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A nomenclatura &#8220;Pescando Tolos&#8221; é uma tradução livre e bem comportada de “Phishing for Phools”, título do mais recente livro de dois ganhadores do Nobel em Economia, George Akerlof e Robert Shiller, que tem agora tradução brasileira, com lançamento previsto para breve pela editora Alta Books.
Um título contundente como “Phisgando Otários” ou, talvez, “ À Caça de Otários”, como Rachel Warzszawsky traduziu para o Valor Econômico, estaria mais de acordo com o espirito dos autores, mas essa é talvez somente uma questão de marketing. De todo modo, é bom saber que a palavra phish, em inglês, tem o significado de pesca fraudulenta de informações de usuários da internet, mas os autores amplificaram seu significado para comportamento fraudulento em qualquer área.
Ainda bem que o subtítulo “A Economia da Manipulação e Fraude&#8221; não deixa dúvidas quanto ao escopo do livro, de modo que a edição brasileira é muito bem vinda por se tratar de um trabalho original que defende ideias novas e polêmicas. Alguma controvérsia deve-se esperar com essa tradução brasileira, a despeito da boa repercussão no lançamento americano, quando foi louvado por outros ganhadores do Nobel e grandes nomes da Economia e áreas correlatas, tendo sido referido em muitas listas prestigiosas de melhores livros de 2015. Os interessados podem facilmente achar na internet a apresentação que os autores fizeram no Banco Mundial quando do lançamento.
Os elogios são, de fato, merecidos. Se não houvesse outras razões, e existem muitas, pelo menos devido ao fato de dois consagrados economistas se darem ao trabalho ( e que trabalho! quatro anos da dupla e uma grande equipe de auxiliares ) de escrever sobre questões para as quais um economista acadêmico poderia torcer o nariz: as fraudes geradas pelo mercado &#8211; o que, convenhamos, não é um tema usual. Ainda mais porque, segundo os laureados autores, essas fraudes, a que todos estamos sujeitos, decorrem de incentivos do mercado, da mesma forma que decorrem as inovações, a melhoria da qualidade e tantos outros avanços, dos quais dependemos para uma vida confortável e plena.
Logo na Introdução, que não pode ser contornada, está a tese que guia o que vem a seguir: a cata aos otários é uma disfunção do mercado tal como externalidades e distribuição de renda distorcida. O capítulo primeiro intenta mostrar que o phising for fools é uma fonte de desequilíbrio do orçamento familiar e que o crescimento da renda não pode solucionar o problema, enquanto perdure um tipo de consumo que interessa somente aos vendedores. O mais importante é que é na introdução que o conceito de equilíbrio na presença de phising é introduzido.
Por sua vez, o capítulo dois constitui mais uma explicação para a grande crise financeira iniciada em 2008, claro que com o phising for fools desempenhando um papel ativo no seu desenvolvimento. Os canais para essa ação seriam os bancos de investimentos, as agencias de classificação de risco e a interação quase delituosa desses dois agentes, propiciadas por uma desregulamentação que gerou incentivos à mancomunação. Vale a pena o final do capitulo com a citação quase cândida, se não fosse trágica, de dirigente da agência Moody´s que explica a prodigalidade na classificação triple A dada a ativos podres como decorrente da incompetência, da venda a alma ao diabo ou uma combinação dessas duas coisas tenebrosas.
A segunda parte do livro, que vai do capitulo três ao onze, tem grande apelo mesmo para o público não especialista porque ali são identificadas falcatruas em mercados tais como de carros, residências, cartões de credito, fumo, álcool, alimentos e muitos outros. Vale a pena ler o livro mesmo que fosse somente pelo catálogo de fraudes montado pelos autores, que nos faz conhecer ou relembrar nomes de autores de grandes golpes e seus ardis , alguns deles geniais, outras vezes somente possíveis por conta da sempre renovada estupidez dos otários contumazes que somos quase todos, incluindo os dois autores, que modestamente também assim se reconhecem.
Na segunda parte também se incluem analises detalhadas sobre fraudes no mercado financeiro e na política, o que se deveria esperar dado o imenso potencial dessas áreas para a geração de comportamento oportunista. Mas há também um menos óbvio capitulo sobre fraudes na área de inovação, o décimo, e o ultimo dessa parte, intitulado nada mais nada menos que “The Resistence and its Heroes”, que é na verdade uma grande louvação aos agentes públicos dedicados ao combate ao comportamento fraudulento dos agentes econômicos.
Os autores defendem uma maior participação do governo pondo claramente nos ombros da liberação da economia americana, ocorrida partir do governo Reagan, a maior parte da culpa pela crise dos sub prime e do aguçamento do phisgamento de otários na economia do país.
Mas muitos economistas, entre os quais me incluo, identificam na origem dessa crise o próprio governo, com sua política habitacional populista, com credito amplo concedido com critérios frouxos, semelhante ao que ocorreu e ocorre em muitas economias ao sul do Rio Grande. Raghuram J. Rajam, ex Economista Chefe do FMI e atual presidente do Banco Central da Índia, talvez o primeiro economista a prever fundamentadamente a crise de 2008, coloca, em seu excelente livro “Fault Lines”, o governo americano e sua política de credito imobiliário, compensatória do crescimento da desigualdade de renda no país, na origem da grande crise iniciada em 2008.
A última parte do livro amplia o estudo da caça aos otários a áreas mais amplas: seguridade social, regulação de ativos mobiliários e financiamento de campanhas, temas na ordem do dia na discussão da crise brasileira. Há muito o que aprender nessa parte conclusiva, mas há ainda mais no posfácio, onde os autores tentam convencer o leitor, na minha opinião sem muito sucesso, que estão a expandir significativamente a análise econômica convencional. Todavia, mesmo se concedendo que fizeram um trabalho relevante, não há novidade teórica à vista.
Mas o livro ainda não acabou. Antes de fechá-lo seria bom ler os agradecimentos, para se ter uma ideia da infra estrutura utilizada pelos autores para produzi-lo, e assim saber porque é nas universidades americanas que a pesquisa econômica floresce com mais vigor que em qualquer parte do mundo.
<h4>Atualização dos editores</h4>
O livro finalmente foi lançado no Brasil e já está à venda pela Alta Books.

