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*Por Luís Gustavo Lima, CEO da ACE Cortex
O mercado de inovação nunca esteve tão em alta no meio corporativo. Corporate Venture Capital, Open Innovation e Corporate Venture Building são algumas das estratégias adotadas pelas empresas para “causar disrupção em seus mercados de atuação”, segundo 40,62% dos profissionais que participaram de um levantamento realizado pela ACE Cortex com cerca de 130 executivos de corporações com o faturamento anual até super a R$10 bilhões.
Porém, fica claro que existem pilares importantes que ainda não são bem compreendidos pelos executivos antes de investir em inovação, seja de dentro para fora (build) ou de fora para dentro (buy) &#8211; já explico mais sobre esses termos. E não ter esses alicerces sólidos, pode jogar projetos pelo ralo na primeira crise interna da companhia, quando é necessário realizar alguma restrição orçamentária. Ainda mais no cenário dos últimos 12 meses, no qual o número de empresas focadas em cortar gastos saltou de 11% para 41%.
A depender do nível de maturidade para a inovação da empresa, é possível definir quais formatos são prioritários e de que forma é possível alcançar os resultados esperados. Para isso, ter KPIs (Key Performance Indicator, tradução para Indicador-Chave de Desempenho) de progresso  claros e com acompanhamento sistemático desses indicadores ao longo do tempo é fundamental para ter sucesso, bem como clareza de quais veículos de inovação (CVC, CVB, etc) fazem mais ou menos sentido para o estágio da empresa.
O que é Build Or Buy
Build é quando se realiza a inovação de dentro (construir projetos em casa) para fora: realizar Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D); Programas de intraempreendedorismo; Squads de Desenvolvimento de Produtos; Corporate Venture Building. Já buy é, como o próprio nome diz, quando se investe em programas de fora para dentro ou em empresas do mercado para potencializar projetos internos: Aceleração e Incubação de Startups; Joint Venture; M&amp;A; Corporate Venture Capital.
Executivos possuem dificuldades com a inovação na prática
Por outro lado, no levantamento que desenvolvemos e que citei há pouco, mostra que a “falta de governança” é o principal entrave para a inovação segundo 43,8% dos respondentes, seguido por “tempo de execução” (42,2%) e “métricas bem definidas” (38,3%).
Nessa mesma pesquisa, apenas um em cada três respondentes (31,25%) acredita que a liderança está “preparada” ou “muito preparada” para conduzir a empresa a um futuro mais inovador. A maioria (64,06%) dos respondentes avaliaram que os líderes não estão nem preparados, nem despreparados, mostrando que na maior parte das corporações a cultura, apesar de falada, ainda não é efetivamente executada.
Apesar da falta de governança estar entre os mais indicados pelos entrevistados como entrave para a consolidação de projetos nas companhias, cerca de 31,25% dos respondentes afirmam que os gestores tratam iniciativas com foco em novos produtos, tecnologia, serviços e modelos de negócio como prioridade.
Ou seja, há uma intenção em criar projetos de inovação nas companhias, porém, isso esbarra na falta de definição de processos, articulação, design organizacional, estratégia conectada com inovação e capacitação desses profissionais sobre como  gerir e executar, de fato, projetos para a inovação da companhia.
Este ano a PwC, consultoria de auditoria, publicou a pesquisa intitulada “CEO Survey 2023” onde destacou que os CEOs estão em uma encruzilhada. Um terço dos CEOs no Brasil e no mundo não acredita que suas organizações serão economicamente viáveis em dez anos caso se mantenham no rumo atual – o que exige investimentos urgentes na transformação dos seus negócios. Ao passo que devem transformar o futuro, a maioria lida com as questões de curto prazo.
Em outras palavras, a alta liderança percebeu que, definitivamente, é hora de colocar a inovação em prática, não como um adereço, mas sim como um pilar fundamental da perenidade do negócio e, nesse sentido, o Corporate Venture Building (CVB) é uma ferramenta única, que possibilita às grandes corporações a criação de uma estrutura interna capaz de transformar ideias de colaboradores em novos negócios, assim como endereçar oportunidades de serem pioneiros na mudança do mercado.
Estou bastante convicto que estratégia, inovação e cultura devem andar de mãos dadas. Desta forma, a organização investe nas transformações necessárias para performance e crescimento com sustentabilidade, se capacitada para atuar de forma ágil em um mercado cada dia mais dinâmico e implementar novas tecnologias para ganhos de produtividade (por exemplo Inteligência Artificial) e aumento da experiência e valor gerado para os clientes, seja desenvolvendo em casa (build) ou acelerando com o que existe fora (buy).
Luís Gustavo Lima é sócio e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação com atuação em 15 países, possui mais de 170 clientes no seu portfólio em mais de 20 segmentos, entre eles, marcas como Cimed, Vale, Unilever, BTG Pactual, Vibra, Bayer e Volkswagen. LG, como é conhecido no mercado, possui mais de 15 anos de experiência no mundo corporativo,  dos quais 7 anos na Natura, onde entrou como trainee e chegou a executivo. Também atua como professor no MBA da ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups e membro do comitê de inovação de grandes empresas.

