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O Cooperativismo Financeiro apresenta hoje um ritmo acelerado de crescimento e expansão no Brasil. Já são mais de 9 milhões de associados, possui presença em todas as unidades da federação e vem conquistando posição de destaque entre os maiores conglomerados financeiros do país.
E para assegurar que esse crescimento ocorra de forma sustentável, é necessário investir cada vez mais na profissionalização em todos os níveis, criando uma cultura de gestão da mudança, de aprendizado constante e de melhoria contínua.
Dentro desse contexto, apresento a seguir os 7 fatores que considero fundamentais para o sucesso de uma cooperativa financeira:
1. Governança cooperativa: segregação (separação) das atividades técnicas, das atividades políticas (estratégicas); evitando a ingerência entre as áreas e estimulando a profissionalização da gestão. Logicamente com o devido e saudável monitoramento do Conselho de Administração sobre a Diretoria Executiva, mas com uma relação cada vez mais técnica e profissional entre as alçadas decisórias. Criar mecanismos para assegurar que os associados possam realmente exercer o &#8220;governo&#8221; da sua cooperativa.
2. Formação de lideranças e plano de sucessão: valorizar sempre a experiência e a relevante contribuição dos pioneiros e fundadores das cooperativas, e ao mesmo tempo, investir de forma contínua na formação de novas lideranças. Implantar um efetivo plano ou política de sucessão, conforme previsto inclusive em recentes normativos do CMN/BCB. Formar e educar as pessoas, em todos os níveis nas nossas instituições cooperativas.
3. Educação cooperativista e participação dos associados: investir no resgate dos valores e princípios cooperativistas, com programas de formação para os associados, colaboradores e para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas. Incentivar a participação dos associados nas assembleias gerais, pré-assembleias, reuniões de delegados, de núcleos, entre outras formas de organização e desenvolvimento do quadro social. Implantar estratégias de marketing no sentido de atrair e conquistar o público jovem para o cooperativismo financeiro, pensando na continuidade do empreendimento cooperativo, para as futuras gerações.
4. União e intercooperação: estreitar o diálogo e intercooperação entre as cooperativas em todos os níveis, considerando singulares, centrais, confederações, e até mesmo entre os sistemas de cooperativas de crédito. Foco no fortalecimento e ganhos em escala, tornando as instituições mais competitivas no mercado e também para assegurar a sua continuidade e crescimento sustentável.
5. Fiscalização, supervisão, auditoria e compliance (conformidade): fortalecimento das atividades de compliance, auditoria, gestão de riscos e controles internos. Implantação de uma “cultura de controle” nas cooperativas, através de um trabalho e mentalidade preventiva, adotando assim, ações “proativas” em vez de ações “reativas”. Fortalecimento da atuação do Conselho Fiscal, como um agente fundamental na promoção da governança cooperativa.
6. Singulares como unidades de negócios e relacionamento: cada vez mais, as chamadas Cooperativas Singulares (ou de primeiro grau), devem ser unidades de negócios, com sua força de trabalho, metas e energia voltada para o relacionamento com os associados.
7. Novas tecnologias da informação e comunicação: as cooperativas financeiras devem estar atentas ao que muitos economistas e estudiosos do assunto chamam de &#8220;quarta revolução industrial&#8221; ou “indústria 4.0&#8243;, que irá revolucionar e transformar profundamente os nossos tradicionais e atuais modelos de negócios. A cada dia surgem novas e melhores tecnologias da informação e comunicação em todas as áreas da atividade humana. Já temos inclusive “bancos digitais” em atividade no Brasil, além das chamadas fintechs – startups que oferecem serviços que antes eram restritos às grandes corporações, como empréstimos, cartões de crédito e investimentos. Devemos pensar continuamente em estratégias nessa área, dentro de um mercado cada vez mais hostil e competitivo.

Os 7 passos para o sucesso de uma cooperativa financeira

Apresento os 7 pontos que considero fundamentais para o sucesso e desenvolvimento sustentável de uma cooperativa financeira na atualidade.

