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Ser um líder não é para qualquer pessoa. Estar à frente de uma equipe e inspirar cada integrante a ser melhor todos os dias, além de trazer essa lógica de pensamento para si, é uma missão extremamente desafiadora, pois trata-se de uma função que necessita de identidade e propósito &#8211; deixando para trás o estigma de ser apenas um mero cargo de chefia. Até por isso, não é à toa que muitos colaboradores ainda não se sentem capacitados e preparados para liderar um time.&nbsp;
Obviamente, há alguns passos que podem ajudar esses colaboradores a se mover nesta direção. Talvez o mais básico deles seja a almejada inteligência emocional. Como Daniel Goleman descreve no livro A Inteligência Emocional na Formação de Líderes de Sucesso, tanto o QI (Quociente Intelectual) como o QE (Quociente Emocional) são importantes requisitos para qualquer líder. Ainda de acordo com o autor norte-americano, 20% do sucesso de um gestor está ancorado no primeiro pilar, enquanto 80% estão no segundo quesito. O dado evidencia que se essa categoria dependesse exclusivamente de competências técnicas, talvez, o caminho para chegar até lá fosse um pouco menos complicado.&nbsp;
Portanto, mais do que ter conhecimento sobre as atividades da marca, um líder precisa saber como lidar com as suas próprias emoções e a dos outros colaboradores. Por esse motivo, compreender quem está do seu lado é fundamental. O indivíduo que almeja a liderança não anda sozinho, ele deve buscar uma conexão com os membros da sua equipe, com o objetivo de aumentar a confiança de todos e inspirá-los a explorar o máximo do seu potencial. Ele entende quais são as maiores dores e dificuldades do time e olha com atenção para elas, procurando soluções constantemente. Com isso, o espaço para revelar os pontos fortes de cada colaborador se abre e a produtividade acontece organicamente.&nbsp;
Nesse sentido, há determinadas ações que auxiliam a aproximação do líder com os integrantes do time. A primeira delas é o diálogo, uma vez que a comunicação é o cerne de qualquer ação, tanto para a elaboração de estratégias eficientes quanto para a promoção de um bem-estar coletivo. A transparência que surge no processo dá mais clareza à dinâmica do dia a dia da empresa, permitindo que quem está no cargo alto saiba o momento e a forma de realizar diferentes abordagens como, por exemplo, cobrar resultados, fazer críticas e elogios e explicar as movimentações da companhia.
Outra forma de aproximar a equipe é tomar a frente das situações como um exemplo profissional. É importante mostrar que a posição de liderança não serve para realizar cobranças cegas, mas para ser um ponto de referência em situações boas e ruins dentro da rotina corporativa. Dessa maneira, há algumas atividades diárias que são verdadeiros diferenciais para um líder, mesmo que pareçam banais em uma primeira impressão; gerenciar o tempo de tarefas, delegar funções com sabedoria, definir prioridades e controlar horários são pequenas soluções cotidianas que acabam sendo de grande valia para futuras resoluções de problemas complexos.
Peguemos como exemplo um cenário de crise com um cliente. É um contexto que envolve tensão e não estar em um ambiente saudável pode ser o ponto final para o descontrole da situação. Por outro lado, quando o líder e o time estão unidos e há uma agenda bem-pensada para os dias “normais”, a chance de remanejar obrigações e produzir alternativas rapidamente é maior. Junto disso, a presença de uma figura que transmite tranquilidade e conhecimento para um quadro de instabilidade incentiva e motiva uma ideia de superação e sucesso.
Se pararmos para refletir, líderes que possuem essa característica têm um ponto em comum, mesmo que pertençam a segmentos diferentes, ou até sejam indivíduos com personalidades totalmente diversas: o propósito. Ter uma meta significa criar coragem para ir atrás desse objetivo e tomar o primeiro risco por qualquer movimento. Portanto, estabelecer como pilar essa lógica de negócios é o que diferencia líderes de gestores. Não é um caminho fácil, mas definitivamente marca uma posição muito clara do profissional que está preparado para ser o rosto principal de uma empresa &#8211; e não apenas no sentido da formalidade de um contrato.