"Pescando Tolos": o livro de Economia que você precisa ler em 2016

Mas leia criticamente, reflita, pensa e leve o tema para debate

"Pescando Tolos": o livro de Economia que você precisa ler em 2016 | Administradores

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&#8220;Pescando Tolos&#8221;: o livro de Economia que você precisa ler em 2016

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Todos nós somos previsores. É esta a frase com que Phillip Tetlock, um cientista social da prestigiosa Warthon School, abre seu livro “Superprevisões: a arte e a ciência de antecipar o futuro”, que entrou em quase todas as listas dos melhores de 2015, lançado no Brasil agora em 2016, pela Objetiva. O livro tem a co-autoria do jornalista Dan Gardner, todavia é Tellock, um cientista muito admirado por seus pares, que discute com propriedade o resultado de seu trabalho mais recente, nova etapa de uma polêmica e vitoriosa pesquisa iniciada há cerca de trinta anos. É isso mesmo, trinta anos. Mas valeu a pena.
Não há como discordar de Tetlock. Somos todos previsores, queiramos ou não, pois nossas decisões dependem sempre de alguns cenário que prevemos, formalmente ou não. Todavia o livro não é sobre nossas previsões do dia a dia. É sobre um método de previsão baseado no trabalho de um grande número de voluntários qualificados (que receberam à guisa de pagamento somente um voucher de US$ 250 a ser utilizado na Amazon), desafiados pela busca de respostas para questões complexas. Esses voluntários conseguiram bater a muito bem remunerada comunidade de informação dos Estados Unidos na acuidade das respostas às questões que foram instados a responder.
Os previsores estão ligados a um projeto acadêmico capitaneado por Tetlock, financiado pelo governo americano depois que a comunidade de informações ficou muito desgastada com sua previsão de que Saddam Hussein desenvolvera armas de extermínio em massa, levando a uma guerra de consequências calamitosas. Na verdade foram financiadas cinco equipes de pesquisa que competiam entre si, com metodologias diferentes. Mas a de Tetlock mostrou-se claramente superior, o que justifica sua celebridade com o lançamento do livro, que virou best-seller.
No capítulo inicial, Tetlock faz um apanhado do seu longo trabalho na área e se coloca como um otimista cético em relação à capacidade de serem previstos eventos complexos, ditados pelo comportamento humano. O capítulo 2 trata das nossas limitações cognitivas e do que seria o único remédio a essas limitações: o método científico. Em vez de utilizar os argumentos de Popper na defesa desse método, o autor prefere mostrar os avanços da medicina, a partir do século passado, ao caminhar para a testabilidade, e deixar claro que este é o caminho que a ciência social deve seguir. No que se refere à nossa deficiência cognitiva, o autor lança mão, acima de tudo, das ideias do seu colega Kahneman, que ficou famoso com seu best seller “Pensar Depressa e Devagar”. Bom capítulo, mas não essencial.
O capítulo seguinte, esse sim, é essencial. Nele, o autor lista defeitos presentes em grande parte de previsões mal feitas: falta de horizonte temporal e linguagem vazia, sem contar a certeza e empáfia dos pretensos profetas, contra as quais clama em quase todo o livro. Mas não é só isso. O mais importante é que o autor estabelece um framework para a prática da boa previsão, no qual um uso criterioso de medições baseada em probabilidades é essencial, levando a conceitos como calibragem e resolução, colocando a arte de prever mais próxima da ciência. Entretanto, o mais importante no capítulo é que nele o autor estabelece dois critérios fundamentais para seu método: a visão multifacetada e a agregação de muitas previsões individuais para formar o que seria a melhor previsão possível. Estão aí as bases da nova metodologia estabelecida por Tetlock.
Mas é somente ao chegar ao capítulo 4 que o leitor vai saber com detalhes em que consiste essa nova metodologia, cujos resultados justificam sua fama de Tetlock e o sucesso de seu livro. As previsões se baseiam nas respostas de voluntários a questões complexas, do tipo: “ A Itália reestruturará sua dívida ou se tornará inadimplente até 31 de dezembro de 2011?”; “O presidente da Tunísia procurará exílio no próximo mês?”;,ou tão somente “O euro cairá abaixo de US$ 1,20 dentro de doze meses?”.
Não sei se o leitor imagina como seria bom se agora no Brasil um grupo de previsores estivesse debruçado em versões brasileiras dessas questões. Eu não consigo parar de pensar nisso enquanto escrevo.