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Você já deve ter ouvido alguma coisa sobre os seguintes temas: Metaverso, Web 3.0, 5G, Criptomoedas, Blockchain, NFTs, Inteligência Artificial, Wallet, DeFi, Quarta Revolução Industrial, Indústria 4.0, Internet Das Coisas, entre outros”.O que todos esses temas têm em comum, é que fazem parte de um gigantesco processo de transformação, de transição, pelo qual estamos passando, em âmbito mundial. Muitas dessas mudanças, inclusive já fazem parte do nosso dia a dia. A pandemia pela Covid-19, trouxe sérias consequências em termos de saúde pública, com graves impactos para países, governos, empresas, famílias, para as pessoas, de um modo geral. Mas por outro lado, também fez com que, muitas mudanças que estavam ainda em fase de estudos, de testes, consideradas como “tendências”, tivessem que ser colocadas em prática, até “antes do tempo”, digamos assim.Esse novo tempo, que já é realidade, é caracterizado pela convergência entre as tecnologias digitais, físicas e biológicas, resultantes dos avanços alcançados nas chamadas “revoluções industriais” anteriores. É o que alguns estudiosos sobre o assunto chamam de “a quarta revolução industrial”.Temos como exemplos atuais, o avanço das nanotecnologias, biotecnologias, robotização, inteligência artificial, internet das coisas (IoT – Internet of Things), computação em nuvem, metaverso, novas startups (como exemplo, as fintechs e as cooptechs), entre várias outras frentes de desenvolvimento.Numa abordagem geral das mudanças anteriores, tivemos a primeira grande revolução industrial, que aconteceu entre 1760 e 1840, movida por tecnologias mecânicas como máquinas a vapor e as ferrovias. A segunda ocorreu entre o final do século 19 e início do século 20, caracterizada principalmente pelo uso da eletricidade, a produção em massa de bens de consumo e criação das linhas de montagem. A terceira se iniciou a partir da década de 1960, caracterizada pelas tecnologias da informação, computadores pessoais e a partir de 1990, a internet e as novas plataformas digitais.Nesse contexto, as empresas em geral, e em especial as cooperativas, precisam realizar a migração, a transformação dos seus modelos de gestão, para organizações da era do metaverso, inteligência artificial, NFTS, criptomoedas, ESG, sustentabilidade dos negócios, novas tecnologias da informação e comunicação ou da também chamada “quarta revolução industrial” (indústria 4.0).Dentro desse novo contexto, os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo. Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas.Para o sucesso dessa transição, dos modelos tradicionais de gestão, para os novos modelos de gestão, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão empresarial em geral, e especialmente das organizações cooperativas:1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas, em todos os níveis da organização, a visão do todo; o “pensar global e agir local”; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais (mindset), mais flexíveis, inovadores e criativos;3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; mais plana, que incentive a inovação e a criatividade.Os modelos contemporâneos de gestão, têm como principal desafio, promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor (Resultado econômico) para o “empreendimento cooperativo”, para os associados (Pessoas) e para o meio ambiente (Planeta), dentro do chamado “tripé da sustentabilidade”: people, planet and profit (pessoas, planeta e lucro). Inclusive é o que prevê e exige, o ESG – Meio Ambiente, Social e Governança.Os novos modelos de gestão devem transformar as organizações cooperativas, em agentes de promoção do desenvolvimento local sustentável, alinhadas com a transformação digital e tecnológica, mas com o cuidado de não perder a essência cooperativa, que além de ser um grande fator de diferenciação, se constitui na missão desse tipo de organização (razão de existir), para ajudar a construir um mundo melhor para todos.E por que não dizer, as cooperativas devem já estabelecer objetivos, metas e planos de ação, para garantirem lugar e presença, no “Metaverso Cooperativo”.Marcelo Correa Medeiros – Mestre em Direção Estratégica, MBA em Gestão Empresarial, Administrador, Consultor, Gestor de Cooperativas, Contador, Coach e Professor. Atuação há mais de 27 anos no Associativismo e no Cooperativismo. Escritor, autor dos livros: O Milagre da Cooperação (2018) e Gestão, Liderança e Cooperação em Tempos de Mudanças (2019).

