Sua aplicação não mais se torna interessante para a economia mundial, a necessidade de haver um novo “Bretton Woods” se fortalece ao longo da crise econômica, o fato de haver quem mais “manda” num sistema administrativo ser também o que mais deve para o próprio sistema é um ponto negativo que certamente “encabeça” a tese da necessidade. É claro que não podemos descartar a possibilidade de o “G-7” seguir sendo um clube dos amigos de uma época próspera – em analogia a frase dita por LULA – porém, é mais certo pensarmos (e melhor pode ser para o Brasil como para qualquer País emergente) que um novo grupo mundial com maior poder de voto para Nações emergentes poderá facilitar a vida de muita gente e sem dúvida desenvolver a economia global – talvez possamos presenciar o que muitos pensam ser impossível, a SUPERAÇÃO da globalização... mas este pode ser um novo tópico – o que importa é que não se sabe como classificar o que realmente acontece com o mundo, DESEQUILIBRIO ou incapacidade Administrativa a longo prazo. Seja qual for a resposta correta uma coisa é certa, há mudanças profundas a serem executadas nos próximos anos.

FMI, ONU, G-7 E G-20 UM NOVO CONCEITO

Modelo em Redes 
O modelo em redes surgiu como uma extensão ao modelo hierárquico, eliminando o conceito de hierarquia e permitindo que um mesmo registro estivesse envolvido em várias associações. No modelo em rede, os registros são organizados em grafos onde aparece um único tipo de associação (set) que define uma relação 1:N entre 2 tipos de registros: proprietário e membro. Desta maneira, dados dois relacionamentos 1:N entre os registros A e D e entre os registros C e D é possível construir um relacionamento M:N entre A e D. O gerenciador Data Base Task Group (DBTG) da CODASYL (Committee on Data Systems and Languages) estabeleceu uma norma para este modelo de banco de dados, com linguagem própria para definição e manipulação de dados. Os dados tinham uma forma limitada de independência física. A única garantia era que o sistema deveria recuperar os dados para as aplicações como se eles estivessem armazenados na maneira indicada nos esquemas. Os geradores de relatórios da CODASYL também definiram sintaxes para dois aspectos chaves dos sistemas gerenciadores de dados: concorrência e segurança. O mecanismo de segurança fornecia uma facilidade na qual parte do banco de dados (ou área) pudesse ser bloqueada para prevenir acessos simultâneos, quando necessário. A sintaxe da segurança permitia que uma senha fosse associada a cada objeto descrito no esquema. Ao contrário do Modelo Hierárquico, em que qualquer acesso aos dados passa pela raiz, o modelo em rede possibilita acesso a qualquer nó da rede sem passar pela raiz. No Modelo em Rede o sistema comercial mais divulgado é o CAIDMS da Computer Associates. O diagrama para representar os conceitos do modelo em redes consiste em dois componentes básicos: Caixas, que correspondem aos registros e Linhas, que correspondem às associações. <div> 
Diagrama de estrutura de dados Cliente - Conta Corrente</div>
 
Tanto o Modelo Hierárquico como o de Redes são orientados a registros, isto é, qualquer acesso à base de dados – inserção, consulta, alteração ou remoção – é feito em um registro de cada vez. 
Como já foi mencionado, a organização do Modelo em Redes é semelhante a do Modelo Hierárquico, mas com a diferença de que cada registro filho pode ser ligado a mais de um registro pai, criando conexões bastante complexas e são bastante utilizados em sistemas para computadores de grande porte. Sendo que esse modelo é composto de uma estrutura mais completa, possui as propriedades básicas de registros, conjuntos e ocorrências, e utiliza a linguagem de definição de BD (DDL) e a linguagem de manipulação de dados (DML), além de permitir evolução mais eficiente do modelo. A estrutura é formada de entidade (registros), atributos (itens de dados), tipo de registro e ocorrência do registro. Tanto o modelo hierárquico quanto o de rede são chamados de sistemas de navegação, pois as aplicações devem ser construídas para atravessar um conjunto de registros interligados previamente.