Os conceitos fundamentais para se tornar um líder

Alejandra Nadruz, CHRO da Movidesk, sintetiza alguns conceitos para quem deseja fazer a transição para um cargo de liderança

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Aumento da produtividade, menor tempo de entrega das versões e releases das aplicações, utilização de tecnologia de ponta, curva de aprendizado alta e maior retenção de talentos. As plataformas low-code vieram para ficar e ditar novo ritmo na transformação digital do meio corporativo.

Permitindo que aplicativos e soluções digitais sejam criados mesmo diante de pouco, ou nenhum, conhecimento de linguagem de programação, esse tipo de tecnologia vem democratizando o processo construtivo da área ao possibilitar que pessoas de fora da área de tecnologia possam contribuir na construção dos produtos digitais.

Diante dessas novas possibilidades, as organizações, sejam de pequeno, médio ou grande porte, estão cada vez mais se voltando para as plataformas low-code com o objetivo de atender às demandas crescentes pela criação de aplicativos e contribuir para a construção de fluxos de trabalho automatizados e altamente personalizados. O resultado dessa recente realidade leva a uma entrega de valor muito mais rápida, assertiva às necessidades e de custo reduzido para as companhias.

Até por isso, não é de se espantar que as projeções para o mercado mundial de tecnologias low-code estejam em proporções altíssimas. Segundo um estudo desenvolvido pela consultoria Gartner, a expectativa é de que esse mercado movimente cerca de US$ 26,9 bilhões em 2023 (R$ 140 bilhões), um aumento de 19,6% em relação ao ano passado. Mais do que isso, a instituição afirma ainda que até 2024, cerca de 65% das aplicações no mundo serão desenvolvidos a partir de plataformas low-code.

Novos atores no cenário

Não existe mais questionamentos de que atualmente estamos vivendo a era digital. Todas as empresas, soluções ou produtos estão passando, ou já passaram, pelo desenvolvimento tecnológico na busca pela simplificação de processos e otimização de custos. Porém, diferentemente do que muitos imaginam, o desenvolvimento dessa nova era precisa envolver muito mais do que apenas os profissionais de TI.

Outro número interessante divulgado pela Gartner estima que ao menos 50% dos colaboradores envolvidos nos projetos de desenvolvimento digital serão pessoas de fora do universo de TI até 2025. Conhecidos como ‘Citizen Developer’ (em inglês, algo como desenvolvedor cidadão) - termo trata de pessoas que não estão inseridas no setor de tecnologia, mas mesmo assim são responsáveis pela construção de softwares -, esses profissionais conseguem se aproveitar da simplicidade das plataformas low-code para elaborar ferramentas assertivas diante dos problemas cotidianos das empresas.

Obviamente as aplicações ‘core’ ainda irão exigir performance e segurança mais complexas e robustas, até por atingir públicos maiores e necessitar de uma capacidade técnica maior, que só os desenvolvedores conseguem resolver. Porém, não há como deixar de lado o papel importante que vem sendo desempenhado pelos ‘Citizen Developers’, que irão ajudar a preencher uma demanda gigantesca prevista para os próximos anos. O desafio do mercado é apenas ficar atento se essa abertura para o desenvolvimento digital não pode gerar o efeito contrário ao desejado, acarretando em novos problemas à área. Até por isso a vigilância é fundamental.

A verdade é que não há como ignorar os méritos que as plataformas low-code vem trazendo para o cenário de transformação digital das corporações. Contar com desenvolvedores de TI e também profissionais de outras áreas que possam atuar neste tipo de ferramenta é essencial para que as empresas alcancem de forma mais rápida o nível de competência tecnológica exigido pelo ecossistema que estamos construindo.

Plataformas low-code: você sabe por que elas têm ganhado espaço no cenário de transformação digital?