Metaverso cooperativo

O Cooperativismo Financeiro apresenta hoje um ritmo acelerado de crescimento e expansão no Brasil. Já são mais de 11 milhões de associados, possui presença em todas as unidades da federação e vem conquistando posição de destaque entre os maiores conglomerados financeiros do país.Porém, para assegurar que esse crescimento ocorra de forma sustentável, em um cenário de grandes transformações, é necessário investir cada vez mais na profissionalização em todos os níveis, criando uma cultura de gestão da mudança, de aprendizado constante e de melhoria contínua.Dentro desse contexto, apresento a seguir os 7 fatores que considero fundamentais para o sucesso e sustentabilidade de uma cooperativa financeira nos tempos atuais:1. Governança cooperativa: segregação (separação) das atividades técnicas, das atividades políticas (estratégicas); evitando a ingerência entre as áreas e estimulando a profissionalização da gestão. É fundamental que o Conselho de Administração acompanhe atentamente e de forma participativa, o trabalho desenvolvido pela Diretoria Executiva, evitando a centralização excessiva, possíveis distorções ou abusos de poder. A ideia é de uma relação cada vez mais técnica e profissional entre as alçadas decisórias. Criar mecanismos para assegurar que os associados possam realmente exercer o "governo" da sua cooperativa.2. Formação de lideranças e plano de sucessão: investir de forma contínua na formação de novas lideranças, presidentes, conselheiros, delegados, diretores, gerentes, colaboradores, em todos os níveis. Implantar um efetivo plano ou política de sucessão, conforme previsto inclusive em normativos do CMN/BCB. Formar e educar bons profissionais e boas pessoas, em todas as áreas.3. Educação cooperativista e participação dos associados: investir no resgate dos valores, do propósito e dos princípios cooperativistas, com programas de formação para os associados, colaboradores e para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas. Incentivar a participação dos associados nas assembleias gerais, pré-assembleias, reuniões de delegados, de núcleos, entre outras formas de organização e desenvolvimento do quadro social. Implantar estratégias de marketing no sentido de atrair e conquistar o público jovem para o cooperativismo financeiro, pensando na continuidade do empreendimento cooperativo, para as futuras gerações.4. União e intercooperação: estreitar o diálogo e a intercooperação efetiva em todos os níveis, considerando as cooperativas singulares, centrais, confederações, e até mesmo entre os sistemas de cooperativas de crédito. Pensar de forma estratégica na união entre cooperativas, nas vantagens para os associados, no fortalecimento, nos ganhos em volume e em escala. Dessa forma teremos instituições mais competitivas no mercado, mais sólidas e sustentáveis. 5. Fiscalização, supervisão, auditoria e compliance (conformidade): fortalecimento das atividades de compliance, auditoria, gestão de riscos e controles internos. Implantação de uma “cultura de controle” nas cooperativas, através de um trabalho e mentalidade preventiva, adotando assim, ações “proativas” em vez de ações “reativas”. Fortalecimento também da atuação do Conselho Fiscal, como um agente fundamental na promoção da governança cooperativa.6. Singulares como unidades de relacionamento e negócios: cada vez mais, as chamadas cooperativas singulares (ou de primeiro grau), devem ser unidades de negócios, com sua força de trabalho, metas e energia voltada para o relacionamento com os associados e com a comunidade local. Importante destacar a necessidade de se repensar inclusive as estruturas físicas das unidades de atendimento. Hoje cada vez mais as pessoas buscam espaços mais colaborativos, participativos. A tradicional estrutura, mentalidade e forma de atendimento de banco, já não atrai mais as pessoas, pelo contrário, as afastam. São novos tempos, com novas formas de pensar e agir, e consequentemente, novas demandas, exigências e preferências por parte das pessoas e do mercado. Importante frisar que, para que tenhamos um atendimento diferenciado, mais colaborativo e consultivo por parte dos funcionários, é condição essencial termos lideranças com um mindset mais colaborativo e atualizado. É fundamental promover uma cultura e um clima organizacional que estimule a criatividade, a inovação, a definição e vivência de um propósito maior, com relações internas mais saudáveis, cooperativas e participativas.7. Novas tecnologias da informação e comunicação: as cooperativas financeiras devem estar atentas ao que muitos economistas e estudiosos do assunto chamam de "quarta revolução industrial" ou “indústria 4.0", "sociedade 5.0" inclusive. Essas mudanças estão revolucionando e transformando profundamente os nossos tradicionais e atuais modelos de negócios. A cada dia surgem novas e melhores tecnologias da informação e comunicação em todas as áreas da atividade humana. Temos hoje em rápido crescimento e expansão, os bancos digitais, as fintechs, inclusive estão chegando aí as cooptechs - que são as cooperativas de plataforma, e temos também a questão das chamadas gigantes da tecnologia, que estão entrando cada vez mais na área financeira. Hoje esses novos players do mercado estão oferecendo produtos e serviços financeiros que antes eram restritos às grandes corporações. Devemos portanto, pensar continuamente em estratégias e parcerias nessa área, dentro de um mercado cada vez mais hostil e competitivo.