Os desafios dos executivos na criação e investimento em novos negócios

*Por Luís Gustavo Lima, CEO da ACE Cortex&nbsp;O mercado de inovação nunca esteve tão em alta no meio corporativo. Corporate Venture Capital, Open Innovation e Corporate Venture Building são algumas das estratégias adotadas pelas empresas para “causar disrupção em seus mercados de atuação”, segundo 40,62% dos profissionais que participaram de um levantamento realizado pela ACE Cortex com cerca de 130 executivos de corporações com o faturamento anual até super a R$10 bilhões.&nbsp;Porém, fica claro que existem pilares importantes que ainda não são bem compreendidos pelos executivos antes de investir em inovação, seja de dentro para fora (build) ou de fora para dentro (buy) - já explico mais sobre esses termos. E não ter esses alicerces sólidos, pode jogar projetos pelo ralo na primeira crise interna da companhia, quando é necessário realizar alguma restrição orçamentária. Ainda mais no cenário dos últimos 12 meses, no qual o número de empresas focadas em cortar gastos saltou de 11% para 41%.&nbsp;A depender do nível de maturidade para a inovação da empresa, é possível definir quais formatos são prioritários e de que forma é possível alcançar os resultados esperados. Para isso, ter KPIs (Key Performance Indicator, tradução para Indicador-Chave de Desempenho) de progresso&nbsp; claros e com acompanhamento sistemático desses indicadores ao longo do tempo é fundamental para ter sucesso, bem como clareza de quais veículos de inovação (CVC, CVB, etc) fazem mais ou menos sentido para o estágio da empresa.&nbsp;O que é Build Or Buy&nbsp;Build é quando se realiza a inovação de dentro (construir projetos em casa) para fora: realizar Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D); Programas de intraempreendedorismo; Squads de Desenvolvimento de Produtos; Corporate Venture Building. Já buy é, como o próprio nome diz, quando se investe em programas de fora para dentro ou em empresas do mercado para potencializar projetos internos: Aceleração e Incubação de Startups; Joint Venture; M&amp;A; Corporate Venture Capital.&nbsp;Executivos possuem dificuldades com a inovação na prática&nbsp;Por outro lado, no levantamento que desenvolvemos e que citei há pouco, mostra que a “falta de governança” é o principal entrave para a inovação segundo 43,8% dos respondentes, seguido por “tempo de execução” (42,2%) e “métricas bem definidas” (38,3%).&nbsp;Nessa mesma pesquisa, apenas um em cada três respondentes (31,25%) acredita que a liderança está “preparada” ou “muito preparada” para conduzir a empresa a um futuro mais inovador. A maioria (64,06%) dos respondentes avaliaram que os líderes não estão nem preparados, nem despreparados, mostrando que na maior parte das corporações a cultura, apesar de falada, ainda não é efetivamente executada.&nbsp;Apesar da falta de governança estar entre os mais indicados pelos entrevistados como entrave para a consolidação de projetos nas companhias, cerca de 31,25% dos respondentes afirmam que os gestores tratam iniciativas com foco em novos produtos, tecnologia, serviços e modelos de negócio como prioridade.&nbsp;Ou seja, há uma intenção em criar projetos de inovação nas companhias, porém, isso esbarra na falta de definição de processos, articulação, design organizacional, estratégia conectada com inovação e capacitação desses profissionais sobre como&nbsp; gerir e executar, de fato, projetos para a inovação da companhia.&nbsp;Este ano a PwC, consultoria de auditoria, publicou a pesquisa intitulada “CEO Survey 2023” onde destacou que os CEOs estão em uma encruzilhada. Um terço dos CEOs no Brasil e no mundo não acredita que suas organizações serão economicamente viáveis em dez anos caso se mantenham no rumo atual – o que exige investimentos urgentes na transformação dos seus negócios. Ao passo que devem transformar o futuro, a maioria lida com as questões de curto prazo.&nbsp;Em outras palavras, a alta liderança percebeu que, definitivamente, é hora de colocar a inovação em prática, não como um adereço, mas sim como um pilar fundamental da perenidade do negócio e, nesse sentido, o Corporate Venture Building (CVB) é uma ferramenta única, que possibilita às grandes corporações a criação de uma estrutura interna capaz de transformar ideias de colaboradores em novos negócios, assim como endereçar oportunidades de serem pioneiros na mudança do mercado.&nbsp;&nbsp;Estou bastante convicto que estratégia, inovação e cultura devem andar de mãos dadas. Desta forma, a organização investe nas transformações necessárias para performance e crescimento com sustentabilidade, se capacitada para atuar de forma ágil em um mercado cada dia mais dinâmico e implementar novas tecnologias para ganhos de produtividade (por exemplo Inteligência Artificial) e aumento da experiência e valor gerado para os clientes, seja desenvolvendo em casa (build) ou acelerando com o que existe fora (buy).&nbsp;&nbsp;Luís Gustavo Lima é sócio e CEO da ACE Cortex, consultoria de inovação com atuação em 15 países, possui mais de 170 clientes no seu portfólio em mais de 20 segmentos, entre eles, marcas como Cimed, Vale, Unilever, BTG Pactual, Vibra, Bayer e Volkswagen. LG, como é conhecido no mercado, possui mais de 15 anos de experiência no mundo corporativo,&nbsp; dos quais 7 anos na Natura, onde entrou como trainee e chegou a executivo. Também atua como professor no MBA da ESPM e FGV, como mentor e conselheiro de startups e membro do comitê de inovação de grandes empresas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A inteligência artificial no setor de vestuário deixou de representar uma tendência tecnológica para tornar-se um fator determinante de competitividade. Empresas que incorporam algoritmos de previsão de demanda, sistemas inteligentes de gestão de estoques, análise comportamental de consumidores e automação da cadeia produtiva passam a operar com maior eficiência, enquanto organizações que resistem à transformação digital enfrentam aumento de custos, perda de mercado e redução de capacidade inovadora.