MODELO DE REDES EM BANCO DE DADOS

Felipe Calbucci, CEO da Totalpass, revela os 3 erros fatais que transformam atividade frenética em estagnação disfarçada e como líderes de alta performance separam correria de crescimento real



Felipe&nbsp;Calbucci&nbsp;é CEO Latam da&nbsp;Totalpass, plataforma de bem-estar corporativo que atende mais de 30 mil empresas no Brasil. Sob sua liderança, a empresa passou de startup a referência nacional em bem estar corporativa, competindo diretamente com players globais. Com passagem por empresas de tecnologia e&nbsp;deep&nbsp;tech,&nbsp;Calbucci&nbsp;desenvolveuuma visão única sobre o que realmente move o ponteiro em organizações de alto crescimento: a combinação entre dados estruturados e escuta ativa. Para C-Levels&nbsp;que buscam crescimento sustentável sem sacrificar cultura ou marca, seus insights revelam os erros silenciosos que drenam receita e como evitá-los.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Baseadas em Dados: A Escuta Estruturada Que Multiplica Receita</h2>



Pergunta: Como você garante que decisões estratégicas não virem apenas "achismos bem-intencionados"?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Nos dias de hoje, com o acesso que temos a dados, o negócio está na ponta. Vai na academia e escuta, vai no RH e escuta, escuta o usuário. Essa mistura da escuta e do dado é fundamental. Faço uma reflexão: se vou olhar prevenção a fraude, como isso vai impactar o usuário? Esse é o teste fundamental. Desde que cheguei na&nbsp;Totalpass&nbsp;já tinha essa cultura, mas fiz questão de potencializar. Criamos o CX Day – todos os funcionários precisam passar um dia com o time de CX."



A diferença entre empresas que crescem e empresas que apenas parecem crescer está na qualidade da decisão.&nbsp;Calbucci&nbsp;implementou uma metodologia&nbsp;simples&nbsp;mas poderosa: nenhuma decisão estratégica passa sem o "teste do usuário final". Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e&nbsp;Salesforcetransformaram isso em vantagem competitiva através de frameworks como "Working&nbsp;Backwards" – começar pelo cliente e voltar para trás. O CX Day na&nbsp;Totalpass&nbsp;não é evento motivacional, é estrutura de governança: executivos financeiros atendendo chamados de suporte,&nbsp;product&nbsp;managers visitando academias parceiras, engenheiros conversando com usuários finais. O resultado? Decisões de produto que aumentam retenção e reduzem&nbsp;churn&nbsp;porque foram validadas na ponta, não na sala de reunião.



<h2 class="wp-block-heading">2. Movimento vs. Progresso: O Erro de R$ 1 Milhão Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta: Qual o erro mais comum que você vê em outros CEOs que prejudica crescimento real?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Pessoas costumam confundir movimento com progresso. Está todo mundo correndo e agitado, mas nem sempre é verdade que está crescendo bem ou saudável. O CEO gosta de ver a empresa pulsar, mas tem que ser na direção certa. A troca de decisões de curto prazo para matar o longo prazo é algo que me preocupa. Acredito muito no poder da marca – precisa investir e entender que isso é um grande ativo futuro. É fácil engordar o EBITDA cortando custo de marketing, mas você sacrifica o futuro. Deixar de nutrir a cultura pode ser dolorido ao final."



Aqui está a verdade inconveniente: atividade intensa não é sinônimo de receita crescente.&nbsp;Calbucci&nbsp;identificou o padrão que destrói empresas silenciosamente – CEOs que cortam marketing para "bater meta trimestral" enquanto a marca perde relevância. Empresas como Apple e Nike sabem que&nbsp;brand&nbsp;equity&nbsp;é ativo de balanço, mesmo que contadores não registrem. A pesquisa da&nbsp;Bain&nbsp;&amp;&nbsp;Companymostra que empresas que mantêm investimento em marca durante crises recuperam 2,5x mais rápido que concorrentes. O teste prático? Pergunte-se: "Se eu parar de investir em marca hoje, em quanto tempo meu CAC (Custo de Aquisição de Cliente) dobra?" Se a resposta for "menos de 6 meses", você já está sacrificando crescimento sustentável por números de curto prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Os 3 Medos Que Todo CEO Deveria Ter (E Não Tem)</h2>



Pergunta: O que tira seu sono como CEO? O que deveria tirar o sono de outros líderes?