Os 7 passos para o sucesso de uma cooperativa financeira em tempos de mudanças

Com a recente troca de comando em âmbito nacional, o Brasil apresenta, de acordo com as opiniões de diversos economistas e analistas políticos, boas perspectivas econômicas para 2019, porém, ainda dependentes das reformas que serão necessárias para “destravar” o crescimento do país, com destaque especial para a reforma da Previdência. O país deve apresentar um crescimento positivo, mas moderado, a partir deste ano. Além disso, há a previsão de um cenário externo mais turbulento, o que pode levar a uma possível desaceleração da economia mundial.
Há a indicação de avanço positivo do Produto Interno Bruto (PIB), mas ainda em ritmo de recuperação, já sob o comando do novo governo. É o que os especialistas chamam de um “otimismo cauteloso”. O cenário nacional atual apresenta uma série de desafios a serem superados, entre eles: alto grau de endividamento das famílias, empresas e inclusive dos governos estaduais, o que reduz em muito a capacidade de consumo e de investimento, tornando a recuperação econômica mais lenta.
Resumindo: ainda vamos levar bom tempo pagando pelos históricos “erros de investimentos em função de decisões políticas”. Há um verdadeiro “colapso das contas públicas” a ser resolvido. É um fator que irá limitar o crescimento e os investimentos do Governo Federal, dos Estados e dos Municípios.
Risco de desaceleração ronda economia mundial 
No ambiente internacional, existe risco de desaceleração econômica, agravada pela guerra comercial, instabilidades geopolíticas e perspectiva de aumento dos juros nos Estados Unidos, fator que pode afetar negativamente o fluxo de capitais para países emergentes como o Brasil.
A mudança de comando do país teve reflexos bastante positivos, especialmente pelo fato de o novo governo haver sinalizado com uma agenda de cunho reformista, afastando assim as previsões mais pessimistas que rondavam a economia nacional. Os principais indicadores da economia brasileira apresentaram perspectivas de melhora, porém, um crescimento mais expressivo vai depender de como o governo vai lidar com as reformas prometidas, especialmente nas questões fiscal e previdenciária.
Caso as reformas se concretizem, haverá um aumento dos investimentos no país, resultando em ganhos de produtividade, melhores índices de crescimento, geração de emprego e renda, estabelecendo um “ciclo virtuoso” na economia nacional. O Brasil precisa encaminhar uma boa reforma tributária, combater firmemente a corrupção, melhorar o ambiente para os investimentos, avançar na qualidade da educação e investir na prevenção das frequentes “catástrofes ambientais” que, além do impacto social e ambiental, também causam enormes prejuízos políticos, na imagem do país no cenário internacional.
O papel das cooperativas na inclusão das pessoas
Com certeza, as decisões tomadas pelo novo governo em âmbito nacional terão seus impactos em todas as áreas e ramos de negócios, inclusive para o cooperativismo como um todo. É importante destacar que o modelo de negócios cooperativo foi constituído em meio a uma grave crise econômica e social, no auge da revolução industrial, em Rochdale, Inglaterra, 1844. Dentro de um cenário extremamente desolador é que 28 tecelões - 27 homens e uma mulher - fundaram a primeira organização cooperativa dos tempos modernos.
Portanto, está no DNA do cooperativismo a resiliência e a capacidade de superar crises e turbulências, através da união das pessoas, da sinergia promovida pela cooperação. Assim, mesmo em tempos de crise, o cooperativismo continua crescendo, justamente por possuir essa capacidade de unir pessoas em torno de objetivos comuns, para superar as adversidades e promover o desenvolvimento econômico, social das pessoas e das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Em qualquer cenário, mas especialmente em tempos de grandes desafios econômicos, sociais e ambientais é que as cooperativas se tornam ainda mais imprescindíveis para o desenvolvimento sustentável e colaborativo de um país. O cooperativismo possui um papel fundamental na inclusão das pessoas, dos seus associados, dentro desses novos cenários.
Mundo vive um momento de grandes mudanças
