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A década de 60 foi marcada por grandes transformações políticas, sociais e econômicas. João Goulart assumiu a presidência do Brasil, com amplos poderes, já em 1963 após o plebiscito, onde o povo exigia a volta do regime presidencialista, entretanto, o governo de João Belchior Marques Goulart (também chamado de Jango) não foi fácil, pois muitos eram os problemas que o país enfrentava ainda dos governos passados.
O governo de Jango acabou com o golpe militar de 1964, quando o Brasil se ajustava politicamente aos EUA com o apoio dos militares. O regime militar se arrastou até o ano de 1985, quando foi eleito o primeiro presidente civil, Tancredo de Almeida Neves.
Chamou-se de modernização conservadora ao movimento que representou inicialmente o período de crescimento econômico que passou o Brasil após a revolução de 1964. Houve realmente o dito crescimento, pois iniciou-se a abertura do comércio, a entrada do capital internacional que resultou no aumento dos investimentos e a instalação de empresas multinacionais, entretanto, como o sistema político ajudava a escolha de brasileiros para altos cargos das multinacionais instaladas no país, a corrupção com lavagem de dinheiro começava a acontecer.
O autoritarismo do regime militar fez com que o país ficasse preso ao sistema implantado, muito conveniente e lucrativo para poucos, mas sem possibilidades de melhoria para a classe mais pobre.
Na realidade, o sistema da modernização conservadora ajudou a concentrar poder e dinheiro nas mãos de poucos, tanto é que, aproveitando-se da situação após um certo período empresas fantasmas começaram a aparecer e se disseminaram de tal forma que houve auditorias realizadas no período de meados de 70 a meados dos anos 80 nessas empresas que ajudaram a fechar boa parte desses empreendimentos.
O Brasil, ao invés de haver o crescimento esperado e duradouro, logo entraria num processo de complicações econômicas, em face disso, entendo que, a chamada modernização conservadora, foi um conjunto de medidas paliativas e convenientes a um grupo pequeno e de certa maneira instaurou uma &#8220;falsa&#8221; modernidade no país, que acarretou posteriormente em muitos prejuízos, não modificando em nada a desigualdade social existente.
Para demonstrar historicamente a continuidade dos acontecimentos, ainda na década de 70 o país sofre com a chamada Revolução Verde, que representou acontecimentos que demonstravam ajudar no desenvolvimento agrícola, onde agrônomos e outros pesquisadores de países industrializados desenvolveriam um conjunto de técnicas (pacotes agroquímicos e sementes modificadas) para aumentar gigantemente a produtividade agrícola e resolver o problema da fome nos países em desenvolvimento, porém, ocorreu justamente discrepâncias e o efeito não foi tão positivo como esperado. Logo, além de não resolver o problema da fome, houve aumento da concentração fundiária e a dependência de sementes modificadas conturbou as ações dos pequenos proprietários agrícolas.
Para se ter idéia, após a introdução destas técnicas em países subdesenvolvidos ocasionou um crescente nível na produção agrícola de países que não eram industrializados. Só para citar, exemplos de países como a Índia e o Brasil se beneficiaram com a produção em larga escala, mas se por um lado o Brasil desenvolvia agrícola e economicamente, por outro, se prejudicava tanto ambiental como culturalmente, uma vez que as várias técnicas agrícolas que ajudavam na produção de alimentos em níveis mais altos, não representava uma resposta positiva por parte dos pequenos proprietários agrícolas que não conseguiam manter as técnicas de forma eficaz. 
Assim, a ideia, de certa forma, era de desenvolvimento de poucos e de atraso para muitos, colaborando para a desigualdade no campo e o aumento da degradação do ambiente. Pode-se dizer assim, um caso de modenização conservadora que não ajudou por muito tempo.

Os efeitos da modernização conservadora no Brasil

A década de 60 foi marcada por grandes transformações políticas, sociais e econômicas.

