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Se, no decorrer dos anos, muitos profissionais mudaram seus 
conceitos e se atualizaram cada vez mais, o mesmo não podemos dizer de muitos profissionais 
da área de Recursos Humanos. Mais especificamente quando se trata da atividade 
de recrutamento e seleção de seus futuros profissionais. Vejamos os erros mais 
comuns de um R&amp;S:
· 
Recrutamento com base na idade dos candidatos -&gt; Infelizmente ainda há aqueles especialistas em 
R&amp;S que na hora de recrutarem um profissional, pesam primeiro a idade do candidato. 
Os profissionais de mais idade devem disputar de igual para igual com os mais jovens. Se eles tem 
a vivência profissional e a maturidade, o jovem tem a seu favor a disposição, motivação e o 
fato de estarem mais atualizados no mercado. Certa vez presenciei uma 
entrevista onde uma senhora já de uns 50 anos virou-se e falou para o 
entrevistador que já tinha sido coordenadora de DP, mas que aceitaria a vaga de 
assistente porque estava desempregada e não podia morrer de fome. Essa candidata passou muita falta 
de interesse, respeito, ambição e motivação, uma vez que nesse tipo de caso a pessoa se sente 
maior que a vaga. Nenhuma empresa deseja isso. Esse é apenas um exemplo de 
muitos. Assim como já presenciei muitos jovens que não sabiam nem se apresentar numa entrevista de <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">emprego</a>. Idade certamente não é o principal fator de escolha. Ao menos não deveria ser.
· 
Recrutamento feito com base no CV do 
candidato (experiência profissional) -&gt; Muitas vezes um funcionário tem 
larga experiência em sua área, mas ao se deparar com uma situação de pressão ou 
tomada de decisão entra em desespero e não consegue dar o retorno desejado pelo 
empregador. É necessário que o foco dos recrutamentos não seja o currículo da 
pessoa, mas a capacidade intelectual e analítica para uma possível tomada de 
decisão, ou trabalho sobre forte pressão.
· 
Recrutamento realizado com métodos 
ultrapassados (testes psicológicos, grafias&#8230;) -&gt; Já se foi o tempo em 
que o R&amp;S trabalhava com base em reuniões, bate-papo entre candidatos, 
dinâmicas de grupo onde o candidato deveria dar uma solução ao caso proposto, 
entre muitos outros métodos de avaliação de capacidade analítica e de tomada de 
decisão. Hoje em dia, com a proliferação de escritórios de R&amp;S e com a 
terceirização desse serviço por inúmeras empresas, é normal encontrarmos em 
recrutamentos profissionais ainda utilizando o velho e ultrapassado método da 
redação, palográfico e questionários sobre sua vida pessoal. 
Ressalto que a verdade é que não podemos generalizar os profissionais de 
Recursos Humanos, que inclusive estão cada vez mais valorizados no mercado de 
trabalho. Há excelentes profissionais da área no mercado, mas infelizmente 
quando tratamos do assunto Recrutamento e Seleção, acabamos sempre caindo na 
mesmice dos mesmos testes psicológicos. Assim como também não podemos rotular um profissional de inexperiente ou experiente demais para a vaga. Ninguém é igual a ninguém e não podemos generalizar. Aliás, conheço muitos profissionais de idade elevada e extremamente atualizados no mercado. E, jovens que muitas vezes nem sabem responder a uma pergunta técnica do entrevistador. A idade só pesa para quem deixa isso acontecer, seja bem jovem ou bem mais experiente.
Em relação aos testes, não há o melhor nem o pior, mas há aqueles que são 
melhores para uma determinada vaga, em comparação a outros. Podemos observar 
que as dinâmicas em que candidatos discutiam a solução de um problema sumiram 
das entrevistas. Como um candidato que 
vai <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">vender</a> <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">seguros de vida</a> para senhores(as) será avaliado? Através de redação 
e, pela idade ou pela experiência em carteira, claro! Mas está errado. O candidato 
pode fazer excelente redação e ser experiente, mas de que adianta se o mesmo 
não tiver poder de persuasão para convencer a pessoa a contratar o seguro? É 
por causa de testes errados que o mercado está com falta de profissionais 
líderes. Que chamem a responsabilidade para si e tomem a melhor decisão. Como 
se espera de um grande profissional.
Precisamos de testes situacionais. Vamos ver como as pessoas 
se comportam diante de situações de perigo, tomadas de decisão e pressão. Os 
próprios <a href="#" title="Click to Continue &gt; by Text-Enhance">empresários</a> reclamam de falta de mão-de-obra especializada, mas não 
percebem que muitas vezes é o seu RH, ou das suas consultorias e escritórios 
especializados, que não estão recrutando da forma como deveriam, com testes adequados 
para cada tipo de cargo. Para que contratem o melhor profissional é importante 
que mudem a mesmice dos testes que estamos acostumados a fazer. Até gabaritos 
para eles já existe. Manual de como se dar bem no palográfico qualquer pessoa 
consegue na internet. Percebemos que essa 
não é a melhor maneira de avaliar alguém.
Profissionais de Recrutamento e seleção, reavaliem seus 
conceitos. Empresários, coordenadores e gestores, estudem bem e avaliem como 
seu departamento de R&amp;S trabalha. Se for a mesmice de sempre e se não 
houver testes situacionais e de tomada de decisão para uma situação específica, 
então passem a pensar na possibilidade de darem treinamentos a seus profissionais. 
Estudem melhor a consultoria ou escritório contratado. Ao se deparar com esses 
tipos de erro certamente vão buscar outra opção no mercado.