Pelo método de Tetlock, as previsões podem ir sendo ajustadas por um longo período até que encontrem uma data limite, quando são então agrupadas e, em seguida, após o evento previsto acontecer, avalia-se seu grau de sucesso. Para se ter uma ideia do projeto, em quatro anos, quinhentos eventos foram previstos por 2.800 competidores. A agregação desses resultados revelou um grau de acerto muito acima do que se poderia explicar por conta do acaso. E o que é mais importante: o processo revelou superprevisores, participantes que se mostraram consistentemente superiores a seus competidores durante um longo tempo.
Uma boa forma de ler o livro é após o capítulo 4 passar ao 9, pois é ali que o autor mostra a ampliação da experiência dos superprevisores com a criação dos supertimes, ao agregar os que tiveram melhor desempenho nas previsões individualizadas. No bloco formado pelos capítulos 5, 6 e 7, o autor se esforça para nos convencer de que os voluntários do seu projeto não são possuidores de QIs que envergonham os pobres mortais nem são grandes matemáticos, sequer viciados em informação. Têm, na verdade, um pouco de cada uma dessas coisas, mas não num nível que os separe fortemente da população culta. Segundo Tetlock, as qualidades de um superprevisor são muitas, incluindo uma visão aberta do mundo e uma certa reverência pela complexidade dos fatos, que, ao invés de paralisá-los, incita-os à ação. Quem quiser saber em detalhe quais são mesmo essas qualidades pode ir direto às duas últimas páginas do capítulo 8, onde o perfil do previsor ideal é delineado.
Essa resenha pode dar a impressão de que o livro é difícil de ler, mas isso não corresponde à verdade. Há grandes surpresas durante quase toda a leitura. Por exemplo, o capítulo 10 é dedicado à discussão da viabilidade de tomar decisões e liderar sua implementação utilizando um processo de previsão tão complexo. Tetlock acha isso viável e toma como exemplo uma corporação que foi capaz de unir incerteza e ação com alto grau de eficiência operacional. O leitor pode estar pensando na Apple de Steve Job, mas o exemplo utilizado é nada mais nada menos do que o exército prussiano e seu sucessor - a Wehrmacht – a assim intitulada “força de defesa” alemã.
Ao chegar a esse capítulo minha surpresa não foi pequena, assim como não foi a da resenhista do livro para o Valor Econômico há poucos dias. Mas o fato é que o manual de comando do exercito alemão é um exemplo de flexibilidade mesmo para organizações que operam em tempos líquidos, para usar a expressão em moda de Zygmunt Bauman, tendo sido o primeiro a promover um sistema de comando que enfatiza o julgamento independente em todos os elos da cadeia. Só lendo e relendo esse capítulo, e vendo algumas de suas fontes, para acreditar que não somente os oficiais, mas também aos soldados alemães era requerido que agissem e pensassem independentemente. É ler e reler para crer.
<h4>Antevendo-se à crítica</h4>
Como cientista que é, Tetlock não iria fechar o livro sem considerar que sua contribuição está sujeita à crítica e que muitas delas não podem ser deixadas de lado. Ele centra-se em duas vertentes críticas, vindas de dois pesos pesados, nada mais nada menos que dois dos seus colegas mais conhecidos: Daniel Kahneman e Nassim Taleb. Kahnemam desconfia que as habilidades analíticas dos superprevisores não são sustentáveis. Acredita que essa atividade baseia-se no sistema 2, que determina nossa capacidade de pensar devagar, mas que a tendência é que o sistema 1, o pensar rápido, acabará por se impor, de modo que os superprevisores irão com o tempo diminuindo sua eficácia. A crítica de Taleb é mais radical: quem muda a história são os Black Swans e estes são imprevisíveis, por definição. Assim , o que é importante não pode ser previsto e tudo que é previsível não é importante, pois seria circunstancial. Duas críticas radicais e bem fundamentadas, fogo amigo do maior calibre. Mas Tetlock, embora reconhecendo a procedência, não deixa as críticas sem refutação. O capítulo 10 sem dúvida vale a pena ser lido.
O livro termina como deveria: com previsões sobre o futuro das superprevisões. Tetlock, ao final, mostra-se um otimista cético, como se auto definiu no primeiro capítulo. Mas a discussão sobre a quantificação é imperdível e a solução que apresenta para contornar a crítica de Taleb é muito boa. Mas o que me chamou especialmente a atenção nesses tempos brasileiros de histeria política é a sua crença na possibilidade de progredir no debate social quando se unem ciência e boa fé. Queira Deus ele esteja certo mais uma vez.