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Para discorrer sobre as semelhanças entre auto-emprego e empregabilidade devemos iniciar pelas definições de trabalho, emprego, auto-emprego e de empregabilidade.
 Desde que o homem existe o trabalho está incorporado às suas práticas, isto é, parafraseando Peter Ferdinand Drucker o trabalho é tão antigo quanto o homem. O termo trabalho vem do antigo latim tripalium, que era um instrumento da época do Império Romano que imobilizava o cavalo para receber as ferraduras. Com o passar do tempo o trabalho significava labor, que em sua tradução significa fadiga, ou seja, o trabalho tinha o caráter de pena, fadiga e sofrimento. Pela concepção luterana o trabalho começou a significar sinônimo de atividade útil.Então, para esclarecer melhor, trabalho é o esforço humano voltado para um propósito e envolve a transformação da natureza através do dispêndio de capacidades físicas e mentais. Ter trabalho não é ter emprego. Os dois são distintos, uma vez que o Emprego pode ser considerado uma relação estável, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho.
 O emprego tem base numa espécie de contrato na qual o detentor dos meios de produção paga pelo trabalho realizado por outrem, ou seja, que trabalha pode ou não receber dinheiro pela atividade realizada, enquanto emprego, necessariamente permite o pagamento pela realização da atividade. A partir da realização de um trabalho e consequentemente o pagamento correspondente deu-se origem ao salário.
 O termo salário, também veio do latim, salarium argentum, que significa pagamento em sal. Esta era uma forma antiga de pagamento aos soldados utilizada no Império Romano.
 Com a evolução do mundo, as formas de trabalho e o próprio emprego evoluíram, assim surge o auto-emprego, que pode ser caracterizado como uma atividade real em expansão. Cada vez mais indivíduos estão desenvolvendo o auto-emprego.
 O auto-emprego seria a criação do próprio emprego para o indivíduo, isto é, o indivíduo constituiria individualmente um emprego para si, sem passar por um processo de recrutamento e seleção de uma empresa.
 Foi na década de 80 à de 90 que o termo ganhou maior expressividade, principalmente na área de Empreendedorismo, mjuito estudada atualmente por vários pesquisadores, como Jean Baptiste Say, Schumpeter, Drucker, H. Stenvenson e Dolabela só para exemplificar.
 O auto-emprego também está relacionado como um aspecto do empreendedorismo quando remete a ideia de próprio negócio, próprio empreendimento. Segundo estudos de Bögenhold, (2000, p.25) existe uma associação convencional entre auto-emprego, pequena propriedade e empreendedorismo, pois para ele os auto-empregados "funcionam como multiplicadores" e "[...] as pequenas empresas são na sua maioria dirigidas por pessoas auto-empregadas e – vice-versa – que os trabalhadores auto-empregados conduzem os seus feitos económicos no campo das pequenas e médias empresas."
 O auto-emprego é percebido quando passeamos pelo centro da cidade e deparamo-nos com vários camelôs e suas bancas. Esse comércio que é estabelecido com características de informalidade revela o emprego individual desses camelôs, ou seja, seus auto-empregos. É uma situação eu chamamos de empreendedorismo por necessidade. Como não conseguem arranjar um emprego, montam seus "negócios" e assim geram seus próprios empregos. De certa forma são livres para se auto-empregarem, mas para isso, devem ter espírito empreendedor com iniciativa, coragem, e correr riscos que devam ser calculados.
 Consoante o pensamento de Minarelli (1995, p. 37) a palavra empregabilidade é equivalente à expressão norte americana employability que se refere à "habilidade de ter emprego"
 Se realizarmos uma definição simples sobre empregabilidade do tipo: empregabilidade é a capacidade de conseguir um emprego qualquer que seja ele e manter-se nele. Essa definição se assemelha ao auto-emprego como no exemplo dos camelôs ou de qualquer pessoa que coloque seu próprio negócio, entretanto a definição de empregabilidade vai além disso.
 Com o cenário atual do mercado de trabalho cada vez mais as empresas forçam o empregado a ser multifuncional, possuir muitas competências que não sejam só as relacionadas com a sua função ou trabalho. Quer dizer que empregabilidade traz a ideia de "manter-se empregável" e para isso o colaborador deve estar sempre preocupado com a sua qualificação e formação continuada. Assim a empregabilidade pode ser definida como a capacidade de adequação do profissional às novas necessidades, realidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. O indivíduo, portanto, deve ter a capacidade de manter-se no emprego e isso depende muito do seu esforço, responsabilidade e principalmente da sua educação profissional. Gerir de forma eficaz e efetiva sua própria vida e carreira com um bom marketing pessoal é essencial para estabelecer sua empregabilidade.
 A empregabilidade ainda poderia representar uma preparação continuada em que a pessoa deveria buscar para manter-se no emprego, conquistando outro se porventura perdê-lo, mantendo-se assim sempre empregada, já o auto-emprego poderia estabelecer apenas o emprego do próprio indivíduo, mas de forma temporária.
 REFERÊNCIAS
 MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminho das pedras. São Paulo: Editora Gente, 1995.
 OLIVEIRA, Ramon de. Empregabilidade e Competência: conceitos novos sustentando velhos interesses. Revista no NETE – Trabalho e Educação, jan/jul, 1999, nº 05, p. 50-63.
 BÖGENHOLD, D. Entrepreneurship, markets, self-employment: introduction, International Review of Sociology, Vol. 10, Nº1, 2000, pp. 25-40.