Em âmbito mundial, estamos vivendo momento de grandes mudanças. Cresce cada vez mais o conceito e a prática do compartilhamento de bens, serviços, habilidades e conhecimentos. É a chamada "economia colaborativa ou compartilhada”. A colaboração é algo que está no DNA da doutrina cooperativista, é a grande base que ajudou a consolidar a primeira cooperativa dos tempos modernos na Inglaterra. Os princípios estabelecidos pelos 28 tecelões pioneiros de Rochdale foram criados tendo como base a colaboração e o compartilhamento.
Assim, o que hoje é considerado algo "novo", já vem sendo praticado há muito tempo pelo movimento cooperativista no mundo todo, que é a "economia cooperativa", baseada em valores e princípios de colaboração, de compartilhamento e de cooperação, com o objetivo de ajudar a melhorar a vida das pessoas e construir um mundo melhor e mais sustentável para todos.
O apoio do Estado é bom e necessário para o cooperativismo em geral, porém, é uma parceria que deve ser muito bem administrada, tendo em vista o que a nossa história traz como lição – episódios em que a chamada "ingerência" política nas organizações cooperativas teve consequências não muito positivas para as nossas instituições.
Incentivo ao cooperativismo equilibra economia
O cooperativismo hoje possui amparo na legislação, por meio da Constituição Federal e também por meio de diversos avanços conquistados pelas cooperativas, especialmente no ramo crédito, que é hoje o ramo que mais cresce no país. Ainda podemos avançar muito em termos de legislação cooperativista e incentivos ao crescimento do setor, mas acredito que, independentemente da mudança de comando na condução do país, o ambiente continuará favorável e propício ao desenvolvimento das cooperativas no Brasil, especialmente pelos avanços e pelo amadurecimento já conquistado e consolidado.
Outro ponto que cabe destacar é que as cooperativas possuem uma importância estratégica para o Estado, no sentido de promover a concorrência saudável no mercado, nas mais diversas atividades da economia nacional. Assim, o incentivo ao cooperativismo é um fator importante para o equilíbrio na economia.
No caso do cooperativismo financeiro, por exemplo, o Banco Central do Brasil (BCB) tem promovido muitos avanços para o setor, tendo como objetivo justamente promover o equilíbrio dentro do Sistema Financeiro Nacional (SFN), o que resulta em melhores condições de acesso aos produtos e serviços financeiros por parte da população, com preço justo e ajudando no desenvolvimento das comunidades onde as cooperativas estão inseridas.
Concorrência exige mais gestão e intercooperação
De qualquer forma, independentemente dos rumos que a economia nacional tomar, esse não é o nosso único grande desafio, pois temos muitas outras questões que devem ser muito bem avaliadas e planejadas, especialmente as que dizem respeito ao acirramento da concorrência no mercado. Temos hoje, por exemplo, a questão do surgimento de novas tecnologias, compreendendo as startups, fintechs, criptomoedas, tecnologia blockchain, e inclusive a entrada no mercado das empresas denominadas como “gigantes da tecnologia”, que possuem grande poder econômico e capacidade de atuação global.
Dentro desses novos cenários, as cooperativas devem investir na gestão profissional de seus negócios, em tecnologia, e no fortalecimento dos seus valores e princípios, como grandes diferenciais de mercado.
O sexto princípio cooperativista prevê a "Intercooperação", ou seja, a cooperação entre as cooperativas. Para que as cooperativas de um modo geral possam se manter e crescer nesses novos cenários, é necessário mais do que nunca fortalecer e praticar a intercooperação. Somente unidas, as cooperativas poderão assegurar a sua continuidade e sucesso no mercado. A união de forças, de pessoas, de capital, de estruturas cooperativas, torna essas instituições muito mais fortes.
Cooperativas unidas possuem muito mais poder de mercado, mais recursos, mais capital, mais ganhos em volume e em escala, e quem sai ganhando são os associados dos empreendimentos cooperativos, quem ganha é a sociedade, as pessoas. É a união em prol de um bem maior, que é o de gerar desenvolvimento econômico, social e ambiental para as comunidades onde as cooperativas estão inseridas.