A indústria da moda sempre esteve associada à criatividade. Entretanto, a nova economia demonstra que criatividade sem inteligência analítica produz desperdício, enquanto dados sem criatividade reduzem a diferenciação competitiva. O verdadeiro diferencial está na integração entre inteligência humana e inteligência artificial como instrumentos complementares de decisão.



Nesse contexto, administradores, empresários e gestores precisam compreender que a inteligência artificial não altera apenas processos produtivos. Ela modifica modelos de negócios, estratégias comerciais, relações de consumo, políticas de governança, estruturas jurídicas e mecanismos de responsabilidade empresarial.



Quando a moda encontra os algoritmos



O setor de vestuário está entre os mercados mais impactados pela inteligência artificial em razão de três características fundamentais: elevada volatilidade da demanda, ciclos curtos de produtos e intensa influência comportamental do consumidor.



Grandes organizações utilizam aprendizado de máquina para prever tendências, ajustar preços em tempo real, reduzir perdas logísticas, personalizar campanhas publicitárias e otimizar cadeias globais de suprimentos.



Mais do que automatizar tarefas, a inteligência artificial passa a exercer uma função estratégica na tomada de decisão corporativa.



Segundo Immanuel Kant, "a inteligência consiste em adaptar os meios aos fins". A frase, embora formulada muito antes da revolução digital, descreve com precisão a lógica contemporânea da gestão baseada em dados: decisões deixam de depender exclusivamente da experiência individual e passam a ser orientadas por evidências.