A Empregabilidade e a associação com o Auto-emprego

Antes de estabelecer uma associação direta entre a Administração, ou em particular a própria Gestão Empreendedora e o sistema Empreendedorismo deve-se retroceder à questão histórica de relevante importância para o entendimento desses aspectos ligados ao empreendedor, assim há mais de quatro décadas atrás explica-se como tudo começou.
O Japão sempre foi um país de maiorias, ou seja, um país de crescente união e trabalho de seus cidadãos, se não desde sua origem, pelo menos quando do início do recomeço do pós-guerra.
A concorrência crescente e competitividade das empresas japonesas era notória, sobretudo a partir dos anos de 1970, e essa situação forçou as empresas norte-americanas e também logo após boa parte das européias a reagirem à questão do crescimento e do avanço empresarial do período. De fato, a princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições de aprendizado a partir do benchmarking das organizações orientais e em específico as japonesas..
Dessa feita, a partir do início dos anos de 1980, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma “revolução gerencial”. Elas simplesmente tinham entendido a visão do cliente e como se manterem num mercado crescente e competitivo.
A obra de OUCHI (1985) muito ajudou, senão diretamente na prática, mas inicialmente na teoria a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. Um modelo apenas de produção em massa sem a devida preocupação com o que o cliente desejava. Assim, o esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora, um tipo de administração mais modernas e inovadora, cujas origens e principais características se destacaram conforme a seguir:
a) Unidades Independentes de Negócios: as chamadas UIN’s que estabeleciam a transformação de departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica, ou seja, de planejamento, organização e controle específicos, mas mantendo a gestão financeira centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autônomas e manter colaboradores com maiores confiança e nível ético;
b) Equipes Empreendedoras (EE): equipes representadas por um grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. Aqui se desenvolvia liderança, a comunicação, a flexibilidade, o espírito de equipe e outras habilidades ditas empreendedoras;
c) “Intrapreneur”: termo cunhado e desenvolvido por PINCHOT III (1989, p. 9) que segundo ele é representado pelo “sonhador que faz”; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um “empresário”, buscando inovação e resultados (visão do cliente), só que voltado para um negócio que não é seu;
d) Alianças e parcerias: essa característica não era concebida como uma boa estratégia, isto é, nenhum concorrente queria se unir a outro concorrente, mas sim lutar em um mercado altamente competitivo. Dessa forma, essa estratégia foi vista com outros olhos e que serviria para atingir o nível de competitividade desejado, onde as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais mis orgânicas e flexíveis;
e) Participação nos resultados: atribuiu-se essa característica ao chamado “gain sharing”: a recompensa dos empregados ou das equipes era prevista em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio, isto é, os colaboradores poderiam ter participação em benefícios e muito mais vantagens relacionadas aos ganhos da organização;
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em “Y” ou participação societária. A primeira é apenas uma metáfora que é associada ao formato da letra A letra Y (i grego ou ípsilon) com a possibilidade de escolha entre dois caminhos a seguir: o primeiro a carreira gerencial ou o segundo a técnica. Hoje há um outro caminho, ou perna que retrata a carreira em “W”, uma vez que empresas possuem colaboradores, considerados líderes, mas que não se enquadram nem como gestores, nem como técnicos.
Em se tratando da Gestão Empreendedora, o modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do “intrapreneur” (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Essas equipes empreendedoras devem ajudar em situações particulares, muito específicas de alguns empregados. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. 
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua autorrealização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do “Empowerment” (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Atualmente muitas ideias de colaboradores são aproveitadas pelas empresas e que quando aproveitadas geram Benefícios, viagens ou bônus em dinheiro que incentivam colaboradores a colocar criatividade em foco no ambiente de trabalho.
Segundo matéria destacada por Luiz Beltramin (2010) no editorial de notícias do Jornal das Cidades JCnet.com.br (2010) a Empresa Brasileira de Aeronáutica (EMBRAER) já coloca esse conceito em prática há mais tempo. Desde 1988, a aeroespacial empreende o programa “Boa Ideia”, também com vistas a incentivar a criatividade e participação dos empregados. “O próprio empregado apresenta sua ideia, em cerimônia que ocorre em sua própria área de trabalho e com a participação dos colegas”, ilustra Ricardo Santos, do setor de comunicação social da Embraer.
Outro aspecto que vale destacar é a tese de que o modelo empreendedor, seja através de ideias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras, pode quebrar a estrutura organizacional e confundir os conceitos de autoridade e de responsabilidade [é possível que sim], mas garanto que nestes casos a empresa deve desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. Na verdade aposto na iniciativa e no tato e senso de quem está na liderança do negócio.
Outro ponto é que a independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. Tudo isso cabe uma postura pró-ativa e experiente de quem está à frente das equipes empreendedoras,
A partir dos aspectos e características apresentados se estabelece a Administração Empreendedora que envolva toda a organização e a chamada Gestão Empreendedora voltada para as áreas ditas funcionais: RH, Marketing, Logística, Qualidade etc. cujas aplicações devam ser realizadas de forma específica dentro de seus planejamentos, organização e controle interno.