Superprevisores: a arte e ciência da previsão colocada em novo patamar

Se assim como eu você não dá muita atenção a livros de autoajuda, poderá estar correndo o risco de desdenhar um livro muito interessante de Russ Roberts, da Universidade de Stanford, lançado no Brasil em 2015, pela editora Sextante.
O autor é bem conhecido por três livros anteriores e por seu podcast Econtalks, tendo adentrado o universo pop pela porta de uma mídia pouco convencional: rap vídeos, onde aparecem se confrontando dois economistas da pesada, Keynes e Hayek, mortos no século passado, mas que ainda por muito tempo vão continuar mexendo com os vivos. (<a href="https://www.youtube.com/watch?v=pd-Nl6_52s4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Você pode ver alguns desses vídeos no Youtube, com legenda em português</a>).
A capa do livro destaca o perfil de Adam Smith em amarelo berrante, usando óculos de sol modernos, dando uma ideia da descontração de Russ e do livro, e seu título “Como Adam Smith Pode Salvar Sua Vida” (<a href="http://amzn.to/1Qg162Y" target="_blank" rel="noreferrer noopener">disponível para comprar aqui</a>, na versão tradicional, e <a href="http://amzn.to/1Qg162Y" target="_blank" rel="noreferrer noopener">aqui na versão para Kindle</a>) com o subtítulo “o que o pai da economia tem a ensinar sobre a natureza humana, a felicidade e a riqueza” pode fazer com que em algumas livrarias vá parar na estante de livros de autoajuda, o que seria uma pena, pois muitos de seus potenciais leitores não visitam com grande frequência essas estantes.
Todavia, os que forem adiante, e chegarem ao final da leitura, talvez concordem com Nassim Taleb, um auto definido racionalista, que se trata de um grande livro, capaz de lhes fazer sentir-se de bem com a vida, como se tivessem tido uma longa conversação, bebendo um scotch, com o escocês Adam Smith.
Surpresas não faltam ao livro. A primeira de uma série é constatar que Roberts deixa de lado a obra prima “<a href="http://amzn.to/1FLnJGY" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Riqueza das Nações</a>”, para se aventurar numa interpretação atual de uma obra anterior de Smith - <a href="http://amzn.to/1Ke4tnp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A Teoria dos Sentimentos Morais</a>. Esta obra, uma longa discussão sobre as bases de um comportamento moralmente adequado, um bem arrazoado elogio de virtudes tais como caridade, generosidade, gratidão e amizade (acredite, o capítulo sete do livro de Russ se intitula “How to be Good”) apresenta um Smith que maneja com destreza um corpo de ideias bem diferentes das que são comumente associadas ao economista que primeiro mostrou que é o auto interesse e não a benevolência que rege o provimento da oferta.
Mas Russ vai bem mais longe e afirma que o público costuma demandar dos economistas o que eles menos podem oferecer: opiniões precisas sobre o comportamento futuro do mercado. Segundo ele a economia trata de escolhas, de modo que embora ter dinheiro seja bom, melhor ainda é saber manejar as escolhas criadas por ele. Isto leva à justificativa de ele ter deixado de lado a obra prima de Smith e então concluir o final do primeiro capítulo de forma categórica: se você quiser obter o melhor da vida, Smith tem mais a lhe dizer na Teoria dos Sentimentos Morais que na Riqueza das Nações.