Dados são o novo tecido da competitividade



Durante décadas, o principal ativo das empresas de vestuário foi sua capacidade de produção.



Hoje, o ativo estratégico tornou-se a informação.



Cada compra realizada.



Cada clique.



Cada devolução.



Cada avaliação.



Cada interação em redes sociais produz sinais que permitem compreender padrões de comportamento praticamente invisíveis aos métodos tradicionais de gestão.



Empresas capazes de transformar esses dados em inteligência competitiva reduzem desperdícios, melhoram previsões financeiras e ampliam significativamente a satisfação dos consumidores.



A economia comportamental demonstra que consumidores raramente decidem apenas pelo preço.



Fatores emocionais, percepção de escassez, influência social, identidade cultural e experiência digital exercem peso crescente na decisão de compra.



A inteligência artificial consegue identificar esses padrões em escala impossível para equipes humanas.



A nova governança da moda



A utilização crescente de algoritmos cria desafios relevantes para a governança corporativa.



A automatização de decisões exige mecanismos de supervisão capazes de assegurar transparência, responsabilidade e conformidade regulatória.



No Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados impõe limites claros para o tratamento de informações pessoais utilizadas em mecanismos de personalização de ofertas, segmentação de consumidores e análise preditiva.



Não basta que a tecnologia funcione.



Ela precisa funcionar dentro dos parâmetros jurídicos.



Michel Foucault observava que todo sistema de conhecimento também produz novas formas de poder.



No ambiente empresarial, algoritmos tornam-se instrumentos de influência econômica capazes de direcionar escolhas de consumo, estabelecer preços personalizados e definir prioridades comerciais.



Essa realidade exige uma governança algorítmica compatível com princípios éticos, jurídicos e empresariais.



O dilema entre eficiência e responsabilidade



A tese dominante sustenta que a inteligência artificial aumenta produtividade, reduz custos e melhora a experiência do consumidor.



Sob essa perspectiva, a automação representa evolução natural da competitividade empresarial.



A antítese alerta que decisões automatizadas podem reproduzir vieses, ampliar discriminações, comprometer a privacidade dos consumidores e criar riscos jurídicos significativos para organizações.



Nenhuma dessas posições é completamente suficiente.



A tecnologia não substitui a responsabilidade humana.



Ela amplia sua importância.



Como observa Northon Salomão de Oliveira:



«"A verdadeira inovação não consiste em permitir que as máquinas decidam por nós, mas em construir organizações capazes de responder juridicamente pelas decisões que delegam aos algoritmos."»



Essa afirmação representa o ponto de equilíbrio entre eficiência tecnológica e responsabilidade institucional.



Impactos práticos para gestores



A inteligência artificial modifica praticamente todas as etapas da cadeia de valor do setor de vestuário.



Entre os principais impactos destacam-se:



* previsão mais precisa da demanda;



* redução de estoques improdutivos;



* diminuição de perdas logísticas;



* personalização de campanhas comerciais;



* definição dinâmica de preços;



* otimização da cadeia de suprimentos;



* melhoria da experiência do consumidor;



* fortalecimento da governança baseada em dados;



* apoio à tomada de decisão estratégica;



* aumento da competitividade internacional.



Empresas que conseguem integrar essas capacidades desenvolvem vantagens competitivas difíceis de serem reproduzidas.



O consumidor também mudou



Jean-Jacques Rousseau afirmava que a sociedade transforma os indivíduos.



Na economia digital, essa transformação ocorre em velocidade inédita.



O consumidor contemporâneo espera experiências personalizadas, respostas imediatas, canais digitais integrados e produtos alinhados aos seus valores.



Questões relacionadas à sustentabilidade, rastreabilidade da produção, responsabilidade social e proteção de dados passaram a influenciar diretamente decisões de compra.



A inteligência artificial torna possível compreender essas expectativas quase em tempo real.



O futuro pertence às organizações inteligentes



A inteligência artificial não elimina o papel dos administradores.



Ela redefine sua função.



Gestores passam a atuar menos como operadores de processos e mais como arquitetos de decisões estratégicas.



Competências como pensamento crítico, governança, interpretação de dados, liderança interdisciplinar e visão sistêmica tornam-se diferenciais competitivos.