Não se pode falar de Administração Empreendedora sem envolver a cultura organizacional. Cultura está intimamente ligada à educação. Para a Unesco (2002), aeducação deve desenvolver as seguintes competências: Aprender a Ser; Aprender a Conviver, Aprender a Aprender e Aprender a Fazer.
Trazendo o entendimento desses quatro pilares para a disseminação da cultura empreendedora, pode-se inferir que para Aprender a Ser necessita-se do autoconhecimento, ou seja do conhecimento de si mesmo, conhecimento de suas competências, comportamentos e do que precisa ser desenvolvido, bem como autocontrole para que o Aprender a Conviver também se efetive, na forma do reconhecimento do bom relacionamento que um empreendedor precisa ter com seus Stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, fornecedores, acionistas, bancos, investidores, associações, comunidade, etc); e, por fim, necessita-se da informação para suporte ao aprender a Aprender e ao Fazer. Necessita-se primeiramente do conhecimento teórico, da informação, que mostre os caminhos para o Aprender a Aprender, que experimentado e testado na prática consolida-se no Aprender a Fazer com sucesso.
Para Dolabela (2003), o empreendedor é o indivíduo capaz de gerar novos conhecimentos a partir desses saberes, que são os “quatro pilares da educação”, acumulados na sua própria história de vida, os quais conduzem ao Aprender a Empreender.
É o Aprender a Empreender que bem desenvolvido leva ao alcance de resultados positivos ao longo do tempo e por ser um saber que envolve os básicos é considerado como um dos mais importantes nos processos organizacionais.
Um novo paradigma é instaurado por esses saberes em que se destaca e se valoriza as pessoas. A educação desempenha um grande papel ao fazer com que todos descubram o seu potencial criativo e inovador, revelando as suas potencialidades e que os conduzem a ações empreendedoras.
Segundo Dolabela (2003, p.80), é a partir da ação que nasce o saber empreendedor. Para o autor, esse saber é “construído a partir da ação e da reflexão sobre ela, ou seja, imaginando, criando, inovando, fazendo, alterando o sonho e a si mesmo, persistindo diante dos erros, recomeçando”. Não é um saber que possa ser ensinado por terceiros, pois resulta da visão que o indivíduo tem de um sonho a ser concretizado. A função da educação nesse caso não seria a de ensinar, e sim, de criar um ambiente propício ao empreendedorismo.
É a cultura empreendedora que possibilitará aos empreendedores estarem preparados para definirem seus objetivos de vida, detectarem e agarrarem oportunidades, buscarem informação e para inserirem o planejamento em suas práticas gerenciais.
As organizações necessitam de conhecimento e inovação. Dessa forma Cavalcanti et al. (2001, p. 50) afirmam que as empresas chegam a melhores resultados a partir desses dois fatores e reafirmam com objetividade “a capacidade de gerar conhecimentos, inovar e empreender são as condições necessárias para o sucesso de uma empresa na sociedade do conhecimento, formando o tripé que se complementa para o sucesso da organizações”.
Como já havia explicado em outros artigos publicados o Empreendedorismo é “uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de empresas” e ainda afirmo que esse sistema apresenta “a capacidade de transformar uma idéia em realidade, seja ela inovadora ou não. Empreendedorismo é o ato de criar e gerenciar um negócio, assumindo riscos em busca de lucro”. (ANDRADE, 2012, p. 16)
Este grande sistema envolve principalmente aspectos gerais ativados sob demandas bem específicas, sejam elas sociais, públicas ou privadas:
<ul><li>geração do auto-emprego (trabalhador autônomo, aquele que inicia um novo negócio, trabalha por conta própria de maneia formal ou informal);</li>
<li>empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem; este tipo tem haver com as associações, cooperativas e outras organizações afins);</li>
<li>intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor, aquele que possui habilidades e competências e desenvolve-as no s negócios de outrem);</li>
<li>políticas públicas (políticas governamentais para o setor; tem haver com os programas e/ou projetos públicos e governamentais que estimulam o empreendedorismo público e social) (ANDRADE, 2012)</li>
</ul>Toda essa teoria acerca do que se encontra sobre Empreendedorismo que foi apresentada até hoje por meio de trabalhos científicos, pesquisas técnicas e profissionais, livros e artigos pode e deve ser associada à prática por meio de ações reais desenvolvidas nos próprios empreendimentos independentemente dos seus portes, ramos de atividade ou tipo de setor, como, por exemplo, aplicação da Liderança e do planejamento bem estruturado para os negócios que se iniciam e os que também já atingiram um certo desenvolvimento no ciclo de vida de empresas.
Há também uma relação particular e de importante correspondência da Gestão Empreendedora com as incubadoras de empresas. Esse tipo de negócio representa instituições que ajudam micro e pequenas empresas nascentes ou que estejam em operação e desenvolvimento, ou ainda que ofereçam produtos e serviços no mercado com significativo grau de criação e inovação. As incubadoras dão suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor e também ajudam no processo de inovação e acesso a novas tecnologias nos pequenos negócios. (SEBRAE, 2016).
A adoção de características de empreendedores ou de características da própria Gestão Empreendedora, como habilidade de gestão para novos negócios, produtos e serviços, mapeamento de mercado, liderança e diversificação em P &amp; D, associações com start-ups etc são utilizadas na implantação e no desenvolvimento de empreendimentos como incubadoras.
A Administração Empreendedora, basicamente utiliza o Empreendedorismo Corporativo (Intraempreendedorismo com a utilização de algumas características a mais) já que pode ser definido como sendo um grande processo de identificar, desenvolver e implementar ações internas e externas de gestão voltada ao empreendedorismo ou ainda à novas oportunidades de negócios, dentro de uma organização. Utiliza também a criação e desenvolvimento de negócios (geração do emprego autônomo)
Percebe-se a partir do que foi exposto que muitas das ações, características e estratégias utilizadas nas empresas tem haver com esse tipo de modelo Corporativo, assim fica evidente a ligação direta entre a Administração e o Empreendedorismo.
 