Embora a Teoria dos Sentimentos Morais seja um livro pouco lido, a existência dentro de cada um de nós de um espectador imparcial, que acompanha e avalia todos os nossos atos e que baliza nosso comportamento, é uma das ideias mais conhecidas do livro, apesar de nada original, pois está na base de muitas religiões e teorias psicológicas. Smith usa esse espectador para nos convencer dos erros provocados pela auto ilusão (o capítulo quatro se intitula How not to fool yourself) e para mostrar a propriedade moral de moderar nossa satisfação em função da dos demais, aos quais não se pode causar o menor dano na busca do nosso interesse. Se isso soa diferente do Smith da Riqueza das Nações, muito mais ainda está por vir.
Os capítulos três, cinco e seis compõem um bloco. No primeiro aparece um Smith que de maneira quase cândida afirma que o homem deseja ser amado e ao mesmo tempo ser merecedor desse amor, defendendo que a maior parte da felicidade humana provém da consciência de ser aceito e considerado. É claro que não se refere a Eros, o amor erótico, e sim a philia - a amizade - e caritas, o amor sem receptor específico, mas mesmo assim não é o que geralmente se esperaria ouvir de Smith. Os outros dois capítulos (How to be loved e How to be lovely) apresentam o que seriam as regras Smithianas para satisfação desse desejo. Com esses temas e esses títulos de capítulos, parece pura autoajuda. Mas não é.
Nos dois capítulos que antecedem o final ressurge o Smith filósofo social a que nos acostumamos, e aí o livro começa a atingir seu ápice. A complexa interação social de indivíduos que leva a resultados não buscados individualmente, resultados estes ordenados e previsíveis, finalmente têm o destaque merecido. Embora seja um mecanismo imperfeito, na maioria das vezes é mais efetivo que a imposição da lei. A consequência lógica desse reconhecimento é a defesa de um intervencionismo mínimo em detrimento da imposição radical, numa argumentação sustentada por exemplos brilhantes, tais como a não programada absorção de novos vocábulos e o sucesso da luta contra o tabaco versus o insucesso da guerra contra o tóxico.
No capítulo final (How to live in the modern world) o leitor já terá se reconciliado com as ideias de Smith e concluído que os dois livros são complementares ao invés de opostos: um trata do nosso espaço de relações pessoais e o outro do espaço das trocas impessoais. E Russ relembra a advertência de Hayek, que diz que tentar unir essas duas esferas nos põe no caminho da tirania. Para nós brasileiros, no mínimo, leva à rota do patrimonialismo, um velho e indesejado conhecido nosso.
George Stigler, grande economista de Chicago agraciado com o Nobel, dizia que depois da Riqueza das Nações não há nada de novo em Economia. Richard Thaler, autor do bestseller Nudge e um dos líderes da nova economia comportamental, afirma no seu recente e interessante livro Misbehaving - the making of behaviorial economics, que a grande contribuição de Smith para esta nova área da economia se encontra na Teoria dos Sentimentos Morais. Que mais se poderia dizer de quem fundou uma ciência e fomenta suas mudanças em nosso tempo?

Como Adam Smith pode salvar sua vida

Integração da gestão de projetos e da cadeia de suprimentos: métodos para promover eficiência e consistência operacional

Investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos



Nos últimos anos, o investimento estratégico em comunidades corporativas externas, formadas por clientes, parceiros, defensores de marca e entusiastas de determinado setor, consolidou-se como uma das frentes mais eficazes de criação de valor sustentável para as empresas. Longe de ser apenas uma iniciativa de relacionamento, a construção de ecossistemas engajados ao redor de uma marca tem se mostrado uma ferramenta poderosa para impactar diretamente métricas de negócios fundamentais, como ROI (retorno sobre investimento), churn (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de clientes) e LTV (lifetime value).