Nossos problemas como sociedade são sistêmicos e complexos, o que significa que precisamos encontrar soluções por meio de novos modelos de colaboração entre todas as partes envolvidas e/ou impactadas.Em 2015, a consultora Holonomics transformou um acrônimo usado em marketing estratégico 4Ps (significando Preço, Produto, Praça e Promoção) para uso como balizadores a considerar em iniciativas transformadoras: Plataformas, Propósito, Pessoas, e Planeta.Os novos 4Ps podem ser considerados uma síntese estrutural da nossa base para a tomada de decisão, fornecendo não só a direção para o progresso dos modelos de negócios, mas também ajudando os líderes a desenvolverem organizações mais ágeis, com foco na experiência de seus colaboradores e clientes.A razão por trás da atualização do conceito passa muito pelo estágio atual de evolução da tecnologia, alargando o espectro de oportunidades, como também a possibilidade de corrigirmos as mazelas de nossos sistemas econômicos, que geram pobreza, desigualdade e a degradação dos ecossistemas naturais. A seguir, confira o que cada um dos novos Ps significa:&nbsp;PlataformasEm um contexto em que mais pessoas estão se conectando à internet, seja em casa ou no trabalho, a nova economia digital acabou gerando um novo formato de startup, caracterizada por suas novas arquiteturas de plataforma. Estas, impactaram radicalmente setores inteiros, transformaram os comportamentos de consumo das pessoas e das empresas, além de ter gerado formas totalmente novas para as empresas criarem valor. O resultado desse movimento pode ser sentido na maneira com que esse modelo de negócios se tornou dominante no mercado. Não à toa, sete das dez companhias mais valiosas do mundo se utilizam do formato de plataforma.PropósitoA estrutura dos novos 4Ps sugere uma abordagem realmente disruptiva para o atendimento e design da experiência do cliente e do funcionário de uma companhia. Essa perspectiva ajuda os líderes a incorporar integralmente o propósito da empresa com as suas estratégias e experiência do usuário. Esse processo precisa ser feito de forma autêntica, implementando valores humanos em toda a organização, além de desenvolver relacionamentos de longo prazo não apenas com os clientes, mas também com os ecossistemas humanos e ambientais nos quais operam.&nbsp;PessoasO avanço tecnológico possibilitou o desenvolvimento de outras áreas da sociedade, como a ciência e a saúde. Hoje, alguns teóricos já relatam que estamos vivendo a chamada quarta revolução industrial, na qual os mundos físico, digital e biológico estão se fundindo de uma maneira que representa tanto a possibilidade de alcançar o ápice do potencial humano quanto, ao mesmo tempo, o perigo de uma cisão e desigualdade ainda maiores. Por isso, chegou o momento de se apoiar numa visão em que a economia e a ecologia estejam em harmonia e que represente uma melhoria na forma como trabalhamos e vivemos.PlanetaOs estilos de vida e sistemas econômicos atuais, que oferecem pouca resiliência em face a pandemias globais e outros problemas, não estão mais adequados à humanidade nem ao nosso planeta. Até porque, o meio ambiente não se comporta de maneira previsível e linear. Isso sugere que, em relação ao modo como vivemos, precisamos agir com cuidado e cautela, pois não somos capazes de prever o resultado de todas as ações. Empresas e investidores, no entanto, muitas vezes correm para novos mercados e países que possuem ricos recursos naturais para explorar, sem pensar nas implicações mais amplas. Precisamos, portanto, mudar a mentalidade coletiva e a cultura corporativa para uma “administração ativa” dos ecossistemas do planeta.Avançar do entendimento destes conceitos para ações estratégicas, táticas e operacionais a serem praticadas por todos e todos os dias é um grande desafio cultural para as organizações e seus líderes. Na prática, as empresas precisam se questionar, da mesma forma que fez Andy Last, CEO da Salt Communications, quando propôs uma reflexão fundamental: “Por que existimos e o que as pessoas perderiam se não existíssemos mais?”