Os três maiores erros de um recrutamento e seleção

Alguns anos atrás quase todas as empresas possuíam um setor de RH responsável por toda rotina de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. O serviço era muito bem feito e dava resultados. O tempo passou e tudo mudou, mas muitos profissionais da área não acompanharam essa evolução.

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É mais do que normal, logo após a virada de um ano para outro, as pessoas fazerem planos e metas a serem conquistados no ano vigente. O grande problema é que, na maioria das vezes, esses objetivos pessoais e profissionais desejados são feitos sem planejamento algum. A consequência disso é planejar algo que está longe da sua capacidade profissional no momento, e não fazer nada para mudar essa situação por não ter se planejado previamente. Resultando assim em um não atingimento de suas metas e objetivos para o ano.
Não é raro nos depararmos com pessoas que desejam um emprego novo ganhando um bom salário, ou até mesmo pessoas desejando crescer na empresa que já trabalham, mas com uma boa valorização salarial. Certamente esse é o desejo de 10 entre 10 pessoas, mas quantas estão realmente preparadas para conseguir esse objetivo? Podemos e devemos traçar objetivos sim, mas para isso devemos anteriormente planejar. Conforme mencionado no título da matéria, a ferramenta a ser utilizada nessa questão será a Matriz Swot. Essa ferramenta é muito utilizada no setor empresarial para que os profissionais possam traçar as melhores estratégias da empresa em cima dos indicadores levantados pela Matriz. No entanto, podemos também utilizar essa ferramenta para traçar estratégias para nossos objetivos pessoais e profissionais, ajudando-nos em um planejamento de carreira.
A Matriz Swot é analisada de dois ângulos diferentes: A visão interna e a visão externa da empresa. Também leva em consideração 4 aspectos: Pontos fortes ou Forças; Pontos fracos ou Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Quando falamos sobre análise interna estamos falando sobre ambiente interno da empresa. Como no caso em questão estamos tratando de planejamento profissional, o aspecto interno a ser estudado somos nós mesmos. Já os aspectos externos a nós seriam as possíveis variáveis, que não dependem de nós, mas que podem nos atrapalhar a atingir nosso objetivo final. Abordaremos agora todos os pontos da Matriz.
PONTOS FORTES OU FORÇAS -&gt; Está relacionado à análise interna. Refere-se àquelas competências e habilidades que você possui de forma mais aprimorada, podendo trazer vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Quanto maior suas habilidades e sua bagagem de conhecimentos, mais fácil você conseguir se diferenciar no mercado. Para que essa análise seja bem-feita você precisa olhar para seu currículo e fazer algumas perguntas a si mesmo, como: 
Quais são meus maiores conhecimentos?
O que faço de melhor a ponto de me diferenciar dos meus concorrentes? 
Qual habilidade minha é mais elogiada pelas pessoas que me conhecem? 
Se você está atrás de uma boa vaga no mercado de trabalho, após responder as perguntas, é hora de intensificar ainda mais essas habilidades e buscar uma vaga de acordo com a(s) habilidade(s) que você tem de melhor. Afinal, muitas vezes acontece de uma pessoa ter uma habilidade maravilhosa para trabalhar diretamente com o público, mas faz algo em que fica isolada em uma sala, fazendo seu trabalho sem contato com ninguém. Não está praticando suas maiores habilidades, logo não se torna um diferencial para a empresa. Não para o cargo em que está exercendo. Já para quem está trabalhando, após responder a todas as perguntas, se você possui diferencial em sua equipe, faz seu trabalho como ninguém e não está sendo reconhecida, a dica é continuar estudando, aprimorando os conhecimentos, suas habilidades e passar a prestar a atenção nas oportunidades que estão surgindo. Inclusive, é assunto para uma das outras três variáveis.
 PONTOS FRACOS OU FRAQUEZAS -&gt; Também relacionada à análise interna, refere-se à falta de alguma habilidade, característica conhecimento para que você obtenha sucesso no mercado. Quanto maior for suas fraquezas menores serão suas chances de conseguir um bom emprego, conforme desejado na meta para o ano vigente. Podemos fazer essa análise através de perguntas, como por exemplo: 
Qual competência falta ao meu currículo?
Quais habilidades que o mercado que eu desejo ingressar, ou a empresa em que trabalho exige, mas eu não possuo? 
Quais as maiores críticas que eu recebo de meu superior e de meus colegas quanto ao meu trabalho?
Depois de responder a essas perguntas é hora de buscar o curso mais próximo e se qualificar. Num mercado competitivo como atual, não há espaço para profissionais com fraquezas relevantes. Portanto, seu objetivo é dizimar suas fraquezas. Transformá-las em pontos fortes para agora sim buscar a vaga tão sonhada no mercado, ou conseguir finalmente aquela promoção que não saía porque na hora de uma atividade importante em sua rotina você se sentia bloqueada por não saber como fazer e sempre precisava de ajuda dos colegas. Por exemplo, há empresas que não promovem um bom funcionário pelo fato de ele não ter uma graduação ou um segundo idioma. Nesse caso, voltar à sala de aula e aprender é o melhor caminho para poder crescer. O mesmo vale para quem está procurando aquele emprego tão desejado, mas não tem inglês, nem é fera em informática, mas a vaga sonhada exige.
 OPORTUNIDADES -&gt; Essa variável refere-se ao ambiente externo e através dela conseguimos enxergar as portas que o mercado está abrindo, muitas vezes de acordo com nossas habilidades. Para quem já está na empresa e almeja crescer, pode significar oportunidades que apareçam dentro da própria empresa, mas que você não se imaginava trabalhando, porém é uma boa vaga e você tem todos os requisitos e habilidades necessárias, além de menor concorrência. Para solucionarmos esse tópico devemos fazer essas perguntas:
A área em que trabalho, ou desejo ingressar, está se expandindo? 
Na empresa em que trabalho há um plano de carreira para os colaboradores?
Quais são as novas tendências de mercado para que eu possa desenvolver minhas habilidades, fazendo disso um diferencial?
Para quem está trabalhando, havendo um bom plano de carreira na empresa em que você trabalha, com oportunidade de crescimento e consequente valorização, é hora de dar o máximo e aumentar suas qualificações para crescer na empresa. Agora, se a empresa não lhe oferece um plano de carreira, mas o mercado na sua área de atuação está em franca expansão (OPORTUNIDADES) e você possui excelentes pontos fortes (FORÇAS), dizimou seus pontos fracos (FRAQUEZAS), então é hora de sair da sua zona de conforto, preparar seu currículo e buscar uma empresa que te valorize e tenha um plano de carreira estruturado para seus colaboradores. Uma empresa que valorize sua experiência profissional assim como suas habilidades e bagagens de conhecimento.
No entanto, se você ainda não possui emprego e está à espera de uma boa oportunidade, fique de olho nas novas tendências e tente buscar uma área onde você possa usar seus pontos fortes, transformando-os em diferencial para você.
 AMEAÇAS -&gt; Refere-se também ao ambiente externo e como ele influencia negativamente se tornando um obstáculo ao alcance de suas metas. Nesse caso, o ambiente externo é o mercado de empregos e as empresas. Para resolvermos essa variável é necessária a observação para analisarmos o que podemos fazer para bloquear as ameaças e atingir nossos objetivos. Para isso algumas perguntas podem ser feitas como, por exemplo:
A área em que trabalho, ou desejo ingressar, é muito concorrida? 
Meus concorrentes estão mais preparados que eu? 
Quais os obstáculos externos podem impedir para que eu atinja meus objetivos? 
Se as respostas às duas primeiras perguntas forem positivas, então sua única saída é se qualificar ao máximo, estudar e fazer cursos para se diferenciar no mercado. Se os concorrentes são melhores que você busque igualar as condições através de muito estudo. E se a área é muito concorrida ou se na empresa há muitos postulantes à vaga que você almeja, procure um diferencial para conquistar essa vaga. No que tange aos obstáculos, as saídas são as mais variadas, de acordo com cada obstáculo, e só você saberá o melhor a fazer.
Na lógica, as quatro variáveis se complementam e você deve buscar a todo o momento crescer internamente aumentando suas forças e acabando com suas fraquezas, assim como deve aproveitar para utilizar suas forças para possíveis oportunidades externas e para afastar qualquer ameaça, também externa, possível. Também é muito importante que sejamos muito sinceros em todas as análises e todas as perguntas para que o resultado seja o melhor possível.