O novo cenário nacional e as oportunidades oferecidas pelo cooperativismo

A divisão entre branding e growth que Diego Ivo vê destruindo empresas — e como repará-la



Diego Ivo é fundador e CEO da Conversion, a maior agência de SEO do Brasil, criador do SEO Summit (o maior evento do setor) e especialista em marketing orgânico. Sua autoridade vem de palcos como a World Marketing Summit, onde foi convidado por Philip Kotler. Diferente de consultores que trabalham com teoria, Diego observa todos os dias empresas enfrentando o mesmo problema: não conseguem mensurar o impacto real de marketing. Para C-levels, ele oferece algo raro — um espelho incômodo sobre como a indústria fragmentou o que deveria ser unificado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O desafio da mensuração: por que mais dados criam menos clareza</h2>



Pergunta: Se as empresas têm mais dados do que nunca, por que mensurar marketing ficou mais difícil?



Insight de Diego:



"O principal desafio que eu vejo hoje é conseguir mensurar marketing. Antes crescia organicamente mais fácil, especialmente na pandemia com o crescimento do digital, agora é mais difícil. As empresas precisam evoluir a compreensão dos impactos de cada uma de suas ações.



O mercado está saindo de um viés de engenharia — parecia que tinha um perfil de engenheiro ali, que existe métricas e processos. Eu vejo que as engrenagens funcionam pouco sozinhas e sem uma arquitetura que conecte todas elas. Precisamos mais da visão sistêmica."



O que Diego aponta aqui é crucial: o problema não é dados insuficientes. É pensamento fragmentado. Empresas que cresceram em um mundo de métricas claras (cliques, conversões, CPA) estão colapsando porque aplicam a mesma mentalidade "engenheira" em um mercado onde os impactos são sistêmicos, não lineares. As engrenagens isoladas — departamentos de marketing sem conversa — não geram valor, geram atrito.



Para C-levels que usam OKRs, isto significa algo direto: se você não consegue conectar um OKR de marketing com impacto nos resultados do negócio, o problema não é o OKR. É que você está medindo engrenagens, não arquitetura. Um departamento trazendo tráfego enquanto outro constrói marca — sem conexão — é exatamente o caos que Diego descreve.



<h2 class="wp-block-heading">2. O elo perdido: brand e growth vivem atualmente em universos separados</h2>



Pergunta: Você sabe exatamente onde a marca termina e o growth começa — ou isso deveria estar integrado desde o início?



Insight de Diego:



"Os departamentos de marketing estão divididos mais em branding e growth. Quem defende a marca e quem traz os leads. Existe um elo perdido entre as duas coisas na maioria das companhias. Passamos muito tempo em marketing como engenharia (o que é fundamental), mas precisamos pensar mais na arquitetura, mais no senso de como aquilo se torna valoroso."



Aqui está o cerne do problema que mata OKRs em empresas de referência: brand e growth foram fragmentados em times separados com objetivos desconectados. Um defende reputação, outro caça conversões. Parecem dois exércitos diferentes lutando pela mesma receita.



O que Diego chama de "arquitetura" é exatamente o que falta: visão clara de como a marca gera permissão para o growth funcionar. Quando um lançamento fracassa, a maioria culpa "growth não trouxe leads" ou "branding não fez um design bonito". A verdade é mais profunda: ninguém estava olhando para o sistema. A marca é precondição para o growth ter sentido. Remove a marca, o tráfego vira ruído. Remove o growth, a marca é só um logotipo bonito.



Para empresas que implementam OKRs de verdade, isto exige coragem: estabelecer KRs de brand que impactem receita — não como métrica direta, mas como capacitador do growth. E KRs de growth que preservem ou ampliem a marca. Quando essa conexão desaparece, você traz o público certo para a porta errada.



“O que poucas empresas sabem é que existe uma métrica chamada Share of Search, que é calculada baseado nas buscas pela marca de uma empresa versus seus concorrentes, e que traz uma visão cheia de insights e, inclusive, preditiva de market share”, indica Ivo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade não é estratégia: como ia vai revelar decisões ruins mais rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que decisões ruins se revelem em horas, não meses?



Insight de Diego:



"Devemos ter até mais rápidas as decisões por causa da IA. Precisa dizer vamos ou não vamos. A IA vai potencializar tudo isso. O maior medo deve ser ser igual hoje e amanhã. É perigoso ser igual hoje e amanhã. Precisamos evoluir sempre. Todo futuro da empresa passa por tecnologia."



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de direção, apenas a acelera. Diego está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar decisões mais rápidas, mas isso só gera valor se as decisões forem melhores.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia estratégica. Empresas que se veem iguais de um trimestre para o outro estão já obsoletas. Em um mundo onde IA está redefinindo competências a cada semana, "ser igual hoje e amanhã" é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se estiver errado, vai estar errado mais rápido. Se estiver certo, vai estar certo mais rápido.