Como ensinava Sócrates, "a sabedoria começa pelo reconhecimento da própria ignorância".



Na administração contemporânea, reconhecer os limites dos algoritmos talvez seja a principal demonstração de inteligência gerencial.



A inteligência artificial está redesenhando profundamente o setor de vestuário ao transformar a produção, o consumo, a logística, o marketing e a governança empresarial. Seu verdadeiro potencial, entretanto, não reside apenas na automação, mas na capacidade de produzir decisões mais rápidas, mais precisas e juridicamente responsáveis.



Empresas que combinarem inovação tecnológica, gestão estratégica, proteção de dados, governança corporativa e compreensão do comportamento humano construirão vantagens competitivas sustentáveis em um mercado cada vez mais orientado por informação.



Na nova economia da moda, tecidos continuam produzindo roupas. Dados, porém, passaram a produzir valor.

Inteligência Artificial no Setor de Vestuário: estratégia, governança e competitividade na nova economia da moda

Por Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA aprovação, pela Câmara dos Deputados, do projeto que autoriza o disparo em massa de mensagens por candidatos durante as eleições, e que agora segue em análise no Senado. reacende uma discussão que considero central: os impactos da tecnologia na disputa eleitoral e os limites da comunicação digital entre campanhas e eleitores.A proposta prevê um orçamento de quase R$ 5 bilhões para campanhas, além de mais de R$ 1 bilhão do fundo partidário para despesas permanentes. Parte desses recursos poderá ser direcionada a disparos via plataformas como WhatsApp, Telegram, SMS e serviços semelhantes, refletindo a migração cada vez mais intensa das campanhas para o ambiente digital. Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o aumento do spam eleitoral, a saturação dos usuários e a dificuldade de fiscalização sobre o volume e a origem dos conteúdos disseminados.Na minha visão, esse é um tema que exige equilíbrio. Existe, sim, um interesse legítimo dos candidatos em ampliar seus canais de comunicação. Mas também é fundamental garantir a privacidade dos cidadãos, a transparência no uso dos dados e, principalmente, preservar a integridade do ecossistema digital.Um ponto que considero central nesse debate é a origem das bases de dados utilizadas. Mesmo quando falamos de contatos supostamente cadastrados (a proposta libera os disparos somente nessas condições), a pergunta que fica é: houve, de fato, consentimento claro e consciente por parte dos eleitores para receber esse tipo de comunicação? Como foi realizado esse cadastro?A realidade é que, hoje, bases de dados circulam com facilidade, muitas vezes sem total transparência sobre como foram coletadas ou compartilhadas. Isso abre espaço para questionamentos importantes: quantos desses contatos foram fornecidos voluntariamente e quantos fazem parte de mailings adquiridos ou repassados ao longo do tempo? Esse cenário dialoga diretamente com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e reforça a necessidade de cuidado no uso das informações pessoais.Outro ponto importante é a efetividade dessa estratégia. Na prática, mensagens em massa só funcionam quando chegam à pessoa certa e com consentimento. Quando o envio é feito de forma aleatória ou sem autorização, o efeito tende a ser o oposto: rejeição, desgaste da imagem do candidato e percepção negativa por parte do eleitor.Mas minha principal preocupação está nos impactos dessa medida sobre os próprios mecanismos que hoje sustentam a qualidade da comunicação digital. Plataformas como o WhatsApp desenvolveram sistemas de autorregulação baseados no comportamento dos usuários, com recursos como bloqueios, denúncias e até banimento de contas em casos de abuso. Esses mecanismos, embora muitas vezes invisíveis no dia a dia, são essenciais para manter o ambiente seguro e funcional.Assim, quando uma legislação passa a flexibilizar ou limitar esses mecanismos, cria-se um desalinhamento entre as regras da plataforma e a experiência do usuário. Mesmo que temporariamente, isso pode abrir espaço para o aumento do spam e comprometer a qualidade das interações.Eu costumo fazer um paralelo com o que aconteceu com as ligações telefônicas. Hoje, muitas pessoas simplesmente não atendem chamadas de números desconhecidos. O excesso de abordagens, muitas legítimas, mas indistinguíveis de golpes, acabou inutilizando um canal extremamente valioso. Isso já aconteceu com a telefonia, aconteceu com o e-mail e pode acontecer também com os aplicativos de mensagem.Do ponto de vista estratégico, não há dúvida de que o disparo em massa amplia o alcance e reduz custos operacionais. Em um ambiente competitivo e fragmentado, falar diretamente com o eleitor, no dispositivo mais pessoal que ele possui, o celular, é uma vantagem poderosa.Mas, para mim, a discussão vai além do curto prazo. Existe o risco de transformar um ambiente hoje saudável em um ambiente saturado, e essa eficiência imediata pode ter um custo alto no futuro: desengajamento, bloqueios em massa e perda de credibilidade do canal.Estamos falando de um ativo extremamente valioso, a comunicação direta com o cidadão, que pode ser rapidamente desgastado se não houver responsabilidade no seu uso.A campanha eleitoral de 2026 pode marcar não apenas uma disputa nas urnas, mas também um novo capítulo na forma como os brasileiros se relacionam com a informação que chega, todos os dias, na palma da mão.&nbsp;