 
 
REFERÊNCIAS
 
ANDRADE, Flávio R. E. Empreendedorismo e Plano de Negócios. Apostila (Graduação em Ciências Contábeis à Distância) – Curso de Graduação em Ciências Contábeis à Distância, Faculdade do Maranhão, 2012.
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DEGEN, R. O Empreendedor- Fundamentos da Iniciativa empresarial. S. Paulo: McGraw-Hill, 1989.
 
DOLABELA, Fernando. Pedagogia Empreendedora. São Paulo: Cultura, 2003.
<h1>JORNAL DA CIDADE. Empresas premiam ideias de funcionários, por Luiz Beltramin. JCnet.com.br, Bauru, 2010. Disponível em: &lt;http://www.jcnet.com.br/editorias_noticias.php?codigo=191932&amp;ano=2010&gt;. Acesso em 15 jul 2016.</h1>
 
<ol><li>Como as incubadoras de empresas podem ajudar o seu negócio. Artigo SEBRAE Nacional,Brasília, 2016. Disponível em: &lt;http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-incubadoras-de-empresas-podem-ajudar-no-seu-negocio,f240ebb38b5f2410VgnVCM100000b2</li>
</ol>72010aRCRD&gt;. Acesso em 15 jul 2016.

ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA E EMPREENDEDORISMO: uma ligação da teoria à prática atual

