leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Não é raro ver gestores se queixando sobre os maus resultados de suas equipes de vendas. Em geral, as reclamações alternam-se entre dizer que as equipes estão desmotivadas, dão muito desconto ou não estão integradas. Ou ainda que os gerentes não conseguem unir a equipe em torno de uma grande causa ou que as vendas vêm caindo nos últimos anos.
No entanto, esses problemas nem sempre são os reais distúrbios que afetam empresas e seus departamentos de vendas. Um bom exemplo para entender isso vem da relação médico/paciente. As pessoas procuram um médico dizendo, por exemplo, que estão cansadas, irritadas e não sabem mais o que fazer. No entanto, é evidente que o cansaço não é a causa principal do problema, mas o sintoma de uma noite mal dormida. E essa noite mal dormida pode ter ocorrido em razão de um outro fator.
Nesses casos, é papel do médico fazer uma série de exames para detectar as reais causas do distúrbio que o paciente enfrenta.
O mesmo vale para um gestor preocupado com os resultados de sua equipe de vendas. Ele deve procurar a ajuda de um especialista que pedirá exames para encontrar as raízes dos problemas.
No mundo corporativo, esses problemas, na maioria das vezes, são:
<h4>Falhas de recrutamento e promoção</h4>
Algumas empresas contratam ou constroem carreiras utilizando as pessoas erradas. São profissionais que não têm o perfil correto para trabalhar com aquele produto/serviço, para atuar na situação de vendas que a empresa se encontra e trabalhar em conjunto com equipe que possui.
Daí a importância de ter um sistema de recrutamento e seleção estratégico. É fundamental que as empresas contratem as pessoas certas para a executar as funções certas. Não basta contratar pessoas que se dizem vendedores, deve-se encontrar os profissionais que de fato são vendedores e que têm as características e habilidades necessárias para isso.
<h4>Treinamentos ineficientes</h4>
Muitas empresas e profissionais se queixam que recebem treinamentos que não falam a linguagem exata da equipe. Vamos imaginar que uma empresa que vende geladeiras contrata um treinamentos que há dois dias foi ministrado para vendedores de sapatos, e o treinamento é absolutamente igual. Isso jamais irá funcionar.Os treinamentos devem ser customizados de acordo com o mercado e perfil da empresa e conduzidos sob medida para atender as necessidades e o perfil dos profissionais que irão acompanhá-lo.
<h4>Problemas de gerenciamento</h4>
Nas empresas, são feitas queixas terríveis de pessoas que são líderes sem ter o perfil para tal e sem conhecer técnicas de liderança. O fato é que se um líder marca uma reunião e as pessoas chegam atrasadas, a culpa é desse líder. Se você chega atrasado a uma reunião é porque ela não te atraiu e não tinha um motivo de existir. Ou seja, não te venderam essa reunião. E isso é só a ponta do iceberg, que esconde sérios conflitos de liderança.
<h4>Quando esses problemas têm solução</h4>
Por mais graves que sejam, 99% dos problemas têm solução e 95% das empresas tentam e conseguem implementar essas soluções.Em 1% não há solução porque nesses casos o problema é o dono da empresa, e aí você não consegue solucionar.
Com relação aos 5% que não implementam, isso ocorre porque nesses casos é o líder que não quer que eles sejam solucionados, já que se os conflitos forem solucionados, essas pessoas deixarão de serem líderes.
Esse tipo de líder não delega, é centralizador. E como não aceita mudanças em algo que lhe diz respeito, ele finge que não é preciso mudar nada. É o suicídio empresarial.
E aí, vai começar a detonar esses inimigos agora mesmo?

Os grandes inimigos das vendas

Saiba quais são os grandes inimigos das vendas, prepare-se para acabar com eles e venda cada vez mais

Os grandes inimigos das vendas | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Estes dias atendi o pessoal de produção de conteúdo de uma grande rede de varejo. Eles queriam fazer uma entrevista comigo sobre vendas e atendimento.
A primeira pergunta foi clássica:
- Professor, atendimento ao consumidor vende?
Minha resposta mudou o rumo da nossa conversa; respondi:
- Não. Atender o consumidor não vende. É só atender.
Diante da perplexidade do repórter, tive que explicar…
Quando um cliente se dirige a um ponto de venda, está com um produto em mente – mesmo que não seja para comprar imediatamente.
Ninguém entra em uma loja para passear. Todos temos em mente um desejo, um sonho, uma pesquisa, uma curiosidade, uma necessidade… isso é que nos move para dentro de uma loja.
Mas muitas vezes o cliente não sabe exatamente qual o produto certo para sua necessidade – lembre que o cliente só tem razão… quando tem razão!
O papel de um profissional de vendas não é só atender, é muito mais que isso, é entender o cliente e ajudá-lo a encontrar o melhor caminho.
Trocando a palavra “atender” por “entender” fazemos com que a venda se torne uma ação maravilhosa e contagiante.
Profissionais que vão além do atendimento ajudam pessoas a tomar a melhor decisão e ainda complementam a venda com produtos que possam melhorar a utilização do produto principal.
E isso significa maiores ganhos para as duas partes.
Os namorados e as lições de Atendimento
Minha filha me contou o caso de uma amiga que tinha um namorado muito bom. Fazia tudo que ela pedia.
Atendia a tudo; tanto que numa madrugada chuvosa e fria ela ligou para ele e, doida por chocolate, pediu que ele fosse lhe comprar uma caixa de bombons.
Acredite: ele foi!
E todas as vezes que ela pedia, ele atendia seus pedidos.
Até que um dia apareceu um garoto que lhe entregou chocolates e flores sem ela pedir. É o atual namorado dela.
Ele antecipou uma necessidade que nem mesmo ela sabia que teria.
Ou seja, só atender a um pedido do cliente é muito pouco; devemos conhecê-lo profundamente, para, aí sim, anteciparmos e superarmos suas necessidades.
Isso faz vender.
Agora pensei aqui comigo: quantos leitores meus vão, imediatamente, comprar uma caixa de bombons para sua esposa?
Cuidado. Só atender é pouco.
Claudio Diogo