Com R$ 5 bilhões em jogo, eleições de 2026 podem transformar aplicativos de mensagem em campo de batalha digital

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;O Brasil é um país com muitos problemas. Entretanto, ao contrário do que apregoam alguns governantes, dentre as maiores dificuldades da nação não está a falta de falta de recursos financeiros, nem de recursos humanos e talentos. Pelo contrário. Há, ainda, abundância de recursos naturais. Então por que um país tão rico tem um governo igualmente rico e um povo pobre?&nbsp;Essa contradição merece profunda reflexão. Os governos têm sido eleitos com os votos dos pobres, que são parte expressiva dos eleitores. Então, quem acredita que os governos dos últimos 25 anos tinham ou tem interesse verdadeiro em reduzir a pobreza? Quem trabalharia para reduzir a fábrica de votos necessários para garantir sua própria eleição e reeleição? A conclusão é de que o governo central gosta da pobreza e não dos pobres.&nbsp;A maior prova disso é que o governo, ao contrário do discurso oficial, tira renda líquida dos pobres e não dá a eles educação de qualidade. O que é fácil de entender, uma vez que a pessoa instruída não serve para a escravidão, qualquer que seja ela.&nbsp;Isso vem sendo feito de maneira sub-reptícia, começando pela alteração da fórmula de cálculo do reajuste da parcela do aumento real do salário-mínimo (Lei 15.077 de 28/12/2024) retirando R$249,00 só em 2026 do bolso de mais de 60 milhões de brasileiros que mais precisam (aposentados, pensionistas, beneficiários do BPC e cerca 34% dos trabalhadores do setor privado com carteira assinada). Além disso, o governo não reajusta o valor do bolsa família desde março de 2023. Com isso, a inflação desses três anos já corroeu cerca de 16% do benefício (perda de R$1.536,00/ano), atingindo de uma só vez 28% das famílias atendidas pelo programa, e a população que vive com salário mínimo (40% do eleitorado).&nbsp;&nbsp;Para piorar, após a reforma tributária o governo deverá fixar em&nbsp; 28% ou 29% a alíquota do IVA. Teremos a primeira ou a segunda maior alíquota sobre consumo do mundo e, com isso, fica impossível o país fazer distribuição de renda. Os pobres pagarão tributos elevados e terão menos dinheiro nos bolsos e as famílias, menos alimentos nas mesas. “Nada mais eficaz para limitar a liberdade, incluindo a liberdade de expressão como a total falta de dinheiro” já alertava John Galbraith.&nbsp;Na Educação, o Brasil também não passa na prova. O país ocupa a 63ª posição em Matemática e a 56ª posição em Leitura e Ciências no ranking da ONU e da OCDE entre as nações de maior expressão no mundo. E mais: o analfabetismo funcional atinge 29% da população adulta. O cidadão está perdendo suas liberdades, inclusive de escolha e nem percebe, repito aqui Frederick Douglass “o conhecimento torna o homem inadequado para a escravidão”.&nbsp;&nbsp;É possível mudar essa situação? Sem dúvida. Para isso basta restringir os privilégios e penduricalhos, reduzir o gigantismo do Estado que nada devolve à população, e eliminar ou pelo menos reduzir significativamente a corrupção, começando por não tolerar a impunidade. Vale lembrar o que dizia o ex-deputado federal e ex-Presidente da Assembleia Nacional Constituinte Dr. Ulysses Guimarães (1916-1992): “a política não é profissão para enriquecer”.&nbsp;O Brasil de hoje é caracterizado por uma tragédia em 3 atos que custa por ano mais de 12% do PIB nacional, ou seja, cerca de R$ 1,5 trilhão jogados anualmente na lata do lixo.