Para se compreender como as empresas virtuais se desenvolvem e aproveitam a vantagem competitiva com a ajuda da Aprendizagem Organizacional (AO) inicia-se pelos conceitos cognitivos de aprendizagem e depois cultural desta última para um estudo mais objetivo e voltado para o âmbito das organizações.
A aprendizagem de indivíduos nas empresas apresenta um campo de estudo recente, o da Aprendizagem Organizacional, compreendida a partir das teorias cognitivistas de aprendizagem. Acompanhando-se a visão de Brandi e Elkjaer (2011) o problema das empresas reside da transferência da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional, quando destacamos o indivíduo e organização como entidades diferentes (BRANDI e ELKJAER, 2011).
Os autores destacam ainda que o desaparecimento dessa diferença se dá no momento em que há a separação entre os indivíduos e as organizações, ou seja, o fenômeno de estudo da AO deixa de ser individual e particular do colaborador e passa a ser essencialmente coletivo.
Pesquisas de Gherardi et al (1998) e Brown e Duguid (1991) destacam uma visão conceitual sociocultural, assim, a definição de aprendizagem apresenta a participação de indivíduos em atividades comuns e do dia a dia nas organizações, envolvendo processos e relações que vão desde a interação entre os colaboradores até a interpretação dentro de um contexto sociocultural.
Controvérsias são encontradas com relação ao fenômeno da aprendizagem organizacional, uma vez que para Versiani &amp; Fisher (2008) ele pode trazer multivariedade de interpretações e enfoques que aumenta as informações sobre o campo, mas cria barreiras quanto a obtenção de uma única proposta, contribuindo para dúvidas sobre um consenso de modelo dominante.
Com o advento do E-commerce foi possível o aumento de informações e consequentemente expansão conhecimento de novos métodos, técnica e ferramentas tecnológicas utilizadas no meio virtual.
O rápido crescimento do E-commerce na internet ocorreu por fatores expressivos como, por exemplo: aumento no número de vendas de computadores, menor custo de conexão e a maior facilidade de crédito. À medida que as experiências dos clientes em suas compras foram sendo positivas, estes passaram a ter maior confiança, tornando este tipo de comércio cada vez mais uma realidade em nossos tempos (NOVAES, 2004).
O mundo empresarial mantém complexas relações das empresas com o ambiente em que atuam, fato que tem se comprovado no acelerado processo de criação e troca de informações. Com as inovações recentes que o planeta ganhou surgem as chamadas Empresas Virtuais (EV).
EV é uma rede temporária de empresas que são independentes com fornecedores e clientes, até mesmo rivais que estão interligadas por meio da Tecnologia de Informação (TI), para compartilhar habilidades, custos e permitir o acesso comum aos mercados de todos não possuindo escritório central nem mesmo organograma, hierarquia ou ainda integração vertical (BYRNE, 1993). 
As empresas virtuais são novas organizações que tem acelerado crescimento e necessitam do ambiente da Internet para poder desenvolver suas relações de comércio e serviços, inclusive o comércio eletrônico é alimentado pelas relações comerciais que essas empresas mantém.
Ao rever o que propõe Argote e Miron-Spektor (2011) em suas pesquisas em AO, destacam-se aprendizagens com base na experiência; contextos de aprendizagem; e os processos de aprendizagem organizacional de criação, retenção e de transferência.
A Aprendizagem Organizacional é mais intensamente utilizada em organizações que são flexíveis e aproveitam a chegada de informações do mundo virtual, dessa forma corrobora-se com os autores, pois, os aspectos da experiência, criação e transferência são intensos nestes tipos de organizações e aqui arriscamos apostar nas Empresas Virtuais que já se tratou anteriormente.
De certo, comprova-se também segundo Antonello e Godoy (2009) que a perspectiva aceita é de que aprendizagem organizacional é um meio de promover mudanças e o desempenho organizacional. Dessa forma, verifica-se que realmente ocorre esse tipo de situação em EV. Elas são organizações que aprendem e pelo conhecimento melhoram os seus desempenhos.
