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Decidir é um processo de escolhas entre duas ou mais opcões. A decisão individual parte de um ser ímpar , com uma única personalidade e caráter único.Já a decisão coletiva é mais complexa pois trata de várias pessoas com opiniões distintas.
O Processo Decisório a nível coletivo dar-se-á em 4 métodos de tomada de decisão: omisso, autocrático, democrático e o sociocrático.
No omisso as pessoas não querem arcar com as responsabilidades, dando as terefas a terceiros. Essas pessoas tem medo de que se algo der errado, a culpa caiam sobre elas. Por isso que se &#8220;omitem&#8221; diante de determinados fatos para que não sejam os culpados de possíveis falhas.O modelo autocrático, além de ultrapassado (porém ainda usado em algumas empresas) gera um descontentamento por partes dos funcionários subordinados a um gestor autocrático, que acredita que só ele poderá dar ordens e ter idéias. Esse tipo de gestão limita muito o crescimento intelectual das pessoas. De outro lado o modelo democrático gera ,as vezes ,descontentamento por parte da minoria vencida , visto que este método visa um tipo de &#8220;votação&#8221; no qual a maioria vence. Com estes descontentamentos podem surgir rivalidades entre grupos formados dentro da empresa, com inúmeros problemas decorrentes dessa atitude; como revanchismos e até sabotagens em relação a realização de tarafes dos grupos de maioria (ditos vencedores).Por fim ,o metodo sociocratico gera um pensamento de união como na frase &#8220;Todos nós juntos somos melhores do que qualquer um de nós isoladamente&#8221; o sentimento de equipe prevalece.As pessoas trabalham de forma solidária, uns ouvindo os outros.

Os 4 métodos de tomada de decisão

Descrição resumida dos métodos de tomada de decisão: omisso, autocrático, democrático e o sociocrático.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O livro A Última Grande Lição, do jornalista esportivo norte-americano Mitch Albom, narra os encontros dele com seu ex-professor universitário, e amigo, Morrie Schwartz. Todos nós temos um professor preferido, aqueles que nos cativam para além dos limites estreitos da sala de aula e nos acompanham por toda a vida com suas lições de vida. Ele transforma cada momento de dor em lições de humildade em relação à vida. São reflexões, idéias, impressões pessoais e desabafos de quem se sensibiliza e procura entender os conflitos do homem comum.A narrativa é bem ágil e prende o leitor a cada página
 
O livro inicia-se com a lembrança de Mitch no dia de sua formatura, no ano de 1979, apresentando o seu professor favorito aos seus pais, que lhes disse o quão especial era seu aluno e trocariam palavras de manter contato, o que não ocorreu ao longo dos anos. Lembra-se de quanto seu professor era um bom "dançarino sem par" , pois dançava sozinho sendo sempre vivo e alegre, mas pouco pôde fazer quando descobriu que era vítima de esclerose lateral amiotrópica( uma enfermidade implacável do sistema nervoso, incurável e fatal). No dia que foi informado de sua condição, pensou "Vou me entregar e sumir, ou aproveitar da melhor maneira o tempo que me resta?". O modo como o velho professor Schwartz decidiu conviver com ela, entretanto, é que nos toca profundamente. Decidiu que faria da morte o seu derradeiro projeto, o ponto central de seus dias.
 
Micth depois de ter um sonho de ser um famoso músico deteriorizado e de ter seu primeiro encontro com a morte (com a morte do seu tio preferido), formou-se em jornalismo e passou a ser um importante jornalista esportivo, cobrindo grandes acontecimentos , escreveu livros sobre esportes, fazia programas de rádio, aparecia regularmente na televisão, possuia uma casa numa colina, comprou carros, investiu em ações , ganhou dinheiro que nunca imaginaria ganhar e tudo que fazia basiava-se em tempo, no relógio.Em vez de familia, enchia seus dias de trabalho, esquecera por muito tempo de quem realmente era.
 
O treinador, como o Micth carinhosamente chamava seu professor, já estava tão conhecido por sua forma de enfrentar sua doença que foi convidado um dos maiores entrevistador da televisão para uma entrevista. Assim, a "casualidade da vida" fez com que professor e aluno se reencontrassem. "Quem é Morrie Schwartz e por que, quando a noite acabar, muitos de vocês vão se intersessar por ele?". Essa frase, do entrevistador Ted Koppel paralisou Micth, lembrou-se de sua primeira aula da universidade com Morrie, na privamera de 1976. Foi vistar seu velho amigo, mesmo não era o presente aluno,a conversa fluiu em clima de nostalgia e alegria. Dias passaram sem que mantivesse contato com o seu professor , por motivos de viagem de trabalho (no qual depois de ano, ele via uma sociedade de futilidade e bobagens) . Recordava-se das palavras do velho treinador "A cultura que temos não contribui para que as pessoas se sintam felizes com elas mesmas, é preciso ser forte para dizer que, se a cultura não serve, não interessa ficar com ela."
 