Você já fez a Análise Swot da sua carreira para o ano de 2015?

Michael Porter, professor da Harvard Business School e um dos maiores especialistas em estratégia e competitividade do mundo empresarial, em 1979 lançou o modelo conhecido em todo mundo como “As Cinco Forças de Porter”. Segundo Porter, são essas cinco forças que influenciam e pressionam a indústria a obter cada vez melhores resultados em busca da eficiência e satisfação dos seus clientes. Porém, na maioria das vezes essas forças afetam o grau de satisfação dos consumidores e consequentemente, o sucesso da empresa. Veremos a seguir como essas forças agem sobre o mercado em geral.
Rivalidade entre concorrentes: A rivalidade entre as empresas concorrentes no mercado, na verdade, é muito boa. É essa concorrência acirrada que incendeia e faz agitar a briga por produtos mais baratos, o constante aumento nas vendas e crescente no número de empregos. Para essa força fazemos uma análise Swot para analisarmos as forças e fraquezas de nossos concorrentes. Também analisamos suas estratégias, suas campanhas de marketing e até seu Market Share. Para que essa rivalidade seja positiva, as empresas precisam tomar alguns cuidados como:
Ingressar no Oceano Vermelho: Ao entrar num mercado altamente competitivo, a empresa precisa ter ciência de que está entrando num mercado em que brigará por cada venda, cada cliente e cada fornecedor. No entanto, se bem administrado e explorado, a empresa que se aventurar nesse ambiente dificilmente terá escassez de clientes. Ex.: Supermercados e Lojas de Eletroeletrônicos.
Estudar o concorrente: Exemplo prático disso é quando um funcionário da loja “A” vai até a loja “B” para anotar preços dos produtos mais estratégicos e suas promoções. A empresa precisa estar atenta à estratégia de marketing e preços do rival a fim de sempre conquistar mais clientes e aumentar sua fatia de mercado. Outro aspecto positivo é buscar diferenciar seus produtos da concorrência.
Poder de barganha dos fornecedores: Essa variável demonstra a força que os fornecedores imprimem sobre as atividades e planejamento de uma empresa-cliente. Quando um fornecedor eleva o preço de seu produto ou serviço, seus clientes passam a ter um aumento considerável de custos de matéria-prima ou material acabado, muitas vezes quebrando um planejamento e orçamento para custos com material. Podemos fugir disso tomando algumas precauções:
Trabalhar com mais de um fornecedor: Estudos mostram que as empresas por questões estratégicas devem ter sempre mais de um fornecedor. Se por caso o fornecedor aumentar seu preço e a empresa tiver outros fornecedores, o poder de barganha do primeiro fica reduzido. Nesse caso é a empresa que passa a ter o poder de barganha sobre os preços praticados pelo fornecedor.
Estudar os fornecedores: É altamente recomendável que antes de se fechar contrato com um fornecedor, que se estude e procure o histórico dele no mercado. É importante levantar dados sobre capacidade de produção e atendimento, número de funcionários, capacidade para expandir a empresa e até mesmo capacidade para investir em novas tecnologias. Com esse mix de fatores, o fornecedor poderá assim distribuir mercadorias de melhor qualidade, com bom preço e o mercado poderá atender um maior número de consumidores. Um fornecedor com todas essas características passa a ser um parceiro. Com essa parceria o crescimento de um sempre será o crescimento do outro.
Poder de barganha dos clientes: Essa força explica a influência que os clientes possuem sobre as decisões do mercado. Conquistar a demanda é o objetivo de toda empresa e por isso essa força talvez seja das mais importantes para o sucesso da organização. Num mundo altamente competitivo como o atual, qualidade é fundamental e os clientes exigem, mas já não é o bastante. As empresas precisam estudar seus clientes e procurar entender suas necessidades e prioridades a todo instante, o que não é fácil nem rápido, mas extremamente necessário. Podemos amenizar essa força tomando algumas atitudes, como por exemplo:
Redução de custos operacionais: Com a disseminação das técnicas de qualidade pelo mundo, hoje, não há grande distinção entre qualidade de produtos “A”, “B” ou “C”. À partir do momento em que os clientes passaram a enxergar que os produtos são padronizados e possuem características e qualidades semelhantes, esses mesmos clientes passaram a comprar os produtos com base em preços mais baixos ou qualidades de serviços e condições e prazos de pagamento.
Essa visão mostra que o cliente está sempre muito ligado nas tendências de mercado. Para enfrentar essa nova tendência, as empresas precisam cada vez mais estimular seus clientes a comprarem através de promoções, fidelizações, melhores condições de pagamento e melhor nível de serviço. No entanto, para que essa estratégia dê certo é necessário que as empresas busquem parcerias com fornecedores para comprar matéria-prima ou produtos com menores preços, a fim de passar essa redução de preço ao seu consumidor final.
Aumentar sua carteira de clientes: Para que uma empresa não fique dependente de uma renda fixa, toda empresa precisa possuir uma boa carteira de clientes bem diversificados. É expressamente recomendável que uma empresa não tenha em um único cliente mais do que 30% do seu faturamento. Do contrário, caso a empresa venha a perder esse cliente de maior participação (40% por exemplo), a tendência é a empresa passar por uma crise muito grande até se acertar, ou até quebrar.
Ameaça de novos entrantes: Refere-se à entrada de novos concorrentes no mercado. Esses novos entrantes podem se tornar sérias ameaças às empresas já existentes, uma vez que já conhecem como os concorrentes trabalham, como o mercado age, quais são os fornecedores e quem são os clientes. Nesse momento, a entrada de uma nova empresa concorrente e com estratégias bem definidas e diferenciadas, pode ser um grande problema às empresas já existentes. Para essa força sempre dou como exemplo a Universidade Estácio de Sá. A Estácio entrou num mercado difícil, com concorrentes fortes e antigos na praça. No entanto, já sabia quem eram os clientes, o que eles queriam e como a concorrência trabalhava e com boas estratégias diferenciadas e um bom marketing, logo despertou a atenção de milhares de alunos.
Podemos enumerar como principais atitudes da empresa, a forma como ela “cercou” seu público-alvo, com um campus da Estácio próximo ao outro. Com essa estratégia fez de universidades como Gama Filho, Univercidade e Veiga de Almeida, concorrentes sem força alguma. E dizimou a concorrência quando adotou o EAD (Ensino à distância) cobrando preços bem mais em conta para atingir àqueles que não podiam pagar tão caro ou não tinham tanto tempo para estudar de forma presencial. Outras estratégias também foram usadas pela Estácio que culminaram em seu sucesso. Algumas atitudes podem ser tomadas para minimizar o efeito desses novos entrantes, como:
Ingressar num Oceano Azul / Barreiras à entrada: Oceano Azul é um mercado que não há concorrência ou não há muitos concorrentes. Nesse caso, o ingresso de uma nova empresa concorrente não afeta tanto os lucros de quem já está no mercado. Outro aspecto a se levar em consideração é evitar entrar em mercados com poucas barreiras à entrada ou com incentivos do governo. Antes de uma empresa entrar no mercado ela precisa saber algumas questões como se está entrando num mercado com muitos ou poucos concorrentes e se há ou não barreiras à entrada. Sem barreiras à entrada e principalmente se houver incentivo à entrada, o ingresso de uma nova empresa fica muito mais fácil.
Fazer uma boa política de marketing: Através de uma boa propaganda e marketing da empresa fica mais difícil que a organização caia no esquecimento e dê espaços à entrada de novos concorrentes. Por isso, é importantíssimo que as empresas que já são do mercado possam criar uma boa imagem e fortalecer sua marca. Essas conquistas acarretam em fidelidade do consumidor com a empresa. Exemplo de sucesso: Gillette. A empresa consolidou tanto sua marca que mesmo após anos continua forte no mercado. Sua marca se confunde com o produto. É normal pessoas procurarem por prestobarba e pedirem por Gillette em farmácias e mercados.
Ameaça de produtos substitutos: De certo, essa força é aquela que mais tira o sono de todos os empresários. Todo produto possui seu ciclo de vida útil. Por mais que um produto não saia inteiramente de circulação, esse produto passará por uma inovação mais cedo ou mais tarde (Hoje em dia, cada vez mais cedo). Todos os dias produtos são descartados no mercado por inovações. Inovações essas que muitas vezes destroem empresas de longo tempo no mercado, mas que pararam no tempo e não atualizaram seus produtos. Para essa força há diversos exemplos, gosto de falar de dois deles. São exemplos típicos a Teletrim e a Blockbuster.
A teletrim, sucesso de público no início dos anos 90, por ser uma forma fácil de comunicação móvel entre as pessoas, foi perdendo seu espaço no fim da década de 90 com o surgimento do celular, e em pouco tempo já estava à beira da falência com o forte crescimento da fabricação e venda dos celulares. Não perceberam que deveriam aproveitar sua tecnologia e inovar, sendo pioneiras no ramo de celulares e quebrou. Depois de falir, já voltou seus negócios até mesmo para o ramo de call center. A Blockbuster sucesso incomparável com suas promoções de filmes, que esmagou todas as locadoras de bairros, também parou no tempo e acabou fadada ao fracasso.
A empresa super respeitada no ramo e que tinha a melhor coleção de filmes perdeu espaço ao não entender as necessidades dos clientes. Vender filmes de sucesso, recém saídos do cinema e fazer boas promoções não bastaram. A empresa se manteve fiel ao estilo venha à loja alugar, escolha o filme, traga em “X” dias e se atrasar pagará multa. Quando percebeu a mudança que deveria fazer já era tarde. Ingressou no universo e-commerce, mas a essa altura a empresa Netflix já vinha dominando o mercado de filmes online nos Estados Unidos, e posteriormente Brasil. Por fim, as lojas Blockbuster foram vendidas às Lojas Americanas como Americanas Express. Uma empresa pode reduzir os riscos dessa força tomando certas atitudes, como:
Constante atualização de produtos: É de suma importância que as empresas invistam em tecnologia sempre e busquem inovações para seus produtos. Para isso é muito importante saber das condições e capacidades de nossos fornecedores também. Todo produto com o tempo fica obsoleto e, se não tiver atualizações de modelos e novas tecnologias, a empresa pode até quebrar. Bom exemplo são os celulares que constantemente são atualizados.
Fazer pesquisa com os consumidores: Toda empresa necessita constantemente pesquisar o mercado para assim poder entender as novas necessidades dos clientes e as novas tendências do mercado. Dessa forma a empresa pode criar novos produtos conforme desejo da demanda, evitando obsolescência de seus atuais produtos e da marca da empresa.
Entendendo as cinco forças de Porter, respeitando-as e sabendo lidar com cada uma delas não é difícil para que uma empresa se estabeleça no mercado por muitos anos e obtenha sucesso com sua marca. Do contrário, o empreendedor que fecha os olhos para as cinco variáveis que regem o mercado, está seriamente fadado ao fracasso. Visto pelos exemplos mencionados acima de grandes empresas que não se atentaram a alguma das forças e acabaram perdendo o mercado e quebrando de vez.

As 5 variáveis mercadológicas que podem salvar ou derrubar uma empresa

Um empregado completo, além de conquistas, boa apresentação e um bom
currículo, necessita de muito mais que isso. Um bom colaborador precisa ser treinado para exercer
suas funções e ter competência profissional; Motivado para exercer suas funções
com prazer e; Desenvolvido para adquirir maturidade pessoal e desenvolver
competências pessoais e técnicas como boa relação interpessoal, desenvoltura,
capacidade analítica e de tomada de decisão. 

Para que tudo isso aconteça e dê certo é necessário que essa organização
tenha um setor de Pessoal muito bem definido, chamado Recursos humanos, pois é
lá que tudo isso acontece. Como profissional da área, costumo dividí-lo em dois
tipos: Tradicional e Estratégico.

Há grande diferença entre os papéis de um RH tradicional e um RH
estratégico. Um RH tradicional é aquele que geralmente só age quando solicitado
para admitir ou demitir um colaborador. Esses RH’s focam exclusivamente em suas
rotinas operacionais e se esquecem do principal, que são os funcionários.
Trabalham com análises de currículos e testes ultrapassados de recrutamento
comprado em qualquer papelaria especializada. Se importam em repor colaborador
ou demiti-lo, mas não vão em busca do porquê.

Diferentemente das trapaças de um Recursos Humanos tradicional, é o RH
estratégico. Esse tipo de RH é pouco visto nas empresas, mas as que a possuem,
conseguem obter um grande diferencial competitivo no mercado. Os profissionais
desse tipo de RH conseguem trazer melhores resultados para a empresa tanto na
eficiência operacional de seus comandados quanto no financeiro. 

Profissionais que estão sob um regime de Recursos Humanos estratégicos, são
mais comprometidos, melhores treinados, sentem-se mais valorizados e trabalham
com desenvoltura, foco e atingem excelentes resultados. Esses funcionários
confiam tanto na empresa quanto a organização nesses. Isso tudo só é viável
graças ao RH estratégico que valoriza cada profissional e consequentemente a
empresa. A partir do momento em que estão treinando, desenvolvendo, e se
comprometendo com os funcionários, estes se empenham e correspondem à confiança
do empregador e acabam valorizando ainda mais a empresa, que passa a ter um
capital intelectual de alto valor. Podemos dizer que esse RH não é um setor à
parte de uma empresa preocupado apenas em admitir e demitir. Esse departamento
de Recursos Humanos Estratégico está dentro de uma área de Gestão de Pessoal
devidamente qualificado, com profissionais competentes e preparados para
desenvolverem o capital intelectual da empresa e reterem esses talentos por
muito tempo. 

O mercado de trabalho tem muitas vagas de trabalho, mas infelizmente não
possui profissionais capacitados para ocupação de todas as vagas. O RH
estratégico constrói esse funcionário, moldando-o de acordo com suas
dificuldades e necessidades da empresa. Esses detalhes revelam o porquê de
empresas com área de pessoal estratégico, ter um turnover infinitamente menor
do que a grande maioria no país. Para esses profissionais, mais importante do
que admitir ou demitir um colaborador, é buscar o porquê desses eventos. 

O papel de um RH é desenvolver carreiras e não destruí-las. Sendo assim, é
necessário o conhecimento do motivo da demissão. Muitas vezes o colaborador
pode ser encaixado em outra função ou pode-se exigir que o mesmo aumente sua
produtividade para que ainda seja viável mantê-lo na empresa em caso de excesso
de colaborador. Para casos de desmotivação muitas vezes uma conversa resolve tudo. 

Um colaborador para um RH tradicional é apenas um número, para um RH
estratégico é uma das soluções da empresa para cumprir sua meta, é seu capital
intelectual. De hoje em diante, precisamos de setores estratégicos, preocupados
com o todo, não apenas com os resultados finais e a Gestão Estratégica de
Pessoal é essencial. Se esse RH vai ingressar de vez no mercado ou se o
tradicional vai permanecer, só mesmo esperando para ver.

O valor de uma boa gestão de RH para as empresas.

Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado



A atenção do leitor tornou-se o ativo mais disputado do mercado editorial. E essa transformação está longe de ser exclusiva das editoras. Em praticamente todos os setores, conquistar a escolha do consumidor ficou exponencialmente mais difícil. Os dados globais — e, de forma ainda mais evidente, os brasileiros — mostram que a competição hoje acontece muito antes da compra: acontece na mente do público.



Em 2025, o mercado global de livros movimentou entre US$ 140 e 150 bilhões, consolidando-se como um dos maiores segmentos da economia criativa mundial. À primeira vista, os números sugerem estabilidade. Na prática, porém, o setor atravessa uma transformação estrutural profunda.



O cenário internacional revela um paradoxo claro:



O livro impresso continua sendo a principal fonte de receita. No entanto, o crescimento mais consistente vem dos audiolivros e, em menor escala, dos e-books. O áudio deixou de ser complementar: tornou-se estratégico para as editoras globais, tanto em faturamento quanto em alcance de novos públicos.



No Brasil, o retrato é diferente, mas o paradoxo é o mesmo.



Em 2025, o varejo de livros no país movimentou cerca de&nbsp;R$ 3,09 bilhões, com a venda de&nbsp;60,3 milhões de exemplares, crescimento de 8,68% em faturamento sobre 2024.&nbsp;



Mas o pano de fundo exige atenção.



A proporção de brasileiros que se declaram leitores caiu de&nbsp;56% em 2015 para cerca de 47% em 2024, mostrando que a base de consumidores vem encolhendo.&nbsp;



Ou seja: assim como no cenário global, o setor cresce em receita enquanto luta para manter sua base de público.



Outro sinal relevante é que parte do desempenho recente foi sustentada por estratégias comerciais mais agressivas. Em 2025, o desconto médio no varejo chegou a 23,9%, indicando maior sensibilidade do consumidor a preço.&nbsp;





Ao mesmo tempo, há vetores claros de transformação. O mercado de audiolivros no Brasil, por exemplo, segue em forte expansão, com crescimento de receita superior a 120% em comparações anuais recentes, reforçando a migração para novos formatos de consumo.&nbsp;



Diante desse cenário, o mercado editorial internacional — e também o brasileiro — vem ajustando seu modelo de forma bastante clara:



O que estamos vendo é uma reorganização estrutural do setor. Eficiência, diferenciação e exploração inteligente da propriedade intelectual passaram a ser mais relevantes do que o crescimento puramente quantitativo.



Mas aqui está o ponto que vai além do mercado editorial.



Embora os dados acima sejam do setor de livros, a lógica por trás dessa transformação é cada vez mais transversal. Em praticamente todos os mercados, o consumidor está mais disputado, mais fragmentado e mais difícil de converter.



A atenção se tornou o recurso mais escasso.



Convencer alguém a se tornar cliente hoje exige muito mais do que produto e preço competitivo. Exige relevância, posicionamento claro, construção de marca e capacidade real de gerar valor percebido ao longo do tempo.



Em 2025, venceu, no mercado editorial e fora dele, quem entendeu que não vende apenas produtos, mas ativos de valor, relacionamento e significado.