Atendimento vende?

Algumas lições são tão contagiosas que influenciam drasticamente sua maneira de viver. Considero que sou uma somatória das lições que absorvi no decorrer de minha vida. E elas tornam-se vivas a cada oportunidade em que preciso do ensinamento adquirido. E uma destas lições veio de um dos maiores vendedores que conheci em minha vida…
A história
Estava com quase 22 anos, tinha assumido o desafio de abrir novos mercados e a distribuidora em que eu trabalhava nos proporcionou uma visita a uma feira chamada UD no Anhembi em São Paulo.
A grande novidade era o lançamento do CD pela Philips, e a discussão girava em torno da morte ou não do videocassete.
Logo me avisaram que eu iria conhecer o campeão de vendas de uma marca que representávamos.
Me deparei com um conjunto terno, camisa, gravata e sapato absolutamente impecáveis – tanto que até hoje quando ouço a palavra “impecável” a imagem daquele dia me vem à cabeça.
Fomos apresentados e ele respondeu o cumprimento com uma pergunta:
- Curitiba. Vocês ainda têm muitos pinheiros nos bairros?
Respondi que sim e recebi outra pergunta:
- Você sabe que Curitiba é uma palavra que significa “muitos pinheiros” em guarani?
Fiquei surpreso com o conhecimento, trocamos algumas palavras e foi a hora de eu fazer minhas perguntas.
- Topei um desafio de abrir novos mercados. Se você fosse eu, o que faria?
- Gostei da ousadia, garoto.
Pegou três guardanapos de papel com o garçom que passava, numerou-os e escreveu três dicas; que guardei até eles se despedaçarem, há alguns anos atrás.
Em seguida, acrescentou:
- Você deve ter três objetivos em três minutos. Conquistar a confiança, despertar a curiosidade e assegurar o respeito.
 
Três grandes lições de vendas
*Guardanapo 1: Conquistar a Confiança
Postura é fundamental: você não terá uma segunda chance de causar um primeira boa impressão, e você é o que as pessoas pensarem que você é na primeira vez que te veem. Navegue por todos os lugares possíveis, saiba quem vai estar lá e procure conhecer o maior número de pessoas certas em um espaço curto de tempo.
*Guardanapo 2: Despertar a curiosidade
Você tem três minutos para despertar a curiosidade.
No primeiro minuto nunca fale de negócios; mostre que você conhece algo sobre a pessoa ou a região dela.
No segundo minuto faça perguntas para entender o business dele e troque cartões.
E no terceiro, sendo curto e relevante, fale em um parágrafo que você acredita que pode ajudar o business dele a crescer e que estaria disposto a entender melhor como fazer isso.
*Guardanapo 3: Assegurar o respeito
Não adianta ter feito tudo isso e não saber o que fazer com isso. Depois da brevidade vem o respeito e a lembrança, por isso envie um “sinal”, no dia seguinte, enaltecendo a importância do encontro e marcando uma reunião para conversar sobre sua curiosidade sobre a empresa dele. Nela você tem a responsabilidade de encantá-lo. Lembre, também, de administrar estes contatos. Divida-os por classes e tenha sempre um histórico atualizado de tudo que vocês trataram. Não esqueça nenhum detalhe.
Por isso, prepare-se exaustivamente, ao limite da loucura. E não queira usar sempre a mesma tática com todos os clientes, nem se comportar sempre da mesma maneira. Cada cliente é uma história, uma aproximação, uma relação diferente.
Quando notou que eu já tinha lido os três recados, ele acrescentou:
- Guarde estes guardanapos e procure praticar o que escrevi. Se você conseguir utilizar essas dicas seu caminho não será o mais fácil, pois a dedicação e a persistência são ações para poucos, mas o sucesso aparecerá.
Ele apertou firme a minha mão e me desejou sucesso.
Fiz grandes clientes e amigos no decorrer da minha carreira de vendedor com estas três dicas e há alguns anos encontrei-o em uma convenção. Antes de eu subir ao palco escrevi num guardanapo um recado e pedi para o garçom lhe entregar.
Ele leu o recado, guardou no bolso do impecável terno e acenou com a cabeça.
Lá, eu agradeci: “Obrigado, Obrigado e Obrigado”.
Ele entendeu.
Claudio Diogo