Acordaram que todas as terças-feiras se encontrariam para debater sobre um tema da vida e são intercalados, no livro, por breves passagens de quando os dois ainda estavam na faculdade, estudando o comportamento e os relacionamentos humanos
 
A primeira aula (terça-feira) falaram sobre o mundo. Morrie relatou que agora sente-se mais perto e sensível às pessoas que sofrem, as do noticiários que estão a quilômetros de distância. Ele sente as angústias dessas pessoas como se fossem dele mesmo. Ele percebe que talvez a morte seja a grande equalizadora, o grande evento que consegue finalmente fazer estranhos chorarem por outros.A maior lição do dia foi "o mais importante na vida é aprender a dar amor e a recebê-lo". Pensamos que não merecemos amor, pensando que , se nos abrirmos a ele, nos enfraqueceremos, mas este é o único ato racional.
 
Na segunda aula falaram sobre autocomiseração. Morrie admite chorar se sente necessidade, lamentar o que perdeu de seus movimentos, lamentar também o processo lento e insidioso de sua morte, mas logo suspende as lamentações pensando em todas as coisas boas que ainda o resta, pensa nas pessoas que o visita. Mitch pensa sobre as pessoas que conhece (e que nós também conhecemos em nossas vidas) que passam muitas horas do dia lamentando-se da sorte. Pensa como seria bom se pudéssemos estabelecer um limite diário às lamúrias, enfrentar o dia alegremente.
 
E assim , o livro é narrado de forma alegre e comovente. Não irei contar mais, pois acredito que essa leitura seja importante para qualquer administrador e ser humano. Boa Leitura!

A última grande lição : O sentido da vida.

Em um mundo capitalista que vimos crescer no pós-guerra,observamos um mundo pautado pelas discussões econômicas , a preocupação com a questão ambiental ficava em segundo plano. Felizmente nos últimos anos , esta deixou de ser apenas conhecido pelos especialistas ambientais para ocupar um lugar de destaque nas principais publicações e debates internacionais. Temas como desenvolvimento sustentável, aquecimento global, combustíveis alternativos entre tantos outros tornaram-se palavras do nosso cotidiano. E como o mundo empresarial está inserido no sistema aberto e tem relação direta com o meio ambiente no qual estamos inseridos, não poderia estar fora desse debate de como melhorar e preservar o planeta que vivemos. Novas alternativas estão sendo estudadas para prova que é possível conciliar desenvolvimento com proteção ambiental. O ambiente empresarial constituiu-se de diversas formas de relacionamento, considerando as disciplinas gerenciais, as técnicas e o processo de produção junto às instalações e ao meio interno e externo, incluindo-se também a relação entre mercado, cliente, fornecedores, comunidade e consumidor. Neste sentido, o gerenciamento ambiental não pode separar e nem ignorar o conceito de ambiente empresarial em seus objetivos, pois o desenvolvimento deste conceito possibilita melhores resultados nas relações internas e externas, com melhorias na produtividade, na qualidade e nos negócios. Meyer (2000) enfoca que, o conceito de desenvolvimento sustentável apresenta pontos básicos que devem considerar, de maneira harmônica, o crescimento econômico, maior percepção com os resultados sociais decorrentes e equilíbrio ecológico na utilização dos recursos naturais. Empresas experientes identificam resultados econômicos e resultados estratégicos do engajamento da organização na causa ambiental. Estes resultados não se viabilizam de imediato, há necessidade de que sejam corretamente planejados e organizados todos os passos para a interiorização da variável ambiental na organização para que ela possa atingir o conceito de excelência ambiental, trazendo com isso vantagem competitiva. Administradores, executivos e empresários introduziram em suas empresas programas de reciclagem, medidas para poupar energia e outras inovações ecológicas. Gestão ambiental é um aspecto funcional da gestão de uma empresa, que desenvolve e implanta as políticas e estratégias ambientais. Cada vez mais, as pessoas passam a comparar produtos de empresas que tem uma política ambientalista ou não.Elas estão dispostas a pagar um preço a mais em um produto de uma empresa que pratica políticas sócio-ambientais, sabendo que estão contribuindo para o meio ambiente. Empresas como a Sadia, a Suzano Papel e Celulose entre inúmeras no Brasil praticam o chamado "mecardo verde". Existe alguns padrões internacionais de gestão ambiental para como: ISO 14000, BS 7750 e EMAS. Hoje exigi-se ds empresas comprometimento com questões ambientais e as impõem mudanças profundas na sua cultura, com implicações diretas nos valores, estratégias, produtos e atividades.

O papel da gestão ambiental nas empresas

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Os 4 métodos de tomada de decisão

Gabriela Lins Ramalho

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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