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Onde as empresas estão errando? Muita informação sem uma análise de dados conclusiva.
Uma das etapas primordiais na construção do conhecimento dentro das empresas é a análise e desdobramento das informações para focar o problema. Chamado no Método PDCA de Análise de Fenômeno, esta etapa permite identificar os pontos a serem priorizados em um determinado problema. Sem a priorização dos problemas corrermos o grande risco de dispersar tempo e energia em ações não conclusivas. Ao longo de minha experiência como consultor em empresas de diversos portes e seguimentos, vivenciei a implantação de diversos sistemas de informação como ERP, SCM, CRM, etc. Estes sistemas vem evoluindo muito de acordo com a figura abaixo:
Evolução dos sistemas de Informação
Anos 2000 ERP + CRM + SCM Anos 1990 ERP Anos 1980 MRP II Anos 1970 MRP Anos 1960 BOM (Bill of materials)
A implantação destes sistemas visa facilitar e padronizar a operação do dia a dia, e claro gerar informação para tomada de decisão através de uma boa análise de dados, mas isso quase nunca acontece, na maioria das vezes que auxiliei os gestores a analisar os dados nas empresas me deparei com seguinte resposta: NÃO TEMOS ESSA INFORMAÇÃO. Muitas vezes a informação solicitada, se tratava do básico para a análise de um indicador ou processo. Pois bem, vamos aos motivos que impedem uma análise de dados mais apurada em nosso mundo da informação rápida:
1. NÃO CONTEMPLAR A NECESSIDADE DE RELÁTORIOS Não levar em consideração quais as necessidades que os gestores tem de saída de dados no momento da implantação dos sistemas. No intuito de garantir a implantação no tempo estabelecido, pois o prazo é um fator primordial neste caso, a parte de saída de dados (os famosos relatórios) na maioria das vezes não é contemplada, ficando para uma etapa posteriori que muitas vezes não se concretiza pois não são prioridade dos gestores.
2. ENTENDIMENTO DO PROCESSO POR PARTE DOS GESTORES Os gestores por não aprofundarem na análise com um método estruturado acabam desconhecendo sobre pontos importantes que afetam seu processo, o desconhecimento dos itens de verificação do processo afeta tanto o momento do input para idealização da base de informação como também na análise de desdobramento do problema no dia a dia.
3. UTILIZAÇÃO DE GRANDE NUMERO DE PESSOAS PARA PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO O reflexo das duas falhas apontadas nos dois itens acima se traduz em um efeito oneroso para empresa, ou seja, criam-se mecanismos auxiliares para coleta de informações (planilhas excel, folhas de tabulação etc) e para processar estes mecanismos auxiliares é necessário um batalhão de pessoas que ficam o tempo todo tabulando dados. Nem sempre este esforço é traduzido em informações precisas e suficientes para uma análise. Este custo de pessoal é um fator que pesa no custo dos processos de produção, comercial e financeiro. Recentemente em um diagnóstico que fiz em uma empresa, me deparei com 44 colaboradores focados exclusivamente na coleta de dados para alguns indicadores de um processo produtivo, uma atividade cujo o custo benefício provou não ser pago.
4. METODO DE ANÁLISE DE DADOS : Análise de Fenômeno – Fase 2 do método PDCA Deixei para o fim este item por ser um dos mais importantes no que se refere a uma boa análise de dados, pois podemos ser fortes nos três itens acima, mas se os gestores não adotarem uma metodologia de analise estruturada não chegaram a uma boa conclusão. Dividir um problema amplo em problemas menores, a fim de identificar os focos dos problemas a serem priorizados é fundamental. Pode-se fazer os desdobramentos/aberturas: • Por Região • Por Tempo (hora, dia,mês, turno) • Por Sintoma(defeito, ocorrência) • Por Produto • Por Outros Fatores(processo, volume, preço, etc)
Podemos utilizar varias ferramentas nesta etapa, que auxiliaram a identificar o foco do problema: • Análise do Histórico. • Tabela de Estratificação. • Análise de Pareto.
Trabalhando estes fatores acima, a empresa passa pode construir uma excelente analise de fenômeno, cujo os dados serão fonte de informação que gerará conhecimento para a empresa norteando a análise de causas e consequentemente uma boa tomada de decisão.
As informações estruturadas geram estatística que geram conhecimento que garantem a solução de problemas dos processos e sobrevivência das empresas.
Athila Machado

Onde as empresas estão errando? Muita informação sem uma análise de dados conclusiva

Onde as empresas estão errando?Muita informação sem uma análise de dados conclusiva. Uma das etapas primordiais na construção do conhecimento dentro das empresas é a análise e desdobramento das informações para focar o problema. Chamado no Método PDCA de Análise de Fenômeno, esta etapa permite identificar os pontos a serem priorizados em um determinado problema. [&hellip;]

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Reuniões, reuniões, reuniões! Como hoje os profissionais podem otimizar seu tempo? As reuniões estão presentes no dia a dia de qualquer profissional. Saber o que é preciso para realizar reuniões rápidas e produtivas se torna cada vez mais importante. Para que você realize reuniões mais assertivas, rápidas e produtivas, é essencial você se atentar para alguns passos:
 1. Defina qual o objetivo para a reunião Os participantes precisam chegar à reunião sabendo do que estará em pauta. O ideal é que as pessoas se preparem com sugestões, relatórios e informações que orientem as ações e tarefas que serão tomadas naquele momento, assim será possível ganhar tempo nas reuniões.
 2. Deixe claro os temas aos participantes da reunião O que frequentemente ocorre nas reuniões é o desconhecimento da pauta pelos participantes, desta forma o responsável por convocar a reunião gasta boa parte do tempo na explicação da pauta. Ao convocar uma reunião deixe bem claro a pauta que será discutida e ponha-se a disposição para esclarecimentos antes da reunião.
 3. Selecione as pessoas certas para reunião Para que a reunião seja efetiva, o ideal é que as pessoas selecionadas entendam do tema da pauta. O que ocorre em muitas reuniões é a convocação de participantes que não entendem do tema e desta forma não contribuem efetivamente para o resultado.
 4. Agende um horário na sala de reunião A reunião precisa acontecer em um lugar tranquilo, para que ninguém perca o foco e que não haja interrupções. Utilizar aquele espaço destinado a reuniões é a melhor opção. 4. Se atente ao horário e tempo de duração O período da manhã é o mais indicado, pois todos estão com a cabeça fresca. A duração é outro fator importante e que precisa ser respeitado. Tenha em mente o tempo estimado que deseja gastar, mantenha o foco para que não se desvie do objetivo traçado anteriormente.
 5. Comportamentos que prejudicam a qualidade e produtividade da reunião Mesmo que o estresse esteja a todo vapor, lembre-se que para o feedback dar resultado é preciso ser individual e quando estiver no controle de seu estado emocional, ou seja não é o local, nem o momento apropriado para isso. Ironia e sarcasmo bloqueiam a comunicação eficaz entre as pessoas, além de não fazer bem para a relação profissional com sua equipe. Portanto para ter uma reunião produtiva, evite puxões de orelha e comentários improdutivos.
 6. Ata, um instrumento importante Durante a reunião documentar o que foi decidido e divulgar este documento para todos os envolvidos na reunião. Isto garante o alinhamento e fluidez na comunicação, deixando todos na mesma página com as respectivas responsabilidades pelas ações estabelecidas.
 7. Ferramentas de Produtividade Garantir a produtividade e documentação destas reuniões, muitas vezes não é fácil e pode se tornar uma atividade burocrática. Sabemos que quando o nível de burocracia se torna alto nas empresas se perde muito em resultados, pois passa-se a se focar nos meios em detrimento do fim. Hoje é possível encontrar no mercado ferramentas que ajudem o gestor a agilizar as reuniões, gerenciar as tarefas de forma rápida e eficaz.

Reuniões, reuniões, reuniões! Como hoje os profissionais podem otimizar seu tempo?

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<h3>Como identificar qual o melhor modelo de Remuneração Variável para sua empresa. </h3>
A seguir explicaremos as diferenças entre os modelos de remuneração variável, suas regras e os passos a seguir.Este artigo descreve os passos para iniciar um programa meritocrático.
<h2>Regras e Características da PLR</h2>
<h3> Negociação Coletiva</h3>
Para começar, a PLR, conforme art. 2º, I, e II, da Lei 10.101/00, deve ser objeto de negociação coletiva: no âmbito interno da empresa, mediante comissão de empregados, sendo necessária a participação de representante sindical; ou mediante convenção ou acordo coletivo (hipótese mais comum).
<h3>Fixação de Critérios</h3>
Deverão constar regras claras e objetivas quanto sua fixação:
Mecanismos de aferição das informações
Periodicidade da distribuição
Período de vigência.
Prazos para revisão do acordo,
Programas de metas.
<h3>Príncipio da não-discriminação</h3>
A instituição da PLR não é obrigatória, mas, se instituída deve ser estendida a todos os empregados, sob pena de se configurar prática discriminatória. Diante do art. 1º, da Lei 10.101/00, é da essência do instituto a participação de todos os empregados.
<h3>Periodicidade de Pagamento</h3>
Conforme art. 3º, § 2º, da Lei 10.101/00, é vedado pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil.
<h3>Desvinculação da Remuneração</h3>
Determina o artigo 3o da Lei 10.101/00 que “a participação de que trata o art. 2o não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.” Não incidirá na participação nos lucros e resultados qualquer encargo trabalhista ou fiscal (previdência social, décimo terceiro salário, FGTS, férias, etc.).
<h3>Principais dúvidas sobre o PLR</h3>
<div class="box">
Quem tem direito?
Pela lei, apenas empregados sob regime CLT. Porém, a empresa pode fazer um acordo coletivo ou regulamento que ofereça esse benefício aos funcionários que não sejam registrados. Mesmo em período de experiência, o funcionário é considerado um empregado normal e tem o direito.
</div>
<div class="box">
As empresas são obrigadas a pagar a PLR?
Por lei, não é obrigatório. A obrigação surgirá somente se o benefício estiver previsto em acordo coletivo, convenção coletiva, regulamento da empresa ou contrato de trabalho.
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Como é feito o cálculo da porcentagem?
Não existe uma regra, geralmente as empresas fazem um acordo com o sindicato em que são considerados índices de produtividade e lucratividade da empresa, programa de metas e prazos.
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O funcionário perde algum direito ao receber a participação?
Não, todos os direitos são mantidos.
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<div class="box">
Em caso de demissão antes do pagamento, o direito à PLR é mantido?
A Justiça do Trabalho dá o direito de o empregado receber o valor proporcional ao período trabalhado, porém acordos coletivos podem mudar a situação.
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<div class="box">
A PLR pode ser cortada em alguma situação?
Caso as metas não sejam atingidas, o pagamento pode ser cortado, depende do que foi estipulado no acordo.
</div>
<h2>Regras e Características do Bônus</h2>
O prêmio, também conhecido como bônus, tem a seguinte interpretação na legislação trabalhista:
De acordo com o Art. 457
§ 1º – Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador.
O bônus sendo oriundo do costume é respaldado pela jurisprudência (Súmula 209 do Supremo Tribunal Federal).
Súmula 209/STF : O salário-produção, como outras modalidades de salário-prêmio, é devido, desde que verificada a condição a que estiver subordinado, e não pode ser suprimido unilateralmente pelo empregador, quando pago com habitualidade.
Enfim, pagando o empregador prêmio, por mera liberalidade, isto é, de maneira diversa da prevista no artigo 457, § 1º, da CLT, sem ajuste que os identifique como títulos salariais e, principalmente, inexistindo habitualidade, não há de se falar em incidência de encargos trabalhistas (13º salário, férias, acrescidas do terço constitucional, FGTS, etc.)
<h2>Legislação do Bônus e PLR</h2>
<img class="aligncenter" src="http://www.mereoconsulting.com.br/wp-content/uploads/2013/11/Mereo-Consulting-Tabela-Bonus-PLR.png" alt="Imagem - Tabela - Comparativo Bônus e PLR - Mereo Consulting" width="600" height="314" />
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Como implantar Bônus e PLR

<a href="http://www.mereoconsulting.com.br/quando-o-resultado-depende-de-super-herois-e-nao-das-pessoas/">http://www.mereoconsulting.com.br/quando-o-resultado-depende-de-super-herois-e-nao-das-pessoas/</a>

Quando o resultado depende de Super-heróis e não das pessoas

No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar



Em modelos SaaS, crescer não é apenas vender mais. É conseguir manter clientes ativos, engajados e dispostos a renovar ao longo do tempo. Ainda assim, muitas empresas concentram seus esforços quase exclusivamente na aquisição, tratando a retenção como consequência natural de um bom produto. Na prática, essa lógica é um dos principais fatores por trás do&nbsp;churn&nbsp;silencioso que compromete crescimento, previsibilidade de receita e&nbsp;valuation.



Segundo a Bain &amp;&nbsp;Company, aumentar a retenção de clientes em apenas 5% pode elevar os lucros entre 25% e 95%. Já dados da&nbsp;ProfitWell&nbsp;indicam que empresas SaaS com&nbsp;churn&nbsp;mensal acima de 5% enfrentam sérias dificuldades para escalar de forma&nbsp;sustentável, mesmo com crescimento agressivo em vendas. O motivo é simples: adquirir clientes custa caro. Perder clientes custa ainda mais.



A retenção começa muito antes da renovação contratual. Ela se constrói desde o primeiro contato real do cliente com o produto, especialmente no&nbsp;onboarding. Esse momento define expectativas, percepção de valor e velocidade até o primeiro resultado. A Harvard Business Review aponta que clientes que atingem valor percebido rapidamente têm até três vezes mais chances de permanecer ativos após o primeiro ano. Em SaaS, tempo até o valor é tão crítico quanto o valor em si.





Onboarding&nbsp;não deve ser tratado como um processo técnico, mas como uma experiência estratégica. Ele precisa orientar, educar e demonstrar impacto de forma objetiva. Produtos que exigem esforço excessivo do cliente para “entender como usar” transferem frustração para a operação e aumentam drasticamente o risco de&nbsp;churn&nbsp;precoce. Um&nbsp;onboarding&nbsp;eficiente reduz atrito, acelera adoção e cria confiança na solução.



Após essa fase inicial, o desafio passa a ser manter a relevância contínua. Clientes não cancelam apenas porque algo falhou. Na maioria das vezes, cancelam porque deixam de enxergar valor no dia a dia. Um estudo da Gartner mostra que mais de 60% dos cancelamentos em SaaS ocorrem por percepção de baixo uso ou desalinhamento entre expectativa e entrega. Isso reforça que a retenção é menos sobre suporte reativo e mais sobre acompanhamento ativo.



É nesse ponto que o&nbsp;customer&nbsp;success&nbsp;deixa de ser operacional e se torna estratégico. A atuação precisa ser orientada por dados de uso, metas do cliente e indicadores claros de saúde da conta. Monitorar engajamento, identificar sinais de risco e agir antes que o problema se manifeste são práticas fundamentais. Empresas maduras entendem que&nbsp;churn&nbsp;não acontece no dia do cancelamento. Ele começa semanas ou meses antes.



Outro fator crítico está na comunicação de valor ao longo do ciclo. Muitas soluções entregam benefícios importantes, mas falham em torná-los visíveis para o cliente. Relatórios de impacto, indicadores de performance, comparativos de evolução e checkpoints estratégicos ajudam a materializar ganhos que, de outra forma, passariam despercebidos. Valor não comunicado tende a ser valor esquecido.



A renovação, por sua vez, não deve ser tratada como um evento isolado no fim do contrato. Ela é consequência direta de toda a jornada anterior. Quando o&nbsp;onboarding&nbsp;é bem-feito, o uso é consistente e os resultados são claros, a renovação deixa de ser uma negociação defensiva e passa a ser uma decisão natural. De acordo com a McKinsey, empresas SaaS que estruturam processos contínuos de relacionamento reduzem em até 40% o esforço comercial no momento da renovação.



Reduzir&nbsp;churn&nbsp;exige disciplina, escuta ativa e alinhamento entre produto,&nbsp;customersuccess, vendas e marketing. Não se trata apenas de corrigir falhas, mas de desenhar experiências que acompanhem a evolução do cliente ao longo do tempo. Produtos recorrentes exigem valor recorrente. E o valor recorrente exige proximidade, clareza e execução consistente.



Empresas SaaS que compreendem essa lógica deixam de operar no modo reativo e constroem crescimento previsível. Elas entendem que retenção não é um indicador de suporte. É um indicador de estratégia. E que manter clientes não é apenas evitar perdas, mas ampliar confiança, longevidade e impacto no negócio.