A importância de uma nova mentalidade mais integrada para as soluções tecnológicas atuais

Se existe um setor que dita a maneira como vivemos, podemos dizer que este é o da tecnologia. Responsável pelas principais mudanças e transformações pelas quais a sociedade passou nestes últimos anos, é nela também que precisaremos nos escorar para construir um futuro cada vez mais sustentável e qualificado. Mesmo diante dessa importância, alguns termos dentro desse universo ainda geram dúvidas e confusão sobre seus verdadeiros conceitos. Exemplo disso é a ideia de que a hard tech e deep tech têm o mesmo significado. Será mesmo? Apesar de alicerçadas em tecnologia, essas definições possuem diferenças entre si.

Primeiramente vale explicar que o conceito hard tech representa um conjunto de tecnologias baseadas em inovações científicas difíceis de reproduzir. Dessa forma, ele pode ser aplicado a diversas indústrias, desde de novos materiais para manufatura, como para maquinário voltado para medicina de precisão, biotecnologia e até mesmo para veículos autônomos.

Já a definição de deep tech é baseada na utilização da tecnologia direcionada à garantir um grande impacto positivo em questões crônicas de nossa sociedade, como segmentos econômicos, sociais ou ambientais, através de engenharias inovadoras que podem utilizar hard tech e/ou outras tecnologias amplamente disponíveis.

Com isso em mente, é possível perceber que hard tech e deep tech não são conceitos exatamente opostos, mas uma espécie de sequência evolucionária. Para deixar isso ainda mais evidenciado, ilustro uma amostra prática de uma transformação na área agrícola. Quando usamos veículos autônomos, como drones, para mapeamentos por imagem, ou sensores para uso inteligente da água, estamos falando de tecnologia hard tech na sua pura essência. Porém, quando conectamos essa ferramenta a uma plataforma de indicadores ambientais públicos e confiáveis de uma região, estamos falando de uma tecnologia deep tech.

Impacto profundo na sociedade

Diante desse exemplo, fica claro que a deep tech pode ser uma espécie de passo evolutivo, já que não se trata apenas do avanço tecnológico em si, mas principalmente do direcionamento dado a esses novos recursos. Obviamente que o aprimoramento da ciência, da engenharia e da computação além dos limites conhecidos são fundamentais, até para que possamos garantir novas e mais poderosas ferramentas, no entanto, mais importante do que isso é a sua utilização a favor de impacto profundo na sociedade. E é aqui onde o deep tech entra.

Até porque essa vai, e precisa ser, uma tendência global para os próximos anos. Acontecimentos recentes mostram um amplo esgotamento do modelo de tecnologia por si só, ou somente voltada para o resultado econômico, e que o imperativo atual do planeta já está voltado ao avanço em questões socioambientais urgentes, associadas principalmente ao clima, desigualdade social, educação, saúde, democracia.&nbsp;

A consequência disso é que, enquanto por muito tempo enxergávamos as empresas restritas apenas a uma visão produtiva e fabril, agora as entendemos como atores decisivos para o futuro sustentável do planeta. As corporações que entenderem a oportunidade de usar a tecnologia não apenas para eficiência operacional ou experiência do cliente, mas de fato amplificar seu impacto positivo na vida das pessoas, serão capazes de criar uma conexão muito mais profunda com seus clientes, transformando-os em embaixadores e influenciadores da marca em seus ecossistemas de negócio. Isso vai habilitar uma geração de valor no longo prazo, o que é decisivo para a competição de mercado.&nbsp;

Vale ainda trazer uma breve análise dessa realidade para o Brasil, onde já existe um ecossistema em formação na área de saúde, além de diversas iniciativas na área de fomento à inovação, e capital de investimento em pesquisa e desenvolvimento. Por conta desse contexto, hoje contamos com um potencial imenso em energia limpa, produção sustentável, agronegócio, saúde, educação, varejo e serviços financeiros. A tendência é que isso se solidifique ainda mais nos próximos anos.

Em um período marcado pelos maiores desafios da vida em nosso planeta, como mudanças climáticas, conflitos globais, tensões sociais, a tecnologia não pode mais estar alheia a esse cenário. É o momento das organizações entenderem o seu papel na evolução da sociedade e assumirem a responsabilidade de priorizar o conceito da deep tech visando promover impacto positivo nas suas indústrias e na vida humana como um todo.

