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De 
forma a atender às próprias exigências, o mercado de trabalho procura cada vez 
mais profissionais que apresentem 
habilidades e competências diferenciadas, focadas em uma marca pessoal de 
respeito e destaque. Mas, se o profissional deseja realmente vencer e possuir 
uma marca de valor, ele precisa pensar e investir em seu produto: ele próprio.
Atualmente, 
para fomentar a geração de conteúdo da própria marca, as redes sociais têm sido 
utilizadas como ferramenta para que os profissionais coloquem em prática 
estratégias de potencialização da marca de forma on line, gerando grandes retornos em forma de visibilidade para si.
Porém, 
cuidado! Nem sempre as informações disponibilizadas nas redes sociais são 
adequadas ou auxiliarão no desenvolvimento de sua marca. É preciso ter bom senso. 
Recomendar colegas, participar de fóruns de discussão, seguir empresas, 
certamente são excelentes opções para uma autopromoção, mas também podem acabar 
com sua imagem em apenas um “click”. 
Suas 
ações devem ser coerentes com a imagem da marca que você deseja criar. Possuir 
uma rede de relacionamentos relativamente extensa não quer dizer que você 
possua networking ou que conheça o 
perfil profissional de todos seus “amigos” ou “seguidores”, por exemplo. Sua 
credibilidade pode ser prejudicada se não for bem administrada e o seu valor de 
mercado pode despencar.
Ainda 
na linha de redes sociais, uma ótima forma de auxiliar as pessoas no 
desenvolvimento do marketing pessoal, é o LinkedIn. Quanto mais bem escritos e 
atrativos forem os perfis, mais valiosa será a marca. A ideia é transmitir o 
que nos torna diferentes, únicos, ressaltando as qualidades, identificando e 
ressaltando o que se deseja projetar para o mercado.
Mas 
não se limite às redes sociais! Isso foi apenas um exemplo! Pare e pense.
Você 
conhece seu produto e sua marca? Sabia que somos constantemente avaliados? Nunca 
tente enganar sua audiência&#8230; Tenha iniciativa e ocupe os espaços vazios com 
inteligência! Estamos muito longe de compreender e aplicar na prática o personal branding. Mas, para começar, é 
chegada a hora, mais do que nunca, de você saber aonde quer chegar, saber para 
onde está indo. Sem estas respostas, é praticamente impossível construir uma 
marca de valor.
Então 
mãos à obra! Invista em você! De quantos projetos você participou no último 
ano? Quantos livros leu, gostou e compartilhou o conhecimento? Quantos artigos 
interessantes publicou? Quanto se dedicou ao lazer? À reflexão? De quantos 
cursos participou? Quantas viagens realizou? Pergunte a você mesmo: qual 
investimento estou realizando para consolidar minha marca e minha carreira 
profissional?
Está 
lançando o desafio: tornar-nos agentes de nossa própria marca, lembrando sempre 
que, não somente as redes sociais, mas a busca constante pelo conhecimento, o 
tom de voz, a vestimenta, o comportamento social, a ética na busca pelo bem 
comum e a boa convivência, dentre diversos outros fatores, são ingredientes fundamentais 
para firmar sua marca pessoal e se destacar com grande sucesso no mercado de 
trabalho.
Mãos 
à obra!

Personal branding: porque quem faz a sua marca é você

Em meados de 1997, ouviu-se falar pela primeira vez, por Tom Peters, o termo “personal branding”. O autor defendia a ideia de que nós mesmos devemos cuidar de nossa marca ou marketing pessoal, se utilizando de técnicas de comunicação e marketing para garantir a própria promoção sem esperar que a notoriedade viesse das empresas de atuação

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Para
muitos já é sabido que um processo nada mais é que um conjunto de atividades
realizadas por pessoas e/ou máquinas, que se utilizam de recursos, sejam informações,
equipamentos, conhecimentos, que transformarão os insumos, obtidos de
fornecedores, em produtos e/ou serviços que serão entregues aos clientes. Estes
clientes solicitaram ou desejam estes produtos e/ou serviços e, portanto, há
requisitos a serem atendidos. Em função disso, devem-se definir os insumos e os
fornecedores que serão utilizados para realizar as tarefas de transformação que
irão gerar o produto ou serviço desejado pelo cliente. Mas
não é óbvio? Tudo nas empresas não são processos? As empresas não “acontecem” com
estes processos? Então, porque se fala tanto em fazer com que as organizações
trabalhem através de processos? Acontece
que as organizações cresceram e se estruturaram de forma departamentalizada.
Elas possuem o hábito de executar suas atividades de forma vertical, funcional,
e o processo não é visto como um todo. Se cada um realizar uma parte, a empresa
perde a noção do conjunto e, consequentemente, seu contato com o cliente. Fica
difícil perceber o que se deseja atingir no final, qual é o produto ou o
serviço a ser entregue. Se
imaginarmos um trabalhador de algumas décadas atrás, ele basicamente comprava a
matéria prima, planejava sua aplicação, desenvolvia o produto, entregava ao
cliente, recebia o pagamento e pagava suas contas. Este trabalhador possuía a
noção de todo seu processo. Na
atualidade, as organizações, departamentalizadas, possuem áreas que cuidam de
forma individual da aquisição de suas matérias primas, do desenvolvimento do
produto, do contas a pagar e a receber, perdendo-se o contato com o cliente.
Assim os processos ficam “quebrados” e iniciam-se os problemas de retrabalhos,
atividades não executadas, acumulo e desvio de funções... e a organização, por
crescer e se estruturar de forma vertical, perde a visão por processos. Mas
então, em linhas gerais, qual a diferença entre a gestão DE processos e a
gestão POR processos? - A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado; - Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla, com as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo e a gestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente. Sendo
assim, para que uma gestão por processos seja bem sucedida, é necessário que: - As áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como concorrentes; - Que o desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os envolvidos; - Que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o sucesso do processo. Esse
é o mundo ideal. A verdade é que é muito difícil atingir este nível de
maturidade em uma organização. O foco ainda está nas necessidades das áreas, e
estas áreas acreditam, na maioria das vezes, que seu produto, seu serviço, seu
processo e suas atividades são mais importantes que a do outro. Mas
os profissionais, conhecedores dos métodos, conceitos, metodologias e práticas
de mercado para modelagem e gestão por processos, alinhados e em conjunto com a
Alta Administração, devem disseminar essa cultura, trabalhando para minimizar a
forma verticalizada praticada pelas empresas, para cada vez mais as áreas
entenderem que a corrente de seus processos somente será forte se todos os elos
forem fortes. Feito
isso, o que esperar da gestão por processos? - Gerenciamento alinhado à estratégia da organização; - Foco no desenvolvimento do produto/serviço para o cliente; - Aplicação e análise permanente do desempenho dos processos por meio de indicadores; - Direcionamento e capacitação das equipes de trabalho; - Fortalecimento da comunicação em todos os níveis da organização.Assim,
conclui-se que com a gestão por processos há maior sinergia entre as áreas, com
processos otimizados, padronizados e controlados, fortalecendo o relacionamento
interdepartamental, possibilitando a visão do “todo” e produzindo resultados voltados
para o negócio.

Gestão de processos ou gestão por processos?

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

Antes de 2026: dez coisinhas para não esquecer

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Personal branding: porque quem faz a sua marca é você

Lenara Barbosa de Aguiar

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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Lenara Barbosa de Aguiar

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