No fim, o sucesso em SaaS não está em quantos clientes entram, mas em quantos permanecem, evoluem e escolhem ficar.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Retenção de clientes em SaaS: do onboarding à renovação, como evitar churn em produtos recorrentes

O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade



O ano de 2026 trouxe um choque de realidade para os diretores comerciais e CEOs que sustentaram o crescimento de suas empresas exclusivamente sobre o pilar do tráfego pago. O aumento nos custos de anúncios — impulsionado tanto pela saturação dos leilões quanto por novas adequações fiscais das plataformas — elevou o Custo de Aquisição de Clientes (CAC) a patamares que muitas margens de lucro não conseguem mais absorver.



Somado a isso, enfrentamos um calendário brasileiro particularmente desafiador, com feriados prolongados que costumam esfriar a entrada de leads orgânicos e derrubar a performance de campanhas automatizadas. Nesse cenário, a pergunta que fica para o gestor é: como manter o crescimento sem ser refém de algoritmos cada vez mais caros?



<h2 class="wp-block-heading">O Fim da Era do Lead "Barato" e Passivo</h2>



Até pouco tempo, bastava "abrir a torneira" dos anúncios para garantir volume no funil. Hoje, o jogo mudou. O lead passivo, aquele que chega até você, está mais disputado e, consequentemente, menos qualificado em muitos nichos. Quando o custo por clique sobe e a economia desacelera em semanas de feriados, a dependência desse canal gera uma perigosa instabilidade no fluxo de caixa.



É aqui que a prospecção ativa retoma seu protagonismo como a estratégia mais resiliente do mercado B2B. Ao contrário do tráfego pago, onde você "reza" para o cliente certo ver seu anúncio, na prospecção ativa você escolhe exatamente com quem quer falar.





<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade em Meio aos Feriados de 2026</h2>



A grande vantagem de uma operação de prospecção bem estruturada é a imunidade à sazonalidade. Enquanto o mercado "pausa" nos feriados, uma equipe treinada utiliza esses períodos para o que chamamos de inteligência comercial. É o momento de refinar listas, ajustar o Ideal Customer Profile (ICP) e preparar cadências de abordagem personalizadas.



Empresas que adotam metodologias como as aplicadas pela Satisfact, por exemplo, conseguem transformar colaboradores que antes teriam tempos ociosos em geradores de demanda qualificada. Não se trata apenas de "ligar para pessoas", mas de utilizar dados e filtros específicos para conectar a solução ao "cliente dos sonhos", independentemente de quantas pontes de feriado o mês apresente.



<h2 class="wp-block-heading">Do Comercial ao Operacional: Uma Cultura de Vendas</h2>



O diferencial competitivo em 2026 não está apenas na tecnologia, mas na cultura. O erro comum é acreditar que vendas é um departamento isolado. A prospecção ativa moderna é inclusiva: ela permite que diversas áreas da empresa contribuam para identificar oportunidades de negócio.



Quando a empresa deixa de ser uma espectadora do mercado e passa a ser a protagonista da busca por clientes, o faturamento deixa de ser uma variável do algoritmo do Google ou da Meta e passa a ser um reflexo direto da execução estratégica interna.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O tráfego pago continuará sendo uma ferramenta importante, mas não pode mais ser o único motor de uma organização que busca longevidade. Em um ano de custos elevados e calendário fragmentado, a prospecção ativa é o que separa as empresas que sobrevivem das empresas que escalam com previsibilidade.



O foco deve ser a precisão: menos cliques aleatórios e mais conexões estratégicas. Afinal, em 2026, quem espera o cliente chegar, paga caro. Quem vai até o cliente, domina o mercado.

A armadilha do tráfego pago em 2026: por que a prospecção ativa se tornou o seguro de vida das empresas

Você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro?



Janguiê&nbsp;Diniz - Fundador e do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



A chegada de um novo ano sempre traz o simbolismo do recomeço, a motivação renovada e aquele impulso quase instintivo de organizar a vida, rever prioridades e traçar novas metas. Mas, quando observamos pela ótica empreendedora, percebemos que a virada de ciclo mais importante não está no calendário, e sim na clareza da visão de longo prazo.



Definir metas anuais é essencial. Elas funcionam como um ponto de partida, um marco que orienta ações de curto prazo e impulsiona decisões imediatas. No mundo empresarial, metas de 12 meses ajudam a alinhar equipes, organizar recursos, medir desempenho e manter a empresa em movimento. Uma organização sem objetivos claros para o ano corrente caminha às cegas, reage ao mercado em vez de liderar e perde velocidade diante da concorrência. Mas o planejamento verdadeiramente transformador é aquele que enxerga além. Empresas que prosperam de forma sustentável não se apoiam apenas em um ciclo anual, mas em uma visão estratégica de 3, 5 ou 10 anos à frente. O empreendedor precisa equilibrar os dois olhares: a urgência do agora com a construção do futuro. É justamente por meio dessa harmonia entre o presente e o longo prazo que os negócios deixam de ser apenas promissores e se tornam resilientes.