Insight de Felipe&nbsp;Calbucci:&nbsp;"Adotar IA sem governança é bem perigoso – dado sensível com ferramentas individuais, é preciso ter governança e letramento. Confundir velocidade com direção, é preciso ter medo de errar isso. Das pessoas pararem de te falar a verdade – é muito fácil sendo um CEO que as pessoas parem de falar a verdade por medo, aí vira um teatro e a empresa não progride. Perder valor pro cliente, tirar o olhar do que o cliente quer."



Calbucci&nbsp;mapeou os riscos invisíveis que CEOs ignoram até ser tarde demais. Primeiro, governança de IA: empresas da Fortune 500 como JPMorgan e Goldman Sachs criaram comitês dedicados porque um colaborador vazando dados sensíveis via&nbsp;ChatGPT&nbsp;pode custar milhões em&nbsp;compliance.&nbsp;Segundo, o&nbsp;teatro corporativo: quando sua equipe para de trazer problemas reais e começa a entregar apenas "boas notícias", você perdeu o termômetro do negócio. Intel perdeu liderança em chips porque executivos não desafiaram decisões ruins. Terceiro, obsessão pelo cliente: Blockbuster tinha 9 mil lojas e ignorou o que clientes queriam (conveniência digital), Netflix tinha zero lojas e escutou. A metodologia de&nbsp;Calbucci? Estruturar canais formais de feedback brutal –&nbsp;1:1s semanais com perguntas diretas, retrospectivas trimestrais anônimas, métricas de NPS interno. O objetivo não é ser querido, é ser informado.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos CEOs está obcecada por dashboards de KPIs, empresas como Microsoft sob&nbsp;SatyaNadella&nbsp;e&nbsp;Salesforce&nbsp;sob Marc&nbsp;Benioff&nbsp;transformaram cultura em vantagem competitiva mensurável.&nbsp;Nadellaimplementou o "Growth&nbsp;Mindset" não como slogan motivacional, mas como critério de promoção e bonificação. Resultado? Microsoft passou de US$ 300 bilhões para US$ 2,5 trilhões em valor de mercado em 8 anos.



A diferença não está em "usar" metodologias ágeis ou&nbsp;OKRs. Está em ser uma organização que aprende mais rápido que a concorrência.&nbsp;Calbucci&nbsp;menciona a "capacidade de aprender" como skill essencial – não por acaso. A pesquisa da McKinsey mostra que empresas com "learning&nbsp;agility" alta crescem 37% mais rápido que a média do setor.



O que a maioria está fazendo errado? Implementando ferramentas sem mudar comportamentos. Compram CRM de ponta, mas continuam tomando decisões por "feeling". Contratam&nbsp;Chief&nbsp;AI&nbsp;Officer&nbsp;mas não criam governança de dados. Fazem retrospectivas&nbsp;ágeis&nbsp;mas punem colaboradores que apontam falhas.



Empresas que são data-driven&nbsp;(não apenas dizem que são) estruturam decisões através de frameworks como DACI da&nbsp;Intuit&nbsp;(Driver,&nbsp;Approver,&nbsp;Contributors,&nbsp;Informed) e&nbsp;Pre-Mortem&nbsp;do Google (imagine que o projeto falhou, liste as razões). Isso não é burocracia, é arquitetura de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está correndo rápido na direção certa ou apenas ocupada demais para perceber que está parada?

Movimento não é progresso: por que empresas ocupadas estão morrendo?

Networking Sustentável: Como construir uma base sólida de um relacionamento comercial



O avanço da tecnologia nos proporcionou uma acessibilidade quase que instantânea para nos conectar com outras pessoas em qualquer lugar do mundo, através das redes sociais e grupos em aplicativos.



A questão é: como se comportar nessa nova forma de criar relacionamentos?