Para C-levels: isto significa que a velocidade que IA oferece não é licença para impulsividade. É uma chance de testar mais cenários, validar hipóteses mais rápido, e eliminar o que não funciona. Mas exige clareza estratégica obsessiva. Um OKR mal definido executado 5 vezes mais rápido é apenas fracasso acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O padrão que Diego identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Meta — elas há tempo entenderam que marketing não é dois departamentos em guerra. É um sistema onde brand e growth bem integrados criam marcas que realmente vendem, e tecnologia mede em velocidade impossível de replicar manualmente.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" orientado por IA começa exatamente aqui: na capacidade de unificar visão enquanto mantém times especializados. Comitês distintos para brand e growth? Sim. Mas conectados por um propósito compartilhado e métricas que refletem isso.



O erro que a maioria das empresas comete é tentar resolver fragmentação através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais OKRs. A verdade que Diego aponta é mais radical: o problema não é execução, é visão. Quando você não consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa, você não tem estratégia. Tem caos bem organizado.



A IA vai intensificar isso. Empresas que hoje estão patinando entre "ser igual" vão colapsar quando IA começar a penalizar inércia. As que sobreviverão são as que conseguem definir arquitetura clara — não apenas engrenagens — e depois deixar IA otimizar dentro daquela arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa?

O maior desafio dos C-Levels é que eles e suas companhias sejam hoje iguais a ontem

Crescimento das fraudes online empurra vítimas para o crédito, cria novo perfil de devedor e acende alerta no setor financeiro



O avanço dos golpes digitais começa a remodelar o perfil do consumidor inadimplente no país. Cada vez mais, dívidas deixam de ser resultado de desorganização financeira e passam a ter origem em fraudes, colocando vítimas dentro das estatísticas de crédito.



Em um ambiente de rápida digitalização, crimes financeiros se tornaram mais sofisticados e difíceis de identificar. Falsos atendimentos, mensagens com aparência oficial, links maliciosos e pedidos indevidos de dados pessoais simulam interações legítimas e exploram urgência para induzir decisões imediatas.



O alcance dessas práticas cresce na mesma velocidade das transações digitais. Levantamento do SBT News indica que quatro em cada 10 idosos no Brasil já foram vítimas de golpes financeiros, evidenciando a maior exposição desse público. Ao mesmo tempo, o fenômeno já atinge consumidores de diferentes perfis e faixas etárias.



O impacto não termina na fraude. Após o prejuízo, parte das vítimas recorre ao crédito para recompor perdas ou reorganizar o orçamento, o que pode gerar endividamento involuntário. Em um cenário em que cerca de 79% das famílias brasileiras já estão endividadas, segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor, da Confederação Nacional do Comércio, as fraudes passam a atuar como fator adicional de pressão.



O sistema financeiro começa a lidar com um novo tipo de inadimplente. Estamos falando de pessoas que não planejaram contrair aquela dívida. Muitas chegam ao atendimento fragilizadas, inseguras e sem entender completamente o que aconteceu.



Esse contexto exige mudança na abordagem das empresas. Não se trata apenas de negociar valores. É preciso compreender a origem da situação, identificar possíveis fraudes e conduzir o atendimento com transparência e segurança. O consumidor precisa se sentir orientado ao longo de todo o processo.



A prevenção, por sua vez, depende de informação e comportamento. Desconfiar de contatos que criam senso de urgência, evitar links desconhecidos, não compartilhar senhas ou códigos de verificação e confirmar informações nos canais oficiais estão entre as principais recomendações.



Além disso, há uma atenção especial para públicos mais vulneráveis. Idosos e pessoas com menor familiaridade digital são alvos frequentes. O apoio da família e a orientação contínua são fundamentais para ampliar a proteção.



Diante desse cenário, reconstruir a confiança passa a ser um dos principais desafios do setor de crédito. O caminho envolve reforço de protocolos de segurança, comunicação mais clara e preparo dos canais de atendimento para lidar com consumidores mais cautelosos e emocionalmente impactados.

Golpes digitais disparam e já começam a contaminar a inadimplência no Brasil

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

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Marcelo Correa Medeiros

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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Marcelo Correa Medeiros

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