O grande equívoco de muitos gestores é confundir planejamento com lista de desejos. Planejar não é apenas registrar metas, é entender a estrutura que sustenta essas metas. É projetar cenários, antecipar riscos, criar estratégias de crescimento, organizar fluxos de caixa, desenvolver pessoas, cultivar parcerias e construir uma mentalidade organizacional que esteja pronta para atravessar ciclos econômicos, crises e transformações de mercado. Empresas que fazem apenas o planejamento anual podem crescer até certo ponto, mas dificilmente escalam com consistência. Isso porque o ano acaba rápido, as prioridades mudam, os desafios se acumulam e o que era meta vira lembrança. O planejamento de longo prazo, por outro lado, cria uma bússola permanente que dita decisões estruturais: onde a empresa quer estar, quais mercados deseja dominar, que impacto quer gerar, quais produtos ou serviços serão desenvolvidos, que pessoas precisarão ser contratadas ou capacitadas, quais parcerias estratégicas serão construídas, como a marca será posicionada e, principalmente, que tipo de empresa ela deseja se tornar.



Importante ressaltar, também, que esse conceito não vale apenas para os negócios. Ele se aplica à carreira, à vida pessoal e à construção de prosperidade como um todo. Profissionais que planejam apenas 12 meses tendem a conquistar resultados imediatos, mas frequentemente se frustram com a falta de direção. Já aqueles que visualizam anos à frente constroem carreiras mais sólidas, estratégicas e alinhadas ao seu propósito. O mesmo vale para a vida: sonhos exigem prazos longos, planos exigem disciplina e metas exigem ação contínua. Esse planejamento de longo prazo tem um papel fundamental: ele fortalece a confiança. Quando sabemos aonde queremos chegar, as incertezas deixam de nos paralisar. O empreendedor que pensa longe se prepara melhor, lidera com mais coragem e inspira com mais clareza. Ele não apenas trabalha para bater metas, mas para construir um legado.



Outro ponto essencial é que o planejamento distante no tempo evita que o gestor seja consumido apenas pelo operacional. Quando o empreendedor se perde na rotina, passa a apenas apagar incêndios em vez de construir soluções. Este é um dos maiores erros gerenciais. O plano de 3 a 10 anos força o gestor a se elevar, pensar estrategicamente, enxergar padrões, criar novos caminhos e estruturar decisões que vão além da urgência do dia. O operacional do dia a dia pode e deve ser delegado. O longo prazo também protege a sustentabilidade financeira. Ele organiza prioridades de investimento, cria projeções realistas, fortalece a governança e torna o negócio mais atrativo para parcerias, captação de recursos e expansão. Planejar é blindar a empresa contra decisões emocionais e imediatistas, que são frequentemente o motivo pelo qual muitos negócios perdem força no caminho.



Empreender é um exercício de visão e coragem. Mas a coragem que prospera não é impulsiva, é planejada. Metas anuais sem planejamento de longo prazo criam uma empresa forte no início, mas frágil no percurso. Planejamento longo sem metas anuais cria uma visão bonita, mas distante da realidade. O segredo está na união: planejar o ano corrente com o compromisso de construir a próxima década.



Neste início de ano, convido você a refletir: você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro? Sua empresa tem metas ou tem uma visão? Seu plano de negócios enxerga apenas 2026 ou já está preparado para 2030, 2035? Você tem construído um plano que sustenta o crescimento e protege a jornada? Tenha em mente que o ano novo é a porta. O planejamento de longo prazo é a estrada. E o destino (a prosperidade sustentável, a carreira extraordinária, a vida plena) é a recompensa para quem decide atravessar os dois com disciplina, clareza e ação contínua. Porque o futuro não pertence a quem planeja apenas começar, mas a quem planeja chegar e permanece firme até o fim.

Onde as empresas estão errando? Muita informação sem uma análise de dados conclusiva

Athila Machado

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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Athila Machado

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