&nbsp;&nbsp;O primeiro ato da tragédia brasileira é o gigantismo do setor público, uma máquina ineficiente e cara, que beneficia somente os donatários das capitanias hereditárias do Século XXI, os donos do poder. Basta lembrar que a máquina estatal custa, para o Brasil, 13,5% do PIB, muito mais que a média (9,3%) do PIB dos 38 países membros da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Essa diferença de 4,2% do PIB representa nada menos do que R$ 567 bilhões por ano, dos quais boa parte é gasta com a cooptação de aliados e benefícios para os donos do poder e seus protegidos.&nbsp;O segundo ato diz respeito à corrupção, mal antigo do Brasil, que consome anualmente 4% do PIB, o correspondente a R$ 540 bilhões/ano, segundo estudos da FGV/IBRE. (“A corrupção não é uma invenção brasileira, mas a impunidade é uma coisa muito nossa” – Jô Soares).&nbsp;Não é à toa que, em 2002, o Brasil ocupava a 45ª posição no ranking da Transparência Internacional (índice IPC) e, agora em 2026, amarga a 108ª colocação, implicando dizer que existem 107 países com setor público mais honesto do que o do Brasil.&nbsp;Finalmente, o 3º ato da tragédia nacional, refere-se aos gastos tributários da União, as renúncias fiscais, que hoje atingem 5,7% PIB. Um absurdo, porque a Constituição Federal de 1988, especialmente a Emenda Constitucional nº 109/2021, dispõe que o máximo permitido é 2% do PIB para esse tipo de despesa. Logo, a generosidade governamental é ilegítima e extrapola o limite legal em 3,7% PIB, ou seja, em R$ 500 bilhões/ano.&nbsp;Os 3 atos somados montam a R$1,60 trilhão por ano. Para se ter uma dimensão desse valor, com menos da metade disso o país poderia dobrar o investimento anual no SUS (R$220 bilhão/ano); oferecer ensino em tempo integral para 100% dos alunos da rede pública; capacitar e garantir remuneração mais digna aos professores (ao custo de R$150 bilhões/ano); e ainda ampliar a segurança Pública, combater efetivamente e ampliar muito o policiamento das fronteiras, dos portos e aeroportos, ao custo anual de R$ 100 bilhões, construir e doar 250 mil unidades habitacionais por ano pelos mesmo 100 bilhão/ano&nbsp; e ainda investir esse mesmo montante em infraestrutura (R$100 bilhão/ano).&nbsp;Como se vê, o Brasil dispõe de recursos financeiros. Entretanto, não existe um plano de metas nem gestão competente. Também falta honestidade com a coisa pública, o que infelizmente se alastra devido à leniência com a qual o país encara a corrupção.&nbsp;&nbsp;É preciso lembrar que a nação brasileira tem mais de 100 milhões de pessoas vivendo com apenas um salário-mínimo mensal, situação alimentada por políticas públicas dolosas. O instituto da reeleição para cargos do Poder Executivo contribui para perpetuar esse quadro e, por isso, deveria ser abolido.&nbsp;&nbsp;Há saídas para um Brasil melhor, bem diferente do que é hoje: um país socialmente mais justo, com melhor distribuição de renda e serviços públicos universalizados e de qualidade. Não é utopia; é possível. O primeiro passo para a transformação necessária é reconhecer os erros e se conscientizar de que nação rica é aquela na qual sua população vive dignamente. Bem diferente do Brasil atual. Se permanecer com os olhos fechados para essa realidade, o país nunca corrigirá o rumo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site: https://samuelhanan.com.br&nbsp;.

Os desafios dos executivos na criação e investimento em novos negócios

Luís Gustavo Lima

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Luís Gustavo Lima

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