Desafios das tecnologias: quais são as diferenças entre hard tech e deep tech

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É&nbsp;um convite a&nbsp;reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico&nbsp;podem estar&nbsp;não podem ser subestimadas&nbsp;porque nasceram fora das salas de conselho.&nbsp;



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

O novo perfil do imigrante brasileiro exige estratégia, não impulso

No fim, todos temos nossas raquetes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra



Por Bruno Rosa



No domingo, 26, durante o Master 1000 de Madrid, o jovem tenista João Fonseca sofreu uma derrota contra o espanhol Rafael Jodar. E, o que mais chamou atenção do público não foi apenas o desempenho do carioca em quadra, mas sim, sua reação. Após uma sequência de erros no terceiro set, ele descontou a frustração na própria raquete, que acabou amassada. As imagens correram o mundo e levantaram uma discussão legítima: foi falta de controle emocional ou apenas uma reação humana sob pressão extrema?



Mas, afinal, quem nunca quebrou a própria raquete no trabalho?



O tênis é um esporte solitário. Em quadra, o atleta não enfrenta apenas o adversário, enfrenta a si mesmo. Seus limites físicos, mentais e emocionais são testados ponto a ponto, sem ninguém para dividir o peso. No mundo corporativo, mesmo cercados por equipes, o desafio não é tão diferente assim. Todos os dias lidamos com pressão, frustrações e expectativas, muitas vezes tentando entregar o melhor possível em cenários que fogem completamente do nosso controle. O problema não está em sentir. Está em agir exclusivamente a partir da reação.



Não por acaso, o domínio emocional se tornou uma das habilidades mais valorizadas no ambiente profissional. O relatório Future of Jobs 2025, do Fórum Econômico Mundial, que ouviu mais de mil dos maiores empregadores do planeta, aponta competências como inteligência emocional e resiliência entre as mais demandadas para os próximos anos. Não é um detalhe: é o que o mercado está dizendo sobre o que separa profissionais bons de profissionais de alta performance. Mas o que acontece, de fato, quando a emoção toma conta?



O psicólogo e Nobel Daniel Kahneman descreve dois sistemas que operam em nós simultaneamente. Um é o reativo, ele é rápido e automático (responde antes mesmo que a consciência entre em cena). O outro é o racional, ele é lento e analítico (pondera, avalia e organiza a melhor resposta possível). No calor de uma partida, ou de uma reunião que saiu do trilho, é sempre o primeiro que assume o controle.



Na prática do desenvolvimento humano e organizacional, esse funcionamento se traduz em três dimensões integradas: a reativa, a emocional e a racional. A dimensão reativa age no impulso, antes do pensamento. A emocional interpreta e dá significado ao que acontece. E a racional organiza e direciona a melhor resposta.



Quando a dimensão reativa domina sozinha, decisões são precipitadas, conflitos se intensificam e o desempenho oscila. Quando conseguimos trazer a racionalidade para o processo (mesmo sob pressão) aumentamos nossa capacidade de resposta e reduzimos as decisões impulsivas. Aquelas que, no ambiente profissional, costumam custar caro.



Eu entendo a frustração do João Fonseca. O sonho dele também é o de uma nação inteira que acompanha e torce. Mesmo sendo tão jovem, está entre os melhores do mundo, e tem um caminho longo – e muito promissor – pela frente. O gesto não foi um erro isolado. Foi uma reação humana, sob uma pressão que talvez a maioria de nós jamais experimentará.



No esporte de alto rendimento, o que separa bons atletas de campeões não é a ausência de reação, é o que se faz depois dela. Reconhecer padrões, desenvolver consciência emocional e treinar respostas mais equilibradas não elimina a pressão. Não impedirá que você sinta frustração, raiva ou ansiedade diante de um desafio real. Mas muda, de forma significativa, o que você faz com isso.



No fim, todos temos nossas raquetes. Nem sempre visíveis, mas sempre presentes. Aprender a não quebrá-las pode ser um dos passos mais importantes dentro e fora da quadra.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Os conceitos fundamentais para se tornar um líder

Renato Caliman

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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