Bremer et al (1999) apresentam cinco características básicas das EV: a primeira é core competences - especialização nas competências essenciais; a segunda é a cooperação pró-ativa com os envolvidos, os parceiros devem manter relações com iniciativa e confiança; a terceira é o aproveitamento das oportunidades como estratégia de negócios dessas EV; quarta: estrutura virtual, ou seja, está baseada em TI, ferramentas de telecooperação e escritórios virtuais; e por final capacidade de integração em redes cuja troca de informações é intensa e perfeitamente adaptada às relações eletrônicas.
Certamente, por meio de novas relações de trabalho que concebem a aplicação de ferramentas tecnológicas de última geração, os novos processos administrativos eletrônicos aprendidos por essas Empresas Virtuais e a substituição de estruturas organizacionais tradicionais por estruturas mais sofisticadas e melhor adaptadas à realidade que o mercado apresenta faz com que ganhem vantagem competitiva frente às concorrentes. 
Ao analisar o comportamento dos consumidores ou clientes na Internet percebe-se, conforme Turban e King (2004) que este é influenciado por certos fatores como: tecnologia relevante, ambiente de compra, logística e ações controladas pelo vendedor. Por conta desses fatores, os vendedores devem se qualificar a partir de treinamentos especiais, aprendizado de novas tecnologias e busca de novos conhecimentos para estabelecer um nível de atualização de ideias perante os consumidores. Não há como haver maiores vendas por parte da equipe de vendedores se não houve aprendizado da força de vendas sobre os novos produtos. 
As lojas virtuais são exemplos de empresas virtuais, que são estruturadas com a ajuda de sites que fazem da Internet o canal de negociações. Essas empresas têm como objetivo a comercialização de produtos e serviços à clientes online. Esses sites de e-commerce ajudam os clientes a realizarem compras com a comodidade de não sair de casa ou do trabalho, isto é, além de fazerem a visualização e a escolha de produtos, podem lançá-los em carrinhos de compras, cuja confirmação da compra e pagamento são efetuados em processos totalmente rápidos e de forma online.
Acompanhe e analise o vídeo que trata sobre loja virtual pelo link: <a href="http://www.youtube.com/watch?v=i84cLCV1CcE">http://www.youtube.com/watch?v=i84cLCV1CcE</a&gt;; nele você observará que pequenas empresas investem cada vez mais em lojas virtuais.
As lojas virtuais devem ser atualizadas para motivar o retorno dos visitantes, sendo preciso utilizar-se de conteúdos atrativos como vídeos, sons,notícias e promoções para conquistá-los (KOTLER, 2001).
A vantagem competitiva por empresas virtuais fica mais evidente quando as pessoas que fazem parte da organização têm sede por conhecimento. Novas estratégias empresariais são criadas, novas ferramentas são idealizadas e um novo perfil de empregado é estabelecido e no final todos saem ganhando. 
REFERÊNCIAS
ARGOTE, Linda; MIRON-SPEKTOR, Ella. Organizational Learning: From Experience to Knowledge. Organization Science, v. 22, n. 5, September–October. 2011.
ANTONELLO, Claudia Simone; GODOY, Arilda Schmidt. Uma Agenda Brasileira para os Estudos em Aprendizagem Organizacional. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 49, n. 3, Jul./Set. 2009.
BREMER, C. F.; EVERSHEIM, W.; WALZ, M.; MOLINA, A. Global Virtual Business: A Systematic Approach Fpr Exploiting Business Opportunities In Dynamic Markets. International Journal Of Agile Manufacturing, V. 2, N. 1, P. 1-11, Jan-Fev.
BYRNE, J. A. The Virtual Corporation. Business Wek, 1993.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. 9.ed. São Paulo: Futura, 2001.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. 2.ed. São Paulo: Campus, 2004.
VERSIANI, A. F.; FISCHER, A. L. A aprendizagem organizacional como um campo específico de conhecimento no cenário dos estudos organizacionais. Revista Economia e Gestão, v. 8, n. 18, p. 10-31, Set./Dez. 2008.

A aprendizagem organizacional e a vantagem competitiva de empresas virtuais

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Os efeitos da modernização conservadora no Brasil

Flavio Andrade

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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