De acordo com um estudo recente do CMX Hub, 86% dos profissionais de comunidade afirmaram que “a comunidade teve um impacto positivo no negócio” no último ano. Esse impacto é explicado pela dinâmica única das comunidades externas, que operam como um canal orgânico de advocacy: clientes engajados passam a atuar como promotores da marca, compartilhando experiências, oferecendo suporte entre si e influenciando novos consumidores. Esse ciclo reduz a dependência de campanhas pagas e eleva a eficiência do investimento em marketing, o que, na prática, diminui o CAC e amplia o ROI.





Empresas que compreenderam esse potencial passaram a estruturar suas comunidades com a mesma seriedade dedicada a outras frentes estratégicas. Algumas marcas transformaram seus fóruns e grupos de usuários em verdadeiras redes de aprendizagem, impulsionando a adoção de produtos, criando espaços de cocriação e fortalecendo o vínculo com suas bases. O resultado é tangível: a Salesforce, por exemplo, atribui parte significativa do seu crescimento à Trailblazer Community, que reúne mais de 15 milhões de membros em todo o mundo e contribui para que 84% dos participantes relatem maior fidelidade à marca. Essa lealdade se reflete diretamente na redução do churn, já que clientes que se sentem parte de um ecossistema encontram mais motivos para permanecer do que apenas o benefício funcional do produto.



O efeito de rede das comunidades também tem um papel decisivo no aumento do LTV. Quanto mais integrada e engajada é a base de clientes, maior é o tempo médio de permanência e a propensão à recompra ou à expansão do uso de soluções. Ademais, membros de comunidades tendem a consumir mais conteúdo, participar de eventos e contribuir com feedbacks que retroalimentam a inovação da empresa, resultando em produtos mais aderentes e uma experiência mais personalizada.&nbsp;



Do ponto de vista de ROI, as comunidades apresentam uma vantagem estratégica incomum: a escalabilidade do impacto em relação ao investimento. Uma vez formada e bem moderada, a comunidade se torna autossustentável em termos de geração de valor, já que seus próprios membros passam a produzir conteúdo, oferecer suporte e atrair novos participantes. Em vez de depender de campanhas pontuais, a marca passa a usufruir de um ativo que opera continuamente, em modelo de crescimento orgânico e de baixo custo marginal.&nbsp;



Outro ponto fundamental é o papel das comunidades na diminuição do churn e aumento da retenção, afinal uma comunidade bem estruturada oferece valor contínuo após a venda: oportunidades de networking, aprendizado, acesso a especialistas e senso de pertencimento. Isso gera o que pesquisadores da Harvard Business School chamam de “stickiness”, ou aderência emocional à marca, um fator que reduz a probabilidade de cancelamento. Em outras palavras, as comunidades transformam o relacionamento transacional em uma relação relacional, em que o cliente permanece pela experiência e pelos vínculos criados em torno dele.



O investimento em comunidades corporativas externas também amplia a capacidade das empresas de obter insights valiosos e em tempo real sobre comportamento do consumidor, tendências emergentes e oportunidades de inovação. Os dados qualitativos e quantitativos fortalecem decisões estratégicas e podem reduzir significativamente o risco de lançamentos mal sucedidos, melhorando o retorno sobre projetos de P&amp;D e comunicação.&nbsp;



No fim, investir em comunidades corporativas é uma forma de transformar a marca em plataforma, de descentralizar o valor e criar um ecossistema em que empresa e público crescem juntos. Quando bem estruturadas, essas comunidades passam de canal de relacionamento a motor de crescimento previsível e sustentável, impactando todas as métricas que realmente importam: um ROI mais alto, CAC mais baixo, churn reduzido e LTV ampliado.&nbsp;



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Investimento estratégico em comunidades corporativas e seu impacto em métricas-chave de negócios

Tiago Farias, CO-CEO da TrueChange e referência em Low-Code no Brasil, revela o tripé de decisão que separa líderes que crescem de líderes que apenas sobrevivem



Tiago Farias é CO-CEO da TrueChange, empresa pioneira em Low-Code no Brasil que se transformou em uma stack tecnológica completa, integrando soluções como Mendix e Freshworks. Com 16 anos de experiência em tecnologia, formação em Engenharia da Computação pela UPE, mestrado em Ciência da Computação pelo CIn/UFPE e MBA em Marketing pela FGV, Tiago construiu sua carreira liderando transformações digitais em setores complexos como saúde. Hoje, além de comandar a expansão da TrueChange no Brasil e no exterior, ele questiona um dos dogmas mais arraigados do mundo corporativo: a ideia de que decisões de negócio devem ser tomadas “olhando apenas os números”.