Em nosso círculo de relacionamentos, criamos níveis de acesso e podemos até classificar:



1- O estranho: aquela pessoa que você não conhece e existe uma barreira enorme no primeiro contato. Aqui gera um sentimento de desconfiança, pois não sabemos qual a real intenção dessa pessoa. Será que sua intenção é me ajudar ou só tirar proveito para si próprio?



2- O indicado: aquela pessoa que você não conhece, mas uma pessoa que você conhece o indicou. Aqui aumenta um pouco o nível de confiança, mas você ainda fica com o pé atrás. Será que ela pode me ajudar sem me conhecer?



3- O conhecido: aquela pessoa que você tem pouco contato, mas a conhece e sabe de sua reputação. Aqui você tem um pouco de confiança e talvez ela possa te ajudar.



4- O colega: aquela pessoa que você tem mais contato, mas não em um nível mais profundo de relacionamento. Aqui você tem um nível maior de confiança, pois a conhece e sabe que ela pode te ajudar, se for interessante para ela também.



5- O amigo: aquela pessoa que você tem um relacionamento, a conhece profundamente e sabe de seu caráter e índole. Aqui você a conhece e ela também te conhece, se você precisar de alguma coisa ela vai te ajudar sem nenhum interesse pessoal.



Agora, como acontece no nível profissional através dessa rede de conectividade que vivemos?



Sou embaixador de um movimento que tem como objetivo criar um networking sustentável: O Clube Bora Fazer.



Segundo o idealizador do clube, Fernando Seabra, o Networking Sustentável é formado pela Teoria dos 3 I’s:



1- O interesseiro



"O primeiro I, o Interesseiro, envolve o networking que conhecemos atualmente, que é falso, fajuto. As pessoas o usam para promover a si próprias e conseguir algo que almejam. É uma conexão efêmera, uma via de mão única."



2 - O interessante



"O segundo I, o Interessante, é formado pelas nossas histórias e nosso arcabouço, que promovem uma ligação com a outra pessoa. Precisamos também nos interessar pelo que o outro tem a compartilhar, nos unir através de pontos em comum."



3- O interessado



"O terceiro I, o Interessado, tem como base a escuta ativa, o que o outro tem a dizer. É necessário utilizarmos dessa ferramenta, ouvir com atenção o que a outra parte tem a expressar, nos interessarmos pelo que ela tem a compartilhar e fazer perguntas a respeito. Além de demonstrarmos atenção, muitas vezes aprendemos e adquirimos novos conhecimentos e informações."



Assim, Fernando conclui que o networking sustentável é fruto da união em sermos interessantes para os outros e interessados nos outros, e não interesseiros do que esta nova relação possa nos proporcionar.



No Japão, um relacionamento seja pessoal ou profissional leva tempo para se construir, pois a vida em comunidade através da ajuda mútua faz parte da sua cultura. A palavra em japonês que é muito usada é "jisseki/実績", que significa construir uma base de confiança sólida.



Para fazer negócios no Japão, em geral, leva de 1 a 2 anos para fechar uma parceria comercial duradoura, e existe um ritual para construir um relacionamento baseado em confiança.



Sempre sou convidado para participar de encontros empresariais no Japão. Depois das reuniões, fora do expediente, todos vão para os "nomikai/飲み会", os famosos happy hours, onde todos bebem saquê. Em outras ocasiões, fazem reuniões em hotéis, onde possuem os famosos "onsen/温泉", banhos quentes coletivos e saunas. Em ocasiões especiais, convidam-te para participar de partidas de golfe.



No início da minha jornada empreendedora no Japão, eu recusava os convites e raramente participava. Então, num certo dia, um "kaicho/会長" (presidente do conselho de acionistas) me explicou a importância de eu participar desses eventos com outros "shacho/社長" (diretores executivos), pois existe um significado muito grande que são como rituais dentro da cultura japonesa.



Quando você está em um ambiente descontraído, você mostra realmente quem você é e suas intenções. Quando você fica nu e mostra suas costas para outra pessoa, é porque existe um relacionamento de confiança. Quando você joga golfe, você mostra suas habilidades estratégicas e também o respeito.