Três guardanapos e três grandes lições de vendas

Aposto que você viu o título deste artigo e está pensando “Qual será essa fórmula secreta que o Claudio vai me passar para impedir que meu cliente deixe de comprar comigo para procurar um produto mais barato que o meu?”. Pois é, imaginei. E é normal, pois você não está sozinho, esse é um problema enfrentado por muitos vendedores.
Dito isso, já aviso que, a princípio, a resposta imediata para essa pergunta pode parecer um pouco decepcionante. Mas peço que continue lendo o artigo até o fim que você vai entender aonde quero chegar.
<h3>Como impedir que seu cliente procure o menor preço?</h3>
Resposta: NÃO IMPEÇA. 
É isso mesmo. Você não deve querer impedir que o cliente vá em busca de outras opções. Afinal, é papel dele comprar o melhor produto pelo melhor preço. Mas repare bem nessa frase, o melhor produto e o “melhor” preço. Nem sempre o melhor preço é o menor. Você, como vendedor, precisa fazer o cliente entender isso.
Preço não é somente o que está na etiqueta. O preço reflete o que aquele produto/serviço pode fazer para o consumidor por aquela quantia de dinheiro. A percepção de caro ou barato que o cliente terá vai depender de quanto ele será beneficiado pelo investimento naquele produto ou serviço.
Por exemplo: se você apenas diz que uma viagem a Roma custa R$ 5.000,00, o cliente vai achar caro. Porém, se explicar que nesse preço está incluso passagem e hospedagem para 5 dias com café da manhã e jantar, além de toda a experiência de visitar lugares históricos, aí o preço já não parece tão mais caro. Isso porque você fez o cliente enxergar tudo que ele iria ganhar por aquela quantia de dinheiro.
<h3>Teoria comprovada</h3>
O que estou falando aqui nesse artigo não é algo que li em um livro. Eu vivi isso na pele!
Para mostrar que realmente funciona, vou contar uma experiência que tive na minha carreira de vendedor e que me fez entender com toda a clareza a importância de não mexer no preço, e sim fazer o cliente entender os benefícios.
Eu fui trabalhar em uma distribuidora que vendia um pouco de tudo. Logo no início do meu trabalho, algumas pessoas vieram me falar sobre um produto que poderia me dar uma incrível comissão, mas que eu não ia conseguir vender. Fiquei curioso e quis logo saber que produto era esse e por que eu não iria conseguir vendê-lo.
O produto era uma cola de marcenaria da 3M, que, na época, estava começando a atuar aqui no Brasil. O motivo para ninguém conseguir vender, e acharem que eu também não conseguiria, era que o produto custava duas vezes mais que as outras colas para madeira que existiam no mercado. Ao questionar o motivo desse valor elevado, ninguém soube explicar.
Então, peguei o carro da empresa e fui pessoalmente até o escritório da 3M falar com o representante. Cheguei lá e disse a ele que precisava saber o motivo daquela cola custar o dobro das outras. Ele olhou para mim, deu uma risadinha, e falou: “Olha, o dobro é pouco ainda! O produto da 3M cola três vezes mais do que as nossas concorrentes. Ou seja, com a cola da 3M, o cliente acaba usando 3 vezes menos cola do que ele usaria se optasse pela outra marca”.
A partir daí, eu comecei a fazer vários cálculos. Eu tinha uma tabela que mostrava a quantidade de cola 3M que você precisava para colar X metros quadrados, e o volume de cola de outra marca que você usaria para colar a mesma quantidade de madeira. Eu colocava quanto custaria cada uma das opções e mostrava para o cliente que, ao final de um período, valeria muito mais a pena comprar a cola da 3M.
Ou seja, aquele produto que a princípio seria rejeitado por custar o dobro do preço, acabou sendo percebido como a opção mais barata.
E foi por causa dessa tabelinha que eu me tornei campeão de vendas dessa cola. Ganhei até um prêmio da 3M.
Então, fica a lição:
Não desvalorize seu produto. Tenha profundo conhecimento dele e de como ele pode ajudar a vida de seus clientes. Dessa forma, você não vai precisar ficar brigando por preço, porque o cliente vai entender tudo que está embutido naquele valor e, mais importante, vai saber que vale a pena pagar por aquilo.
Não diminua o preço, agregue valor. Quer saber como agregar valor ao seu produto? Bom, isso já é assunto para o próximo artigo.
Sucesso e até mais!

Como impedir que seu cliente procure o menor preço?

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Os grandes inimigos das vendas

Claudio Diogo

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

Sobre o autor

Claudio Diogo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade