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Sou um cara naturalmente curioso e, desde que me entendo por gente, fico tentando entender a origem das coisas, dos jeitos e dos acontecimentos. Depois que assumi o papel de ajudar o varejo também venho me questionando onde aprendemos a vender ou a montar lojas e negócios.
Até pouco tempo na história, não tínhamos cursos ou faculdades que ensinassem às pessoas como conduzir ou comercializar produtos ou serviços. Sempre montamos negócios de uma forma empírica, ou seja, impulsionados apenas pelas experiências vividas, e não por técnicas específicas.
Nos últimos 20 anos, tivemos uma evolução gigantesca na disponibilidade de conteúdo técnico para a evolução das empresas, empreendedores, e, claro, para os vendedores.
A cultura dos povos tem o poder de se arrastar por séculos carregando características milenares que vão da forma de comer, pensar, trabalhar e até, acreditem, o jeito de vender. Este nosso lado empírico é abastecido a todo tempo com informações culturais, geralmente as mesmas que de alguma forma vem nos acompanhando por anos.
O comércio mundial surgiu há milhares de anos, e teve uma poderosa força no Oriente Médio, justamente por causa da sua posição geográfica privilegiada, que facilitava a comunicação entre os continentes.
Por lá, tivemos, sim, grandes comerciantes: os Fenícios, os Nabateus, e os Mesopotâmios, dentre outros povos que foram precursores da troca de produtos por dinheiro &#8211; povos verdadeiramente poderosos na comercialização de produtos.
Essa minha paixão pelo comércio antigo começou há alguns anos aqui em Portugal, lugar de onde escrevo, neste momento, este artigo. Conheci, aqui, livros lindos sobre a importância do comércio na história da humanidade, e me apaixonei pela história das vendas e seus povos.
<h4>Vivenciando a História</h4>
Mas vi que não bastava ler os livros, eu tinha que vivenciar. Comecei esta jornada pelo jeito antigo de fazer comércio há dois anos: em visitas aos Souks (mercados antigos) dos Emirados Árabes, comecei a construir uma teoria que foi reforçada depois de passar alguns dias vivendo a louca mistura comercial de Hong Kong.
Já com intuito de trabalhar nesta breve pesquisa, parti para onde tudo começou e iniciei os estudos na antiga Cidade de Jafa (que em hebraico quer dizer &#8220;Bela&#8221;), considerada umas das cidades mais antigas do mundo, hoje incorporada à moderna Tel Aviv, da linda Jerusalém.
O histórico Porto de Jafa foi a casa dos Fenícios, e é considerado o mais antigo porto comercial do mundo. Dali, saí para vivenciar uma aventura pelo tempo, finalizando a viagem, 15 dias depois, na Alexandria, um outro importante porto comercial dos tempos antigos. Queria falar mais do percurso &#8211; o mundo é cheio de surpresas e descobertas! &#8211; mas vamos ao que interessa.
<h4>O novo jeito de vender</h4>
Queria efetivamente entender de onde vinha a atual cultura comercial, e se realmente conseguiria achar alguns traços do mundo antigo no jeito das pessoas comercializarem seus produtos e serviços. Buscava entender mais sobre a origem do jeito de vender, de oferecer produtos e serviços, a tratativa de preços e valores, abordagens comerciais, e muito mais.
Felizmente, fui muito afortunado nas minhas pesquisas, pois muitos povos ainda são culturalmente enraizados ao passado. Devido a uma fraca invasão cultural ocidental em negócios locais, a suas poderosas religiões e aos costumes que trouxeram durante séculos, várias características atuais desses povos, como seu jeito de vender, desenham ainda, na minha opinião, traços milenares na forma de negociar seus produtos e serviços
É Impressionante como alguns mercados mantêm características antigas no seu jeito de fazer comércio, e isso está presente em toda cultura comercial mundial. Acredite: muitos de nós ainda vendemos &#8220;do jeito velho de vender&#8221;.
Os antigos enxergavam valores diferentes nos produtos que comercializavam, e tinham como foco central &#8220;o produto&#8221;: entendiam que o preço reinava como forma determinante nas vendas. O comerciante não se preocupava se aquele produto levaria um benefício real para o cliente, apenas vendia. Uma mentalidade de &#8220;se vai servir ou não para o cliente, problema dele&#8221;.
Assim, o simples fato do cliente não querer seu produto dava ao vendedor a percepção de que o preço era a grande barreira, e ele abaixava o preço até convencer o comprador a fechar negócio.
Outra característica comercial antiga, que é ainda muito presente nos vendedores atuais, é aquela abordagem agressiva e invasiva. É comum nos comércios populares, e nos leva, às vezes, a nos sentirmos quase que roubados (eu odeio!). Até pode funcionar em determinadas situações, mas não fecha a conta para o que vem por aí.
Essa abordagem é herança dos vendedores antigos que, por acreditarem que nunca mais iriam ver seus clientes, usavam da pressão da fala e atitudes físicas recheadas de argumentos infundados, e até mesmo mentirosos, para empurrar seus produtos e serviços.
Era “agora ou nunca&#8221;. Eles não faziam nenhuma questão de saber se o produto ofertado teria alguma serventia para seu comprador. Eles queriam vender a qualquer custo, e de qualquer jeito. Entretanto, quando o produto era realmente de qualidade e de valor, os vendedores recuavam frente aos compradores e perdiam seu poder de barganha, negando a quase todas as ofertas. 
Lembre-se: quando eles ficarem cabisbaixos, podem comprar, pois o produto pode ter uma boa procedência. Passei a entender isso em uma temporada que estive em Hong Kong, outro país com traços comerciais incríveis e uma verdadeira aula de vendas.
Esse jeito de vender que usamos hoje na maioria dos negócios está lastreado em preços alimentados por uma cultura milenar e, acreditem, ficar livre dela vai ser difícil. Não adianta só ficar falando de valor, temos que ter uma estratégia de reprogramação comercial para nos adequarmos aos novos tempos e conquistar o cliente moderno.
Os vendedores antigos foram grandes vendedores, sim, mas não são boas fontes de inspiração para os dias de hoje.
<h4>Vamos vender do jeito novo?</h4>
Na verdade, não sei se é realmente o jeito novo, ou o jeito certo, mas é o jeito que acredito que funciona de verdade nos dias de hoje.
As empresas que não estão trabalhando desta forma estão espantando seus clientes e criando uma incrível onda de fechamentos de no mundo, principalmente aquelas que vendem direto ao consumidor, o varejo.
Para vender do jeito novo, precisamos, primeiro, tirar o foco do produto e entender efetivamente as necessidades dos clientes. Um exercício que parece fácil, mas é muito mais complexo do que imaginamos. Vamos tentar colocar em segundo plano o preço, as características e funcionalidades dos produtos, e buscar entender qual é verdadeiro valor e importância daquele produto para o cliente. Compreender se o produto o atende, se conseguimos entregar o que ele espera e, quem sabe, até tentar surpreendê-lo.
Para colocar essa abordagem em prática, é preciso redesenhar o seu negócio, elaborando um propósito real de contribuir com a vida das pessoas através dos seus produtos e serviços, e entender de verdade que o lucro virá apenas como consequência de resolver os problemas dos clientes.
Meu amigo Pezão, dono de um bar incrível em Indaiatuba, diz que a venda só se concretiza quando o cliente volta. Ou seja: temos que vender para vender de verdade quando ele voltar!
Ao contrário do que muita gente pensa, o esforço de mudança cultural é muito mais complexo e demorado de ser feito. Por isso muitas lojas fecham: elas sabem o que precisam fazer, até acreditam que aquele é o caminho, mas culturalmente não têm poder de ativação para realizar tamanha mudança no jeito de pensar aplicado à prática da empresa.
Algumas grandes empresas, mesmo que seus donos consigam mudar suas formas de pensar, têm uma cultura tão forte baseada no modelo antigo que talvez precisem morrer para ressuscitar em um novo negócio, para renascer do jeito certo.
Não, não estou incentivando a morte generalizada de empresas. Isso já está acontecendo, basta prestar atenção. E, garanto: não é culpa da crise.
De nada adianta a empresa achar que basta investir em inovação, tecnologia, comunicação ou mesmo em pessoas sem redefinir e validar seu verdadeiro propósito. Investir nessas ações, sem um propósito legítimo para posicionar sua empresa neste novo mercado, é um perigo, e desta forma você pode levar seu negócio para o fim mais rápido.
Outros elementos também são determinantes para o sucesso de uma nova empresa, mas esses vou compartilhar no meu próximo livro, que já está em andamento.
Para resumir: os vendedores só vão vender do jeito novo se suas empresas pensarem definitivamente no jeito novo, ou certo, de fazer negócios.
Boas novas vendas!

Pare de vender do jeito velho

O que eu aprendi sobre vendas em uma viagem histórica ao lugar de grandes comerciantes do passado

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A redefinição do papel das capitais e a ascensão do indivíduo como centro de tudo



Nos últimos anos, temos vivido uma inversão migratória. Desde o início da humanidade, as pessoas migram de um lugar para o outro em busca de oportunidades de vida, seja para empreender, plantar, morar perto de onde há bons comércios ou acessar melhores serviços. Esse movimento constante de deslocamento é o que moldou o mundo como conhecemos hoje. Acredito que, devido a essa migração, todas as cidades do planeta foram criadas.



Historicamente, o fluxo migratório foi marcado pelo êxodo rural, com pessoas saindo do interior em direção às grandes cidades, em busca de melhores condições de vida e oportunidades econômicas. Cidades menores sempre foram muito carentes de acesso ao conhecimento, à informação e enfrentavam dificuldades para receber produtos e serviços. Com isso, as pessoas buscavam, em cidades maiores, oportunidades para acessar o que o interior não oferecia. Era comum que as pessoas saíssem para estudar, mudando de um lugar para o outro em busca de educação de qualidade. Não só para buscar conhecimento, mas também em busca de empregos melhores, com mais oportunidades de crescimento e estabilidade financeira.



Eu, por exemplo, nasci em Montes Claros, fui estudar em Ribeirão Preto, depois me mudei para Belo Horizonte e, em seguida, para São Paulo. As pessoas, sempre buscando mais, saem de um lugar para o outro. E, com isso, o interior se esvaziava das suas cabeças pensantes, das pessoas que tinham uma maior probabilidade de desenvolvimento. Os pais que tinham certo recurso financeiro incentivavam seus filhos a deixar suas cidades de origem em busca de acesso a um conhecimento mais avançado e a melhores oportunidades de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A volta para o interior</h2>



No entanto, o que estamos observando hoje é um fenômeno oposto: um retorno para o interior ou, em muitos casos, uma nova forma de conexão entre o urbano e o rural. Estamos vendo uma inversão migratória impulsionada pelo uso da tecnologia da informação. As pessoas não precisam mais sair de suas cidades para ter acesso a oportunidades que, antes, só existiam nos grandes centros urbanos. A conectividade global permite trabalhar, estudar e empreender de qualquer lugar.



Inclusive, hoje eu voltei para a minha cidade natal, que é Montes Claros. Por quê? Porque eu não preciso mais estar em São Paulo para que minhas atividades comerciais prosperem, para ter acesso a conhecimento ou para manter meus relacionamentos profissionais. Daqui, da minha cidade, tenho uma melhor qualidade de vida, mais tempo e uma saúde mental melhor para colocar tudo isso em prática. Essa é a prova viva de que o centro deixou de ser um lugar e passou a ser o espaço onde o indivíduo encontra equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



O consumidor, as pessoas, sempre buscaram estar perto de onde há um bom comércio e bons serviços, para que pudessem acessar conhecimento, produtos e serviços de qualidade. O que tem acontecido com essa aceleração gigante do uso da tecnologia da informação é que elas não precisam mais sair de suas pequenas cidades ou até mesmo dos bairros periféricos para acessar esses produtos e serviços. O comércio eletrônico, o acesso a cursos online, a telemedicina e o trabalho remoto são exemplos de como a tecnologia eliminou barreiras geográficas que antes limitavam o acesso a recursos essenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Sem fronteiras</h2>



Inclusive, enquanto escrevo este texto, daqui a 40 minutos terei uma consulta online com um médico em São Paulo. Isso exemplifica perfeitamente como a tecnologia da informação não só conecta, mas integra a nossa rotina de forma natural, eliminando a necessidade de deslocamento físico para acessar serviços especializados de qualidade.



Por isso, um consumidor que sempre dependeu do comércio e do serviço não depende mais. Agora, são o comércio e o serviço que dependem do consumidor. Eu chamo isso de independência do consumidor, que tem redefinido profundamente a relação entre quem oferece e quem consome. Essa transformação representa uma verdadeira revolução no comportamento de compra, mudando a dinâmica das interações comerciais.



Isso acontece, inclusive, nas próprias cidades. Há 40, 50 anos, as pessoas bem-sucedidas costumavam morar exatamente no centro das cidades. O centro era símbolo de status, onde se concentravam as melhores oportunidades, serviços e facilidades. Com o tempo, essas pessoas migraram para bairros mais afastados, buscando mais espaço, privacidade e qualidade de vida. Hoje, o padrão mudou ainda mais: muitos vivem em condomínios distantes dos centros urbanos, em busca de tranquilidade, segurança e contato com a natureza. Esse processo migratório interno demonstra que o movimento de descentralização não ocorre apenas entre cidades, mas também dentro delas. O centro físico perdeu sua importância como referência de sucesso e conveniência. As pessoas buscam qualidade de vida, mobilidade, segurança e bem-estar, independentemente da localização. O conceito de centro, assim como o de capital, está se dissolvendo, dando lugar a uma nova lógica: o centro é onde você encontra o que precisa, não importa onde esteja.



Esse processo migratório não impactou apenas as pessoas bem-sucedidas. Mesmo aquelas com menor poder econômico-social, que residem em bairros mais distantes, dificilmente se deslocam até o centro para adquirir produtos e serviços. Isso porque muitos lojistas e prestadores de serviços perceberam o potencial desses bairros e levaram seus negócios até eles. Dessa forma, o comércio e os serviços passaram a se descentralizar, acompanhando o movimento da população. Esse fenômeno revela que a transformação não é exclusiva de uma classe social, mas um reflexo de uma mudança mais ampla no comportamento urbano e nas dinâmicas de consumo. O centro, portanto, deixou de ser o ponto de encontro obrigatório para se tornar apenas mais uma opção em um cenário de múltiplas possibilidades.



Pois bem, seguindo essa ideia, entendemos que, se o consumidor não precisa mais sair do interior para ter acesso a tudo aquilo que ele buscava nos grandes centros — ou, digamos, na capital — isso quer dizer que o conceito de capital-centro está em redefinição. O centro deixou de ser um lugar físico e passou a ser um conceito distribuído. Hoje, o centro é onde o indivíduo está. O acesso à tecnologia e à informação dissolveu as fronteiras geográficas que antes definiam o que era considerado o “centro” de oportunidades, conhecimento e desenvolvimento.



Ou seja, o centro passa a ser onde eu estou e não mais uma referência se moro no interior ou na capital. Isso porque não é mais relevante separar o que é interior e o que é capital em relação ao ser. Podemos comparar esse fenômeno com o que a ciência define como heliocentrismo, onde o Sol é o centro do universo. Antes, a capital era vista como o centro do estado, mas agora o ser humano, o indivíduo, é o centro do seu próprio mundo. Então, onde é o centro? O centro é onde eu estou. E é aí que iniciamos o processo de desconstrução do conceito de capital e centro, principalmente no que diz respeito às relações humanas e comerciais.



Essa inversão não é apenas geográfica, mas também simbólica. Ela reflete mudanças profundas na forma como as pessoas enxergam o trabalho, a qualidade de vida e a relação com o espaço. Fatores como o avanço da tecnologia, o trabalho remoto e a busca por uma vida mais equilibrada têm contribuído para esse novo movimento migratório.



O sociólogo Zygmunt Bauman, em Modernidade Líquida, nos ajuda a entender essa fluidez das relações e da mobilidade humana. Já Manuel Castells, em A Sociedade em Rede, destaca o impacto da tecnologia da informação, explicando como as redes digitais mudaram a dinâmica da migração urbana e rural. Esse novo cenário rompe com o paradigma de que o sucesso está atrelado à presença física em grandes centros.



Estamos presenciando o que poderia ser chamado de “a nova força do interior” como o conhecíamos, mas não no sentido de desaparecimento. Pelo contrário, o interior está se transformando, deixando de ser apenas um lugar de origem ou de refúgio para se tornar um espaço de novas possibilidades. O interior está mais conectado, mais dinâmico e, paradoxalmente, mais urbano em sua essência, sem perder sua identidade.



Esse fenômeno nos convida a refletir sobre o futuro das cidades, o papel da tecnologia e, acima de tudo, sobre o que realmente buscamos quando decidimos migrar: não apenas oportunidades, mas também pertencimento, equilíbrio e qualidade de vida.



O interior, portanto, não está chegando ao fim. Está, na verdade, começando um novo capítulo em sua história.

O fim do interior

E vamos para mais um artigo que nos contará sobre os novos caminhos que devemos seguir com os nossos negócios!
Apesar da palavra tendência me incomodar pela quantidade de vezes que utilizamos nos artigos neste início do ano, mas vamos ter que usar. Particularmente, acho as tendências quase sempre antítese da inovação e nunca gostei de segui-las, sempre criei meu próprio caminho. Mas tem caminhos que não temos como evitarmos.
Se você tem um negócio, ou sendo mais especifico um comércio, é importante ler com carinho e começar a se preparar para agir bem rápido.
Primeiro vamos entender alguns acontecimentos, o cliente sumiu?
Essa conversa de que o cliente sumiu totalmente da loja não é verdade, o cliente sumiu apenas da loja de tijolos, ele continua visitando as lojas no Instagram, no Facebook no WhatsApp no e-commerce e sites. E onde ele achar que existe possibilidade de fechar um negócio com você. Será que estamos dando a devida importância para os clientes?
Se você tem o Instagram da sua loja, te garanto, que entram 10 vezes maispessoas por dia no seu Instagram do que na sua loja de tijolos! Estou certo?
E olha que só falei do Instagram, agora imagine todos os canais de contato que temos com os clientes.
Há anos falamos do Varejo Multicanal e a importância de entender como suprir as necessidades do cliente em cada ponto de contato. Quase todos os negócios já são multicanais, raras exceções como um pipoqueiro, o vendedor de picolé, que vivem apenas de um canal de vendas, o presencial. Quase todos os negócios sempre se apoiaram em um segundo canal comercial, como por exemplo, o telefone ou catálogo de vendas. Porém, a pouco tempo passamos a ter diversos pontos de contato com os clientes, e todos com poder efetivos de vendas. Com isto, chega tanta informação através destes canais, que torna tudo confuso, deixando de aproveitar efetivamente o poder de ser uma empresa Multicanal.
Então o que trato como tendência já é uma realidade nos negócios. Precisamos andar mais rápido. Atender bem o cliente que hoje é considerado intangível. Ou seja, este cliente não conseguimos ver e muito menos pegar. Se não prestarmos atenção devida, ele passará batido.
Vamos lá?
01 - Reconhecimento dos pontos de contato como canais com poder real de venda. Qualquer ponto de contato utilizado pelo negócio, seja ele qual for(WhatsApp, Facebook, Instagram, E-mail, Marketplace ou loja virtual),passa a ter a capacidade efetiva de comercializar produtos e serviçoscom independência de qualquer outro canal de venda. Até então,considerávamos e entendíamos que estes pontos de contato apenas comocanais de comunicação com o cliente! E hoje são considerados muito mais que isso.
 02 - Gerente de Canais de Vendas
É primordial ter gestões exclusivas para cada canal de contato com seu cliente. Assim você terá como extrair o máximo de performance de canal ponto de contato com os seus clientes. Com isso ganhará mais eficiência e qualidade no atendimento, imagine cada canal atuando como uma filial, onde se têm gerentes, vendedores, caixas…etc.
 03 - Integração entre canais de contato
Para a continuidade de um bom atendimento dos clientes, independente do canal comercial que ele esteja, devemos buscar sistemas e tecnologias eficientes, para conseguir ter um relacionamento de informações entre esses canais de contato, de forma a auxiliar a reconhecer quando o cliente retornar o seu contato através de outro canal.
04 - Integração de lojas físicas e virtuais
Esta transformação já está acontecendo em muitas empresas. O objetivo é oferecer uma experiência diferenciada ao consumidor. Sendo assim, é possível iniciar uma compra online e retirar o produto na loja física, por exemplo. Ou então avaliar um item na loja física e finalizar a sua compra utilizando um smartphone.
05 - Lojas físicas X showrooms
Os atendimentos aos clientes vem crescendo de forma efetiva através dos canais digitais, e por este motivo, o movimento nas lojas físicas vem se reduzindo consideravelmente. Mas a existência destes espaços físicos tornam-se o ponto de distribuição de todo o conteúdo comercial, pontos importantes de demonstração física dos produtos “showrooms”, além de dar suporte para aqueles clientes que necessitam experimentar o produto para efetivar suas compras.
06 - Nichos de Mercado
Essa tendência sempre existirá para os pequenos negócios! O futuro é o mercado de nicho – ou seja - o varejo especializado. O consumidor sempre vai dar prioridade para empresas que passam a credibilidade do conhecimento especializado no setor que atuam. O cliente se sente mais seguro na hora de comprar. E geralmente estes comércios conseguem até mesmo fidelizar os clientes.
Trata-se de um mercado com grande potencial, mas pouco explorado pelo varejo no Brasil. A dica é simples, basta entender efetivamente do seu negócio, resolva problemas ao invés de vender produtos, priorize uma segmentação de mercado, e seja reconhecido pela sua competência e conhecimento no seu setor.
07 - Atendimento
Mas o que atendimento está fazendo aqui em tendências? Com o avanço dos canais digitais, precisamos aprender a atender os clientes igualmente, independente do canal que tenha chegado com presteza, velocidade e intenção de ajudar é extremamente importante. Culturalmente nós só entendemos que o consumidor é de verdade quando este entra fisicamente na loja, o que é não é verdade. Devemos sempre estar atentos a isso. Portanto todas as tendências acima para serem aplicadas de verdade precisa de uma readequação cultural na sua forma de atender o cliente não presencial.
Mãos a obra! Feliz 2019
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Tendências e ideias do pequeno comércio para 2019.

A história Econômica global abraça quatro grandes épocas da humanidade. A primeira, denominada a história da Idade Antiga, vai desde o início do mundo até a queda do império romano. A segunda, denominada Idade Média, vai até o descobrimento das Américas. A terceira, que seria dos Tempos Modernos, seguiu até a Revolução Francesa. E a última, chamada de Idade Contemporânea, vem correndo até que outro grande acontecimento marque um novo momento da história e feche este ciclo que acredito que estamos vivendo neste momento.
O comércio sempre foi a base da história econômica mundial, tudo que é industrializado ou produzido na agricultura de alguma forma vai chegar ao consumidor final através do comércio.
Acredito que estamos vivendo um momento muito grandioso na história!
Uma verdadeira revolução na forma de comprar e vender e transacionar negócios entre as pessoas.
Falamos tanto de uma era de globalização de marcas e empresas, que não vimos a velocidade com que o próprio consumidor se globalizou.
Até poucos anos atrás o consumidor ficava submisso às vontades do comércio, ele só comprava o que estava disponível ou imposto pelos comerciantes que, por sua vez, eram apenas correspondentes da indústria, e não se preocupavam efetivamente com as necessidades de seus clientes e só viam seu bolso através de suas operações mercantis.
O consumidor, desde a Idade Antiga, só comprava o que era colocado no seu caminho, fosse com suas idas às feiras medievais ou com os antigos vendedores de rua. Ou melhor, os persas, assírios, babilônios, fenícios, cartagineses, gregos ou romanos, os precursores do modelo comercial que se finda definitivamente neste século.
Não se sabe a época exata do início do comércio. Supõe-se que começou na Índia, por ter sido também lá que começaram a negociar os primeiros produtos próprios, como pedras preciosas, ouro, especiarias, drogas, tecidos de seda, linho e lã.
Pois bem: ela mudou e mudou de uma forma que está mudando tudo junto a ela!
O que todos chamamos de Era da Comunicação ou do Conhecimento até então não tinha ganhado força suficiente para gerar uma mudança efetiva cultural no mundo até ela chegar ao comércio. Ou melhor: até chegar ao consumidor de massa, o povo. A internet acelerou o acesso das pessoas aos bens de consumo e o dinheiro nunca mais vai circular como antes.
<h2>Bem vindo à Revolução Comercial</h2>
30% das aproximadas 30.000 pessoas que assistiram a uma das minhas 107 palestras no ano de 2016 já compraram fora do Brasil sem saírem de casa, independente da cidade ou classe social. Pessoas que mal sabem ler estão tendo acesso a sites em outros lugares do mundo comprando e recebendo nas suas casa.
Vivemos uma mudança sem precedentes e em breve as pessoas passarão a comprar produtos direto da sua fonte, ou seja, direto de quem produziu, sem intermediários. Será que vivemos um início do fim da Indústria do Comércio? O fim dos intermediários? Hoje o comércio se movimenta em uma velocidade incrível para entender que precisa muito mais que intermediar produtos e serviços e põe por terra tudo que sabíamos sobre a arte de vender.
A Revolução Industrial aconteceu em rápidos 80 anos da nossa história e não tinha a velocidade que a comunicação nos proporciona hoje, que conseguimos reproduzir em poucas semanas o que facilmente demoravam 10 anos para virar história.
O maior problema desta mudança é que os comerciantes não viram ela chegar, e principalmente aqui no Brasil estávamos ocupados demais tentando sobreviver aos obstáculos que nós próprios construímos através das nossas escolhas políticas, e pela falta efetiva de representatividade política do nosso comércio. Temos três grandes federações que não conseguem se juntar para termos efetivamente força para dar melhores condições para nosso comércio trabalhar.
Já estamos vivendo um forte fenômeno de fechamentos de lojas no Brasil, o que não é diferente do resto do mundo! Onde todos os comerciantes que não entenderem efetivamente as necessidades do consumidor vão se exaurir e ficar na história como mais uma loja que fechou.
Muitos preferem tratar apenas como crise. Existe sim um cenário, aliás 3 cenários que prejudicam o comércio no Brasil:
O primeiro, esse que citamos, uma mudança comportamental e cultural no jeito das pessoas comprarem.
O segundo, uma acomodação natural na forma de consumir, ou seja, vamos cada vez mais ficar mais tempo com carros, isto quando tivermos um, mais tempo com os celulares e muito mais tempo com televisores e outros produtos de consumo! Isso sem falar da economia de compartilhamento.
O terceiro é essa baderna econômica que nossos governantes fazem com nosso país.
<h2>Mas, voltando à Revolução…</h2>
Essa grande transformação ainda vai impactar fortemente o mundo, ela está apenas começando e irá fechar milhares de negócios todos os dias, e não vai ser diferente por aqui. Porém, no Brasil, mesmo com o sequenciamento de crises que temos passado no varejo, a "sorte" do nosso comércio é a baixa educação do nosso povo, que ainda blinda nossas lojinhas de alguma forma. Imagine como seria mais rápido esse processo de globalização de consumo aqui, se nosso consumidor fosse fluente em inglês! Quer saber: talvez tenhamos algum tempo para adequar nossos negócios a essa nova realidade.
Fazemos o mesmo comércio que aprendemos com nossos pais e avós, e de repente tudo muda. E logo na nossa vez…
Abrir a porta da loja já não é mais suficiente. O cliente não quer entrar, um grande sortimento de produtos nunca é suficiente. O atendimento não pode ser apenas um sorriso. Uma loja bonita apenas deixa tudo mais agradável, mas não ajuda nas vendas. O consumidor agora tem o poder de ter todas as lojas do mundo no seu bolso, e se sente empoderado por isso, capaz de escolher aquele que oferece tudo acima ao mesmo tempo ou apenas aquele que ele se sente mais familiarizado com o propósito.
Vivemos um momento em que precisamos reaprender tudo que achávamos que sabíamos. O Varejo que nunca precisou de estudar para ser competitivo agora ou muda totalmente sua maneira de pensar e agir, ou simplesmente vai deixar de existir.
Se você vende alguma coisa da maneira antiga precisa se redesenhar urgentemente, e a melhor maneira de aprender sobre as mudanças é ver como você age como consumidor no seu dia a dia, observe como sua cultura de compra mudou, e talvez você se esqueceu de aplicar essas mudanças na sua maneira de vender.
Vivemos uma era onde a verdadeira moeda de troca é a satisfação do seu cliente. Se ele ficou satisfeito, aí sim o dinheiro entra. Se não ficou, ele vai entrar de uma forma que não se multiplicará, é uma equação simples, onde a indicação, opinião e depoimentos de seus clientes valem mais do que uma estrela de cinema apresentando seu produto.
Foque efetivamente na resolução dos problemas dos seus clientes e bem vindo à nova Era do Escambo, onde o dinheiro apenas representa sua competência.
Se você tem é porque tem cuidado bem de seus clientes. Simples assim. Bem vindo a uma nova Era Comercial.
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Bem vindo à revolução do comércio

A reputação de uma empresa como empregadora deixou de ser construída apenas por campanhas institucionais. Ela emerge também da experiência concreta de candidatos e trabalhadores diante de processos seletivos, avaliações, promoções, monitoramento e desligamentos. Nesse ambiente, Employer Branding e Direito do Trabalho passam a se encontrar em um ponto estratégico: a inteligência artificial pode tornar a gestão de pessoas mais eficiente, mas também pode transformar vieses históricos em decisões aparentemente neutras.O problema é particularmente relevante porque algoritmos podem participar de praticamente todo o ciclo laboral. A Organização Internacional do Trabalho identifica o crescimento da chamada gestão algorítmica, na qual sistemas organizam, distribuem, monitoram e avaliam o trabalho. &nbsp;A questão empresarial, portanto, não é simplesmente saber se a empresa utiliza IA, mas se consegue demonstrar que sua utilização é juridicamente legítima, tecnicamente confiável e compatível com a reputação que pretende construir.Employer Branding não é apenas comunicaçãoEmployer Branding costuma ser associado à percepção que empregados e candidatos possuem de uma organização como lugar para trabalhar. Sob perspectiva jurídica e administrativa, porém, essa percepção possui uma dimensão material: ela é influenciada por práticas efetivas de recrutamento, remuneração, promoção, avaliação, privacidade, inclusão e tratamento digno.Uma empresa que anuncia diversidade, transparência e valorização humana, mas utiliza um sistema de recrutamento que penaliza determinados grupos, produz uma contradição institucional. O problema deixa de ser exclusivamente reputacional e passa a envolver Direito do Trabalho, proteção de dados, igualdade e governança.A Constituição brasileira estabelece, entre outras garantias, a proibição de diferenças de salário, exercício de funções e critérios de admissão por determinados fatores, além da vedação de discriminação relativa a salário e admissão de trabalhadores com deficiência.A tecnologia não altera esse parâmetro. Apenas muda o mecanismo pelo qual uma decisão potencialmente discriminatória pode ser produzida.A tese e a antítese: eficiência algorítmica versus igualdadeA tese empresarial é poderosa: sistemas automatizados podem processar grandes volumes de currículos, identificar padrões, reduzir custos e conferir maior padronização à seleção. Em determinadas circunstâncias, a tecnologia pode inclusive diminuir vieses humanos conscientes ou inconscientes.A antítese, entretanto, é estrutural. Um algoritmo treinado sobre decisões históricas pode aprender precisamente os padrões que a organização deveria abandonar. A aparente neutralidade matemática pode, assim, converter desigualdades pretéritas em critérios prospectivos de seleção.A própria literatura recente da OIT alerta que sistemas de IA utilizados em recrutamento, remuneração, escalas e avaliação podem apresentar problemas decorrentes de objetivos inadequados, dados enviesados e programação pouco transparente.Surge então uma questão decisiva: se a decisão foi produzida por uma máquina, quem responde pelo resultado?A resposta juridicamente mais consistente é que a terceirização tecnológica da decisão não representa terceirização da responsabilidade empresarial.O problema da discriminação algorítmicaA discriminação algorítmica pode ocorrer sem que alguém tenha programado explicitamente uma regra discriminatória.Um sistema pode utilizar variáveis aparentemente neutras, mas correlacionadas com características protegidas. Pode reproduzir padrões históricos presentes nos dados de treinamento. Pode privilegiar determinados trajetos profissionais, padrões linguísticos, instituições de ensino, intervalos de carreira ou comportamentos que funcionem como proxies de características socialmente sensíveis.Por isso, o compliance trabalhista diante da IA não pode limitar-se à pergunta: “o algoritmo contém uma regra discriminatória?”.A pergunta mais importante é: “quais efeitos discriminatórios o sistema pode produzir quando aplicado ao mundo real?”Essa mudança de perspectiva desloca o compliance de uma lógica meramente documental para uma lógica de gerenciamento de risco.LGPD e decisões automatizadas no ambiente de trabalhoA Lei Geral de Proteção de Dados possui especial relevância nesse cenário. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado de dados pessoais que afetem seus interesses, inclusive decisões destinadas a definir seu perfil pessoal ou profissional. A ANPD também reconhece o direito à solicitação de informações sobre critérios e procedimentos utilizados na decisão automatizada.Isso é particularmente importante em recursos humanos.Imagine uma empresa que utiliza IA para classificar candidatos. O sistema atribui uma pontuação e elimina automaticamente aqueles abaixo de determinado limite. Se essa classificação produz impacto profissional relevante, a organização não deveria tratar a tecnologia como uma caixa-preta adquirida de um fornecedor.A empresa precisa compreender o tratamento realizado, suas finalidades, os dados utilizados, os critérios relevantes, os riscos e os mecanismos disponíveis para contestação.A própria agenda regulatória da ANPD para 2025-2026 mantém em andamento a discussão sobre inteligência artificial e interpretação do art. 20 da LGPD, incluindo direitos dos titulares, princípios, bases legais, boas práticas e governança.O compliance precisa acompanhar o algoritmoUm dos erros mais comuns consiste em separar o departamento jurídico do departamento de tecnologia e do RH. No contexto algorítmico, essa separação pode criar um vazio de responsabilidade.A governança adequada deveria conectar, desde a contratação ou desenvolvimento do sistema:- RH, para avaliar os efeitos sobre recrutamento, avaliação e gestão;- jurídico trabalhista, para identificar riscos de discriminação e responsabilidade;- privacidade e proteção de dados, para examinar o tratamento realizado;- tecnologia e segurança da informação, para avaliar funcionamento, segurança e rastreabilidade;- compliance, para estabelecer controles e procedimentos de monitoramento;- alta administração, para assumir responsabilidade pelas escolhas estratégicas.A ANPD possui competência para realizar ou determinar auditorias destinadas à verificação de aspectos discriminatórios em tratamentos automatizados nas hipóteses previstas pela LGPD.Portanto, auditoria algorítmica não deve ser vista apenas como uma reação a uma fiscalização. Pode funcionar como instrumento preventivo de governança.O que a empresa deve verificar antes de utilizar IA em RHUma política minimamente madura deveria responder, antes da implantação:- Qual decisão será influenciada pela IA?- Quais dados serão utilizados?- Qual é a finalidade do tratamento?- O sistema produz perfil profissional?- Existe decisão exclusivamente automatizada?- Há possibilidade de discriminação direta ou indireta?- Como o desempenho do sistema será testado?- Quem poderá revisar uma decisão contestada?- O fornecedor consegue explicar suficientemente o funcionamento do sistema?- Há registros que permitam reconstruir uma decisão?- O sistema será periodicamente reavaliado?- Existem grupos potencialmente vulneráveis particularmente expostos ao erro?A Resolução CD/ANPD nº 2/2022 já considera relevantes, para caracterização de tratamentos que podem afetar significativamente direitos fundamentais, fatores como tecnologias emergentes, dados sensíveis e decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado.Isso oferece uma pista importante para a Administração: quanto maior o impacto potencial sobre direitos, maior deve ser a sofisticação do controle.A experiência europeia e a antecipação regulatóriaO direito europeu oferece uma referência especialmente relevante. O AI Act classifica determinados sistemas utilizados em emprego e gestão de trabalhadores como sistemas de alto risco, abrangendo aplicações relacionadas a recrutamento, seleção, decisões sobre condições de trabalho, promoção, desligamento, distribuição de tarefas e monitoramento de desempenho.A importância dessa experiência para empresas brasileiras não está em simplesmente importar o modelo europeu. Está em perceber uma tendência regulatória: quanto mais a IA interfere em direitos fundamentais, menos plausível se torna tratá-la como simples ferramenta operacional.O próprio modelo europeu associa sistemas de alto risco a mecanismos de gestão de riscos, qualidade dos dados, documentação, registros, transparência, supervisão humana, precisão e segurança.A mensagem estratégica para empresas brasileiras é clara: a governança algorítmica tende a deixar de ser diferencial tecnológico e tornar-se componente ordinário da governança corporativa.Employer Branding como consequência do complianceHá uma dimensão econômica frequentemente subestimada.Uma empresa não constrói Employer Branding apenas comunicando valores. Ela o constrói pela coerência entre aquilo que declara e aquilo que seus sistemas efetivamente fazem.Se candidatos percebem processos seletivos opacos, trabalhadores enfrentam monitoramento excessivo ou determinados grupos são sistematicamente prejudicados por ferramentas automatizadas, a tecnologia passa a produzir um efeito contrário ao pretendido.A OIT vem destacando que sistemas de gestão algorítmica podem ampliar assimetrias de informação, reduzir autonomia e criar riscos para direitos fundamentais.Nesse sentido, compliance trabalhista torna-se também infraestrutura reputacional.A empresa que controla seus algoritmos protege simultaneamente direitos, reduz riscos jurídicos e preserva confiança organizacional.Uma nova categoria de risco: o risco reputacional algorítmicoÉ possível avançar um passo além.O risco produzido por uma IA de recursos humanos não precisa aparecer imediatamente como processo judicial. Pode surgir primeiro como perda de confiança, dificuldade de atração de talentos, deterioração da percepção interna, aumento de conflitos, exposição pública ou questionamento de práticas de diversidade.Esse fenômeno pode ser denominado risco reputacional algorítmico: a possibilidade de que decisões, classificações ou práticas organizacionais mediadas por sistemas automatizados produzam efeitos jurídicos, sociais ou reputacionais incompatíveis com os valores declarados pela organização.A vantagem desse conceito é deslocar a discussão de uma pergunta estreita, “o algoritmo é legal?”, para uma questão de governança muito mais abrangente: “o sistema é compatível com o modelo de organização que a empresa afirma ser?”A síntese: tecnologia subordinada à governançaA tese de que a IA aumenta eficiência é correta. A antítese de que ela pode reproduzir ou amplificar discriminações também é correta. O erro está em tratar uma dessas proposições como suficiente.A síntese é outra: a eficiência algorítmica somente constitui vantagem empresarial sustentável quando está subordinada a mecanismos de governança capazes de controlar seus efeitos jurídicos e humanos.A empresa não precisa escolher entre tecnologia e direitos fundamentais. Precisa incorporar direitos fundamentais à arquitetura da tecnologia.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o verdadeiro compliance algorítmico começa quando a empresa deixa de perguntar apenas se a máquina funciona e passa a perguntar quem pode ser prejudicado quando ela funciona exatamente como foi programada.”Essa proposição altera o centro da decisão administrativa. O fornecedor pode entregar um sistema tecnicamente funcional. O dever de governança, porém, permanece dentro da organização.O que muda na prática para os administradoresPara gestores, a consequência é direta: sistemas de IA utilizados em recursos humanos devem ser tratados como instrumentos de risco organizacional, e não apenas como ferramentas de produtividade.Antes da contratação, a empresa deve avaliar finalidade, dados, impacto e riscos discriminatórios. Durante a utilização, deve monitorar resultados e manter mecanismos de revisão. Quando houver impacto relevante sobre trabalhadores ou candidatos, deve existir governança capaz de explicar, contestar e corrigir decisões.A Administração precisa, portanto, abandonar a ideia de que a responsabilidade termina na aquisição da tecnologia.Ela começa justamente ali.ConclusãoEmployer Branding, Direito do Trabalho e inteligência artificial formam hoje uma mesma questão de governança. A reputação empregadora não pode ser dissociada dos mecanismos pelos quais a organização seleciona, avalia, promove, monitora e dispensa pessoas.A empresa que utiliza IA sem controle pode automatizar eficiência, mas também pode automatizar desigualdades. A empresa que combina tecnologia, proteção de dados, não discriminação, supervisão humana e compliance trabalhista transforma a inteligência artificial em instrumento de governança.No século XXI, a reputação de uma organização será cada vez menos determinada pelo que ela afirma sobre seus valores e cada vez mais pelo comportamento verificável de seus sistemas. A verdadeira força do Employer Branding estará, portanto, na coerência entre discurso institucional, decisão algorítmica e responsabilidade jurídica.

Employer Branding e Direito do Trabalho: como a Inteligência Artificial pode fortalecer ou destruir a reputação empregadora

Gonçalo, co-CEO da Longitude Incorporadora, mostra como equilibrar análise e intuição para decidir com segurança e preservar margens



Gonçalo Matarazzo é co-fundador e CO-CEO da Longitude Incorporadora, empresa especialista em empreendimentos do Minha Casa Minha Vida com mais de 14 anos de operação ininterrupta no Estado de São Paulo. Sob sua liderança executiva, a Longitude nasceu no interior paulista e expandiu-se até a Grande São Paulo, tornando-se referência em um dos mercados imobiliários mais competitivos do país — com mais de 50 lançamentos realizados ao longo da trajetória. Sua gestão é marcada por decisões calculadas: estudou incorporadoras bem-sucedidas antes de entrar na capital, transformou erros passados em sistema de aprendizado e nunca confundiu atividade com estratégia. Para o C-Level que busca crescer com margem e sem apostas no escuro, Gonçalo oferece um manual prático de como decidir, liderar e manter o foco quando o mercado não perdoa amadorismo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados E Instinto: A Dupla Que Protege Sua Margem</h2>



Pergunta: Como você equilibra o que os números dizem com aquilo que só quem está no mercado consegue sentir?



Insight de Gonçalo: "Eu e meu sócio tomamos as principais decisões em conjunto. Gostamos muito de observar o que já está funcionando e entender o que podemos aprender com quem faz bem. Nossa ida para São Paulo foi assim: estudamos incorporadoras que tinham bons resultados, buscamos entender o que fazia sentido para a nossa realidade e somamos isso ao que já havíamos aprendido ao longo da nossa trajetória. Os dados são muito importantes, mas também valorizamos a percepção de quem está no dia a dia. Ir ao terreno, conversar com o time de vendas e ouvir as pessoas da região ajuda bastante a formar uma visão mais completa. No fim, uma boa decisão também precisa estar conectada à nossa capacidade de executar bem."



A genialidade desse insight está na rejeição da falsa escolha entre dados e instinto. Enquanto muitos C-Levels tratam análise quantitativa e feeling como polos opostos, Gonçalo os usa como camadas complementares de validação — os dados reduzem o risco, o terreno confirma a realidade. A referência às incorporadoras bem-sucedidas em São Paulo revela um método poderoso: em vez de tentar reinventar a roda, estudar quem já rodou nela e somar o que aprendeu com o que já se sabe fazer bem. O alerta implícito é direto: a maioria dos executivos está errando ao não conhecer o tamanho do próprio mercado, apostar em coisas porque "vão dar certo" e negligenciar margem. Para qualquer líder, isso significa que a melhor decisão raramente vem de um dashboard isolado — ela vem da triangulação entre dados, campo e capacidade real de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. Barriga No Balcão: O Antídoto Contra A Incompetência Tátil</h2>



Pergunta: Por que tantos líderes estão desconectados da operação real do próprio negócio?



Insight de Gonçalo: "Eu gosto muito da expressão ‘barriga no balcão’. Principalmente em uma empresa em construção, acredito que a liderança precisa estar próxima do negócio, acompanhando o dia a dia e remando junto com o time. Ao mesmo tempo, procuramos ter uma cultura muito orientada por dados e dividir bem as responsabilidades. Para nós, essa combinação entre proximidade, informação e confiança nas pessoas tem sido fundamental."



Há um paradoxo aqui que merece atenção: líderes que se protegem atrás de comitês e relatórios perdem exatamente o que deveriam proteger — o controle tático da operação. "Barriga no balcão" não é microgerenciamento, é presença estratégica. Gonçalo aponta duas alavancas concretas: o drive por dados, que impede decisões baseadas em opinião pura, e a divisão de responsabilidade, que evita o gargalo do líder-que-decide-tudo. O impacto financeiro é mensurável — empresas cuja liderança mantém contato direto com a linha de frente tendem a identificar problemas de margem e oportunidades de receita antes que apareçam em relatórios trimestrais. Para o C-Level, a mensagem é clara: se você não sente o negócio no dia a dia, sua estratégia é uma abstração. E abstrações não pagam folha.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Não É Persistência — É Saber O Que Repetir E O Que Descartar</h2>



Pergunta: Como manter o foco estratégico quando tudo parece uma oportunidade?



Insight de Gonçalo: "Para nós, o foco tem sido muito importante. Leva tempo para uma empresa ficar realmente boa em alguma coisa, então procuramos aprofundar cada vez mais o conhecimento no segmento que escolhemos. Naturalmente, precisa ser um mercado relevante e com potencial, mas acredito que existe muito valor em conhecer profundamente aquilo que se faz. E uma parte importante desse processo é olhar para as lições aprendidas. Já erramos bastante ao longo da trajetória e procuramos transformar esses erros em aprendizado para não repeti-los. Acho que fomos ficando melhores justamente por aprender de verdade com a experiência."



Foco não é teimosia — é seletividade inteligente. Gonçalo conecta três elementos que parecem simples, mas quase ninguém executa bem: escolher um segmento relevante, dominá-lo profundamente e usar os próprios erros como sistema de aprendizado contínuo. A frase "aprendemos de verdade" é a chave de tudo. Muitas empresas cometem erros; poucas os transformam em conhecimento institucional que gera receita recorrente. A conexão com o resultado é direta: dominar um segmento relevante traz eficiência operacional, reduz custo de aquisição e cria moats competitivos que protegem margem a longo prazo. Para o C-Level, o risco de se dispersar é maior do que o risco de errar focado — quem tenta ser tudo para todos acaba sendo nada para alguém.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas que estão vencendo, e ele não tem nada a ver com tecnologia da moda. Amazon construiu seu império sobre dados rigorosos, mas Jeff Bezos sempre insistiu no princípio do "customer obsession" — uma versão sofisticada de barriga no balcão, em que a liderança mantém contato direto com a realidade do cliente. Apple é talvez o exemplo definitivo de foco: mantém um portfólio deliberadamente enxuto porque entende que ser bom em algo demora muito — exatamente como Gonçalo descreve. Netflix cometeu erros públicos (lembra do Qwikster?), mas transformou cada fracasso em aprendizado institucionalizado, o que o co-CEO da Longitude chama de "cuidar bem dos erros do passado".



A diferença entre quem usa dados e quem é data-driven não está no volume de dashboards — está na disciplina de complementar números com presença de campo. A diferença entre quem tem foco e quem é focado não está em declarações de visão — está na capacidade de dizer não a oportunidades sedutoras, mas irrelevantes. É aqui que metodologias estruturadas como OKRs ganham força: elas forçam a organização a escolher três a cinco objetivos que realmente importam, criar métricas que realmente medem progresso e revisar ciclicamente o que funcionou e o que falhou — exatamente o ciclo de "lições aprendidas" que Gonçalo defende.



O alerta é claro: a maioria dos C-Levels está confundindo atividade com estratégia. Estão em reuniões o dia todo, mas não estão no terreno. Estão consumindo relatórios, mas não estão conversando com quem vende. Estão perseguindo dez frentes, mas não dominam nenhuma. A sorte pode abrir uma porta, mas não constrói um negócio de 14 anos — como Gonçalo sabe melhor que ninguém.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está decidindo com dados e instinto — ou apostando com sorte e chamando de estratégia?

A Sorte não é Estratégia: Por que dados sem instinto é uma armadilha

Durante muito tempo, a principal missão da controladoria foi organizar o passado. Fechar o mês, conciliar contas, consolidar resultados, explicar variações e entregar relatórios à administração.Essas atividades continuam indispensáveis. O problema surge quando a controladoria termina nelas.Em ambientes empresariais cada vez mais dinâmicos, entregar no dia 15 a explicação perfeita sobre aquilo que aconteceu no mês anterior pode ter pouco valor para uma decisão que precisava ter sido tomada três semanas antes.A empresa não é administrada olhando apenas pelo retrovisor.Uma controladoria moderna precisa preservar a qualidade da informação histórica, mas também transformar essa informação em capacidade de antecipação.Essa mudança parece simples. Na prática, altera profundamente o papel da área.Um fechamento contábil e gerencial confiável é a base de qualquer estrutura de gestão. Sem números consistentes, toda análise posterior fica comprometida.Mas existe uma diferença entre produzir informação e produzir informação útil para decisão.Imagine uma empresa que identifica, após o fechamento, uma queda relevante de margem bruta. A controladoria analisa os dados e conclui que o problema ocorreu por uma combinação de aumento do custo de determinados insumos, descontos comerciais superiores ao planejado e mudança no mix de vendas.A análise está correta.Mas algumas perguntas permanecem:Quando essa deterioração começou?Era possível percebê-la durante o mês?A tendência continuará no próximo período?Qual será o impacto se nenhuma ação for tomada?Quais clientes, produtos ou canais explicam o problema?Existe alguma decisão que possa alterar essa trajetória?Responder apenas por que o resultado piorou é olhar para o passado. Transformar essa explicação em uma visão sobre o que pode acontecer é gestão.Algumas organizações praticamente suspendem sua capacidade analítica enquanto o mês não está oficialmente encerrado.Primeiro fecham faturamento. Depois custos. Depois estoques. Depois provisões. Depois contabilizam ajustes. Depois conciliam. Finalmente, consolidam os números e começam a discutir o desempenho.Quando a informação chega à administração, uma parcela significativa do mês seguinte já passou.Isso cria um modelo de gestão essencialmente reativo.Naturalmente, determinadas informações dependem do fechamento contábil. Mas muitos sinais importantes podem ser acompanhados antes dele.Volume vendido, preço médio, descontos, pedidos, carteira, inadimplência, produtividade, horas extras, compras, estoque, prazo de clientes, prazo de fornecedores, despesas relevantes e posição de caixa são exemplos de informações que podem ser monitoradas durante o período.A questão central passa a ser: quais indicadores antecipam aquilo que posteriormente aparecerá na DRE?Essa pergunta aproxima a controladoria da operação.Uma margem menor não nasce na DRE.Ela pode começar quando compras aceita determinado preço, quando a produção perde produtividade, quando o comercial concede um desconto ou quando o mix de vendas se desloca para produtos menos rentáveis.Da mesma forma, um problema de caixa pode começar meses antes de aparecer no saldo bancário.Pode nascer quando o prazo médio concedido aos clientes aumenta, quando estoques começam a crescer, quando fornecedores reduzem prazos ou quando investimentos são aprovados sem que sua necessidade de financiamento seja incorporada à projeção financeira.A contabilidade registra economicamente os efeitos dessas decisões.A controladoria deveria ajudar a identificar suas causas e consequências.Isso exige uma aproximação maior entre números financeiros e os chamados drivers operacionais.Receita não acontece sozinha.Dependendo do negócio, ela pode ser explicada por fatores como número de clientes, volume, preço, mix, frequência de compra, ocupação, ticket médio ou produtividade comercial.Custos também possuem drivers.Quantidade produzida, consumo de matéria-prima, rendimento, perdas, horas trabalhadas, eficiência, preço de aquisição e utilização da capacidade podem explicar sua evolução.Despesas seguem a mesma lógica.Quando a controladoria conhece os drivers do negócio, deixa de enxergar apenas contas contábeis e começa a compreender como o resultado é formado.Considere uma empresa cuja receita aumentou 12%.A informação isolada parece positiva.Mas o crescimento veio de aumento de volume ou preço?Quais produtos cresceram?Houve mudança de mix?Os descontos aumentaram?A margem acompanhou a receita?O prazo médio de recebimento mudou?Foi necessário aumentar estoque?Quanto desse crescimento efetivamente contribuiu para geração de caixa?Uma única variação de receita pode esconder histórias completamente diferentes.Outro ponto fundamental para uma controladoria orientada ao futuro é separar três conceitos frequentemente confundidos: budget, realizado e forecast.O budget representa o plano aprovado. É a referência contra a qual a organização mede compromissos e metas.O realizado mostra aquilo que efetivamente aconteceu.O forecast representa a melhor estimativa disponível para o futuro com base nas informações conhecidas naquele momento.Imagine que uma companhia tenha aprovado um orçamento anual de R$ 120 milhões de receita. Depois de quatro meses, mudanças relevantes no mercado indicam que o cenário mais provável passou a ser R$ 105 milhões.Alterar o orçamento para R$ 105 milhões simplesmente para aproximá-lo da realidade elimina uma referência importante.Continuar afirmando que a expectativa é R$ 120 milhões, apesar das novas evidências, também não ajuda a gestão.O correto é preservar o orçamento como referência e atualizar o forecast.Assim, a administração consegue responder três perguntas diferentes:O que planejamos?O que aconteceu?O que agora acreditamos que acontecerá?A qualidade da gestão melhora quando essas respostas deixam de ser confundidas.Em algumas empresas, fazer forecast significa copiar a DRE orçada, substituir alguns valores e projetar um novo resultado para dezembro.Isso é insuficiente.Uma previsão consistente deveria considerar os fatores que efetivamente movimentam o negócio.Se o volume cair 8%, o que acontece com receita?Qual parcela dos custos é variável?Qual é o efeito sobre margem?Existe capacidade ociosa?O estoque precisa ser reduzido?O caixa será afetado em qual momento?As compras precisam ser revistas?O plano de investimentos continua fazendo sentido?Será necessário financiamento adicional?Um forecast útil conecta resultado, balanço e caixa.Caso contrário, a empresa pode projetar lucro e descobrir meses depois que não possui liquidez para sustentar o próprio plano.Uma alternativa interessante para empresas sujeitas a mudanças frequentes é o rolling forecast, ou previsão contínua.Em vez de projetar apenas até dezembro, mantém-se constantemente determinado horizonte futuro — por exemplo, 12 meses.Quando um mês termina, outro é incorporado à projeção.Se estamos em agosto, a companhia não precisa enxergar apenas os quatro meses restantes do exercício. Pode manter uma visão que alcance agosto do ano seguinte.Isso reduz um problema comum no planejamento tradicional: quanto mais o ano avança, menor fica o horizonte gerencial.Em novembro, uma empresa que trabalha exclusivamente com orçamento anual pode estar discutindo apenas algumas semanas do futuro, justamente quando muitas decisões já terão impacto no exercício seguinte.O rolling forecast não substitui necessariamente o orçamento anual. As duas ferramentas podem coexistir.Uma estabelece compromisso e referência. A outra mantém a visão de futuro atualizada.Um relatório clássico de controladoria apresenta colunas como:Realizado.Orçado.Variação em reais.Variação percentual.Isso é útil, mas insuficiente.Imagine uma despesa comercial 15% acima do orçamento.O que explica os 15%?Maior volume?Reajuste de contrato?Despesa não prevista?Mudança de classificação?Erro de planejamento?Antecipação de gasto?Evento não recorrente?A diferença matemática informa quanto variou.A análise gerencial precisa explicar por que variou.E existe uma terceira pergunta ainda mais importante:isso continuará acontecendo?É essa terceira pergunta que transforma análise histórica em previsão.Uma controladoria orientada ao futuro precisa distinguir indicadores que mostram consequências daqueles que ajudam a antecipá-las.Receita, EBITDA e lucro são fundamentais, mas normalmente representam resultados de decisões já tomadas.Outros indicadores podem fornecer sinais anteriores.Uma redução da carteira de pedidos pode anteceder queda de faturamento.Aumento do prazo médio de recebimento pode anteceder pressão de caixa.Elevação de horas extras pode antecipar aumento de custos.Queda de produtividade pode anteceder deterioração de margem.Crescimento de produtos sem giro pode antecipar problemas de estoque e liquidez.Aumento de reclamações pode, dependendo do negócio, anteceder perda de clientes.Não existe uma lista universal.Cada empresa precisa identificar quais variáveis funcionam como indicadores antecedentes de seu desempenho.É comum uma empresa decidir que precisa melhorar a gestão e imediatamente iniciar um projeto de Business Intelligence.Primeiro escolhe a ferramenta. Depois cria dezenas de gráficos. Em seguida, tenta descobrir quais deles realmente ajudam a tomar decisões.A ordem deveria ser inversa.Antes de construir qualquer dashboard, a administração deveria responder:Quais decisões precisamos tomar?Quais perguntas precisam ser respondidas?Quais indicadores ajudam a respondê-las?Qual é a fonte de cada informação?Quem é responsável pelo dado?Com qual frequência precisa ser atualizado?Somente depois disso a tecnologia deveria entrar.Um dashboard com 50 indicadores pode ser menos útil que outro com dez indicadores diretamente relacionados às decisões da companhia.A qualidade de um painel não está na quantidade de gráficos, mas na qualidade das perguntas que ele ajuda a responder.Existe outro risco quando a área permanece excessivamente concentrada no fechamento: perder contato com a operação.Uma variação de margem pode não ser compreendida apenas examinando o razão contábil.Talvez seja necessário conversar com vendas.Uma diferença de consumo pode exigir discussão com produção.Um aumento de estoque pode precisar de explicações de compras, logística e comercial.Uma variação de despesas pode depender de RH, marketing ou tecnologia.Por isso, o controller precisa compreender o negócio além da contabilidade.Precisa conhecer produtos, clientes, canais, processos, contratos e principais riscos.Quanto mais próxima a controladoria estiver da operação, maior sua capacidade de distinguir ruído contábil de mudança econômica real.Existe uma tensão natural entre rapidez e precisão.O fechamento oficial precisa ser confiável.Mas decisões gerenciais muitas vezes não podem esperar que todos os números estejam perfeitamente conciliados.Isso abre espaço para indicadores preliminares, estimativas e acompanhamento intramês, desde que suas limitações sejam conhecidas.A administração precisa saber quando está olhando para um número contábil fechado e quando está utilizando uma estimativa gerencial.O problema não está em trabalhar com estimativas.O problema está em apresentar uma estimativa como se fosse um dado definitivo ou, no extremo oposto, recusar qualquer análise até que toda a contabilidade esteja encerrada.Uma boa estrutura de gestão sabe qual grau de precisão é necessário para cada decisão.Forecast não significa tentar adivinhar exatamente o futuro.Significa organizar hipóteses.Uma empresa pode construir um cenário base, um cenário mais favorável e outro de pressão.O que acontece se o volume cair 10%?E se determinado insumo subir 15%?E se um cliente relevante atrasar pagamentos?E se os juros permanecerem elevados?E se a expansão prevista for postergada?O objetivo não é acertar exatamente qual cenário acontecerá.É compreender antecipadamente como diferentes acontecimentos afetariam resultado, caixa, capital de giro e endividamento.Quando o risco se materializa, a administração já conhece parte das alternativas.Existe uma diferença significativa entre apresentar números e participar da construção da decisão.O controller não precisa substituir o gestor comercial, operacional ou financeiro.Mas precisa ser capaz de questionar premissas.Se vendas pretende conceder mais prazo, qual será o efeito no capital de giro?Se compras deseja aumentar o lote para obter desconto, qual será o impacto sobre estoque?Se a empresa planeja uma nova unidade, qual é o ponto de equilíbrio?Se a diretoria pretende contratar dívida, qual será a capacidade futura de pagamento?Se determinado produto cresce rapidamente, sua margem incremental é adequada?Essas perguntas colocam a controladoria em uma posição diferente.Ela deixa de ser apenas a área que confirma posteriormente o resultado das decisões e passa a contribuir antes que elas sejam tomadas.Nada disso reduz a importância do fechamento mensal.Pelo contrário.Um fechamento de qualidade é o ponto de partida para melhorar as previsões.Se o forecast errou, é necessário entender por quê.Volume?Preço?Mix?Custo?Prazo?Câmbio?Premissa equivocada?Evento extraordinário?A análise sistemática dos erros melhora progressivamente a capacidade de previsão.Nesse sentido, o fechamento deixa de ser apenas o encerramento de um período.Passa a funcionar como feedback para o próximo ciclo de decisão.Uma forma simples de avaliar a evolução da área é verificar se ela consegue responder perguntas relacionadas a quatro dimensões.Passado: o que aconteceu?Diagnóstico: por que aconteceu?Presente: o que está acontecendo agora?Futuro: o que provavelmente acontecerá e quais decisões podem alterar essa trajetória?Muitas controladorias são excelentes nas duas primeiras.O desafio está em desenvolver as duas últimas sem perder a confiabilidade das informações.A função da controladoria mudou porque a velocidade dos negócios mudou.Continuaremos precisando de fechamento, conciliações, demonstrações, análise de variações e controles. Esses fundamentos não perderam importância.Mas uma empresa não consegue administrar o futuro recebendo apenas explicações cada vez melhores sobre o passado.A controladoria que efetivamente participa da gestão conecta realizado, drivers operacionais, orçamento, forecast, balanço e fluxo de caixa. Identifica tendências, testa cenários e transforma números em perguntas relevantes para a administração.O objetivo não deveria ser simplesmente fechar o mês mais rápido.Deveria ser reduzir o intervalo entre o surgimento de um problema e a capacidade da empresa de percebê-lo e agir.Talvez essa seja uma das melhores formas de medir a qualidade de uma controladoria.Não apenas pela precisão com que explica aquilo que já aconteceu, mas pela capacidade de ajudar a organização a enxergar aquilo que ainda pode acontecer.

Pare de vender do jeito velho

Fred Rocha

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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