Na parte do golfe, eu entendi a questão da humildade e respeito através de um primo que é "buchou/部長" (diretor) de uma empresa japonesa que me explicou. Mesmo ele sendo um jogador de golfe profissional, ele nunca pode ganhar a partida de um superior ou um cliente, pois se acontecer, ele se mostrará arrogante ao humilhar o outro.



Entendeu?



&nbsp;



Um forte abraço,



Marcos Morishigue



森重 隆司

Confiança: a base do negócio

A tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim



À medida que o Brasil se aproxima de mais um ciclo eleitoral, surge uma preocupação que já não é mais futurista: golpes digitais, desinformação impulsionada por inteligência artificial, deepfakes e campanhas políticas hipersegmentadas. Ferramentas sofisticadas, capazes de manipular vídeos, áudios e narrativas, circulam livremente nas redes sociais. O cenário é urgente, mas a pergunta certa ainda é ignorada: a IA é a ameaça ou somos nós, ao usá-la sem critério?



Como diz uma frase provocativa: “Se queres ir à Lua, não podes lutar contra a gravidade; tens de aprender a mitigá-la”. A IA é a gravidade do século XXI. Negá-la ou tentar combatê-la sem estratégia é inútil. Mitigar seus riscos, sim, é o único caminho realista.



O perigo não está na tecnologia. Está no uso irresponsável dela. Deepfakes, vídeos manipulados, microtargeting e mensagens automatizadas não inventam polarização do nada, elas amplificam vulnerabilidades existentes. A IA encontra ecossistemas de informação fragmentados, baixo letramento digital e compartilhamento impulsivo movido por emoções fortes. Onde essas fragilidades existem, a desinformação floresce.



Grande parte da desinformação não se espalha porque é sofisticada, mas porque provoca medo, raiva ou indignação. Mensagens urgentes, títulos sensacionalistas e imagens distorcidas se tornam virais não por tecnologia avançada, mas por serem emocionalmente explosivas. Em outras palavras, a IA é aceleradora, não vilã.



<h2 class="wp-block-heading">Como mitigar riscos em vez de reagir com pânico</h2>



Proibir ferramentas ou criminalizar plataformas é uma abordagem superficial. Estratégia de verdade exige coordenação, tecnologia e educação:



1. Responsabilidade compartilhada



2. Tecnologia combatendo tecnologia



3. Educação digital como infraestrutura democrática



A defesa mais escalável contra desinformação não é algoritmo, é cidadão crítico. Pausar antes de compartilhar, conferir fontes, questionar títulos sensacionalistas e desconfiar de mensagens urgentes são habilidades essenciais. Em resumo: antes de viralizar, pergunte-se: “Eu apostaria minha reputação que isso é verdadeiro?”



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de alerta práticos</h2>



Em vídeos, observe piscadas artificiais, movimentos labiais fora de sincronia, bordas do rosto tremendo, iluminação inconsistente e áudio com tom robótico ou eco estranho.



<h2 class="wp-block-heading">A grande provocação</h2>



O debate público frequentemente coloca a IA como vilã. Isso é reducionista. A tecnologia amplifica comportamentos, não cria crises do zero. O verdadeiro problema é nossa maturidade cívica e digital. Democracias resilientes dependem de cidadãos críticos, instituições fortes e ecossistemas de informação responsáveis, não da ausência de tecnologia.



A IA é inevitável. Ela vai evoluir, se tornar mais sofisticada e penetrar cada vez mais na política e na vida cotidiana. O que determinará o impacto real não será a tecnologia em si, mas a capacidade da sociedade de mitigá-la, educar seus cidadãos e adotar estratégias inteligentes de governança digital.



Quem não aprender a mitigar, em vez de lutar contra a tecnologia, será cúmplice de sua própria vulnerabilidade. O desafio não é frear a IA, mas elevar a resiliência da democracia.



A lição é clara: a tecnologia não define o destino de uma eleição, nem de uma democracia. O comportamento humano, sim.



&nbsp;



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin:&nbsp;https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli

O Uso da Curva ABC nas Empresas

Eduardo Javarotti Filho

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Sobre o autor

Eduardo Javarotti Filho

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