O mercado global de livros em 2025: resiliência financeira e transformação estrutural

Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Felipe é diretor comercial de uma empresa de tecnologia há 3 anos. Quando me procurou, estava visivelmente frustrado: "Temos OKR há mais de 1 ano, mas parece só um desenho bonito para as atividades que já fazíamos antes."



A história de Felipe não é exceção. É a regra.



Milhares de empresas no Brasil implementaram OKR nos últimos anos. Leram os livros, assistiram aos vídeos, montaram os quadros no Miro ou Notion. Mas pouquíssimas conseguiram transformar OKR de ferramenta decorativa em motor de execução estratégica.



Este artigo não é sobre "como implementar OKR". É sobre a diferença brutal entre ter OKR no papel e ser genuinamente dirigido por ele. Sobre quando OKR deixa de ser teatro corporativo e passa a mudar o jogo da sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #1: amnésia coletiva sobre os próprios OKRs</h2>



As pessoas simplesmente não lembram dos seus OKRs. Você pergunta para um gerente: "Qual é seu Objective do trimestre?" e ele precisa abrir o documento para consultar.



Se o OKR fosse real, ele estaria na ponta da língua. Seria a primeira coisa mencionada nas reuniões semanais, a régua para priorizar o que fazer ou não fazer.



Faça o teste agora: pegue 3 pessoas da sua liderança e peça para falarem de cor qual é o Objective do trimestre. Quantas acertam? Se a resposta for "nenhuma" ou "só uma", você tem um problema.



Por que isso acontece? Porque o OKR não está conectado ao trabalho real. Foi criado em um workshop, documentado em uma planilha, e depois todo mundo voltou para suas atividades normais. O OKR virou aquela "reunião trimestral chata" que ninguém leva a sério.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #2: zero entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico</h2>



Quando você pergunta "qual é a prioridade da empresa agora?", as respostas são vagas, genéricas ou cada área responde uma coisa diferente.



Comercial diz: "Aumentar vendas." Produto diz: "Melhorar a plataforma." Sucesso do cliente diz: "Reduzir churn."



Todas são prioridades válidas, mas não há um foco unificador.



OKR verdadeiro gera alinhamento visceral. As pessoas falam com energia porque sentem que aquilo, se funcionar, muda a trajetória da empresa. Existe uma narrativa clara: "Neste trimestre, estamos apostando em X porque Y."



Se não há essa energia, se ninguém consegue articular com clareza o que torna este trimestre diferente dos outros, você tem teatro.





<h2 class="wp-block-heading">Sinal #3: OKR reflete apenas o desafio comum da área</h2>



Este é o erro mais comum e letal: pegar a meta anual já repartida para as áreas e simplesmente vestir no formato OKR.



Exemplo clássico:



<ul class="wp-block-list">
<li>Meta do ano: Vendas precisa faturar R$ 5,6 milhões</li>



<li>"OKR" criado: Objective: "Aumentar receita" | KR: "Atingir R$ 5,6 milhões em vendas"</li>
</ul>



Isso não é OKR. É meta disfarçada. Não há estratégia aqui. Não há mudança de comportamento. É apenas documentar o que já era esperado.



O OKR verdadeiro deveria responder: "O QUE vamos fazer de DIFERENTE para alcançar essa meta?"



Se o seu OKR é apenas "atingir X em receita" ou "reduzir Y em custos" ou "aumentar Z em NPS", sem explicar como ou o que muda na forma de trabalhar, você tem OKR-teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #4: OKR como "projeto de estimação" de um diretor</h2>



Existe um diretor ou gerente que virou o "evangelista do OKR". Ele empurra o processo, cobra as revisões, mas o restante da liderança trata aquilo como "coisa do João".



OKR não pode ser órfão. Se apenas uma pessoa acredita, você tem um problema de convicção coletiva, não de metodologia.



Isso geralmente acontece quando:



<ul class="wp-block-list">
<li>O CEO não lidera pelo exemplo (não fala dos OKRs nas reuniões)</li>



<li>Cada diretor tem "seu próprio OKR" sem conexão com os outros</li>



<li>Não há consequência real para atingir ou não os OKRs</li>



<li>O sistema de recompensas da empresa ignora completamente os OKRs</li>
</ul>



Resultado: O OKR vira mais uma "iniciativa de gestão" que todo mundo sabe que vai morrer em 6 meses.



<h2 class="wp-block-heading">Sinal #5: o teste definitivo da remoção</h2>



Este é o teste mais brutal e honesto que você pode fazer:



Se você tirar o OKR da empresa hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Se a resposta for "sim", você tem um OKR-desenho. O OKR não está direcionando nada. Ele está apenas documentando o que já era feito.



Se a resposta for "não, sem o OKR perderíamos foco no que realmente muda o jogo", você tem um OKR-direcionador. As pessoas dependem dele para saber onde focar energia.



Pergunta complementar: "Se atingirmos 80-100% desses OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?"



Se a resposta for "não, seria apenas bater a meta normal", você tem teatro. Se for "sim, seria uma aceleração clara", você tem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o autodiagnóstico agora</h2>



Responda com honestidade brutal:



<ol class="wp-block-list">
<li>Quantas pessoas da liderança lembram dos OKRs de cor? (0-1 = teatro | 2-3 = direcionador)</li>



<li>As pessoas têm entusiasmo ao falar sobre o foco estratégico? (não = teatro | sim = direcionador)</li>



<li>Seus OKRs são apenas metas disfarçadas? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>OKR é "projeto" de uma pessoa só? (sim = teatro | não = direcionador)</li>



<li>Se remover OKR, algo muda no dia a dia? (não muda = teatro | muda = direcionador)</li>
</ol>



Se você marcou 3 ou mais sinais de "teatro", não se desespere. A boa notícia é que isso é reversível. Mas o primeiro passo é admitir: você tem OKR no papel, mas ele não está dirigindo sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O que vem a seguir</h2>



Identificar o problema é o primeiro passo. Mas por que isso acontece? Qual é a diferença fundamental entre um OKR que funciona e um que é só desenho?



No próximo artigo, vou mostrar o framework que explica essa diferença: OKR-Desenho vs. OKR-Direcionador. E vou contar um caso real de como transformamos um OKR de vendas de R$ 5,6 milhões (que era teatro) em estratégia que mudou o jogo da empresa.



Por enquanto, faça o autodiagnóstico. Seja honesto. E se descobriu que seu OKR é teatro, não entre em negação. Admitir o problema é o primeiro passo para transformar teatro em estratégia.

5 sinais de que seu OKR é teatro (e você precisa admitir isso)

Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário



À medida que as empresas SaaS amadurecem, uma decisão estratégica se torna inevitável: desenvolver novas funcionalidades internamente ou integrar soluções de terceiros por meio de parcerias e APIs. Em um mercado onde velocidade, foco e eficiência são fatores críticos, essa escolha pode acelerar o crescimento ou gerar complexidade desnecessária. Saber quando construir e quando integrar é menos uma decisão técnica e mais uma questão de estratégia de negócio.



O erro mais comum está em tratar essa escolha de forma simplista. Construir internamente costuma ser associado a controle total e diferenciação, enquanto integrar com terceiros é visto como um atalho rápido. Na prática, nenhum dos dois caminhos é intrinsecamente melhor. O que define a decisão correta é o alinhamento com a proposta de valor, o momento da empresa e o impacto real para o cliente.



O primeiro critério a ser avaliado é o core do produto. Funcionalidades que representam o coração da solução, aquilo que efetivamente diferencia a empresa no mercado, tendem a fazer mais sentido quando desenvolvidas internamente. É nesse núcleo que o controle sobre roadmap, experiência do usuário e evolução tecnológica se torna estratégico. Delegar esse papel a terceiros pode gerar dependência excessiva e limitar a capacidade de inovação no longo prazo.



Por outro lado, tudo aquilo que não é core, mas é necessário para compor uma boa experiência, merece uma análise mais pragmática. Construir internamente soluções já consolidadas no mercado pode significar alto custo, atraso no go-to-market e dispersão de foco. Um relatório da PwC aponta que empresas que utilizam parcerias tecnológicas de forma estratégica conseguem reduzir significativamente o tempo de lançamento de novas funcionalidades, além de ganhar flexibilidade para responder às mudanças do mercado.



O fator tempo, aliás, é decisivo. Desenvolver internamente exige planejamento, testes, manutenção e evolução contínua. Em mercados dinâmicos, integrar pode ser a diferença entre atender uma demanda no momento certo ou perder relevância. Dados da Gartner indicam que organizações que adotam ecossistemas de integração e APIs aceleram sua capacidade de inovação e reduzem gargalos operacionais, especialmente em produtos digitais complexos.



Outro ponto crítico está no custo total de propriedade. Muitas decisões de build vs. buy são tomadas olhando apenas para o investimento inicial. No entanto, manter uma funcionalidade envolve custos contínuos com infraestrutura, segurança, atualizações e suporte. Soluções de terceiros, embora tragam custos recorrentes, frequentemente oferecem maior previsibilidade e diluem riscos operacionais que seriam difíceis de sustentar internamente.





A experiência do usuário também deve pesar na decisão. Integrações mal planejadas podem gerar jornadas fragmentadas, múltiplos acessos e inconsistências visuais. Quando isso acontece, o ganho operacional se transforma em perda de valor percebido. Por isso, integrar não significa apenas conectar sistemas, mas garantir uma experiência fluida, consistente e alinhada à identidade do produto.



Parcerias bem estruturadas vão além da tecnologia. Elas criam oportunidades de co-criação, acesso a novos mercados e fortalecimento de ecossistemas. Um estudo da Forrester mostra que empresas de software que operam de forma colaborativa com&nbsp;parceiros ampliam sua capacidade de escalar sem inflar estruturas internas, mantendo foco em inovação e diferenciação.



Ainda assim, integrar não pode ser uma fuga da responsabilidade de construir capacidades estratégicas. Quando determinada funcionalidade é crítica para a visão de longo prazo do produto ou para o posicionamento competitivo da empresa, o desenvolvimento interno tende a ser mais sustentável, mesmo que demande mais tempo e investimento inicial.



No fim, a escolha entre construir ou integrar não deve ser ideológica, mas estratégica. Ela exige clareza sobre onde a empresa deve investir sua inteligência, como proteger seus diferenciais e de que forma gerar mais valor para o cliente. Empresas SaaS maduras entendem que não precisam fazer tudo sozinhas, mas sabem exatamente o que não podem terceirizar.



Parcerias e integrações bem escolhidas não enfraquecem o produto. Pelo contrário. Quando alinhadas à estratégia, ampliam capacidades, aceleram resultados e fortalecem a posição competitiva. O verdadeiro diferencial está em saber onde colocar energia própria e onde somar forças para crescer de forma mais inteligente e sustentável.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Os três maiores erros de um recrutamento e seleção

Diego Pinheiro

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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