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé que decide tudo: como avaliar se sua decisão vai gerar resultado ou apenas movimento</h2>



Pergunta: Quando você está prestes a tomar uma decisão crítica — fechar um negócio, contratar um executivo, pivotar a estratégia — qual é o primeiro filtro que você usa?



Insight de Tiago: “Tem um tripé que norteia. Temos que olhar a questão financeira para ver a sustentabilidade — se não tiver gerando lucro, não conseguimos crescer nem reconhecer. Tem o time satisfeito, porque são eles que geram o resultado, o eNPS é fundamental. E o cliente feliz, claro, porque no fim é para ele. Esse tripé é algo bem cultural. Desde o início é fundamental ter gente que acredite do mesmo jeito que nós. Quando um pula, todos pulam juntos.”



A metodologia de Tiago não é apenas um framework — é um filtro de sobrevivência. Enquanto a maioria dos C-levels toma decisões baseadas em planilhas Excel ou pressão de stakeholders, ele estruturou um sistema de validação que obriga a liderança a responder três perguntas simultaneamente: isso sustenta o negócio? Isso mantém o time engajado? Isso entrega valor real ao cliente? Se qualquer uma das três respostas for “não”, a decisão não avança. O resultado? A TrueChange cresceu sem queimar caixa, sem turnover destrutivo e com clientes que viram parceiros de longo prazo. O tripé não é filosofia corporativa — é critério de execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro bilionário: por que C-levels que “olham apenas os números” destroem valor sem perceber</h2>



Pergunta: Você já viu empresas tomarem decisões financeiramente corretas, mas estrategicamente suicidas?



Insight de Tiago: “Não gostamos da relação cliente-fornecedor, gostamos de parceria. Preferimos essa relação de casamento — a ideia de resolver o problema, e não apenas vender. Existe muito C-level que olha apenas o número e acaba descartando a parceria de fato. Empresa é um negócio feito por pessoas. Por isso pessoas falham e empresas falham. Mas se tiver esse senso de parceria e acertarmos mais do que errarmos, vai dar certo. Acredito que hoje muito C-level não compra o negócio do cliente.”



O mercado está cheio de líderes que confundem lucro com resultado. Tiago identificou o padrão destrutivo: executivos que tratam clientes como números em um pipeline, colaboradores como recursos alocáveis e parceiros como fornecedores substituíveis. O custo invisível dessa mentalidade é astronômico: churn de clientes que poderia gerar receita recorrente por décadas, turnover de talentos que custam 200% do salário para repor, contratos que viram processos judiciais. A TrueChange inverteu a lógica: quando contrataram a CMO Camila, escolheram energia e alinhamento cultural em vez de currículo técnico. Resultado? Uma executiva que não vinha do mundo tech virou peça estratégica. A pergunta que Tiago faz é cirúrgica: você está comprando o negócio do seu cliente, ou apenas vendendo o seu?





<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia não é plano — é atenção distribuída: o método do carro vermelho</h2>



Pergunta: Como você mantém o foco estratégico em meio ao caos operacional do dia a dia?



Insight de Tiago: “Estratégia é cíclica, dinâmica e adaptativa. Precisa ter a direção para estar atento. A história do carro vermelho: quantos você viu hoje? Você não lembra. Agora, se prestar atenção, vai saber. A estratégia é isso — sempre saber o que deve estar atento. O equilíbrio está sempre no meio.”



A metáfora de Tiago destrói a ilusão do planejamento estratégico tradicional. A maioria das empresas trata estratégia como um documento de 50 páginas discutido uma vez por trimestre. Tiago trata estratégia como um sistema de radar: você não precisa ver tudo, precisa saber o que procurar. Empresas como Amazon, Netflix e Microsoft não têm “visões de 10 anos” — têm princípios de decisão que orientam milhares de escolhas diárias. Bezos não planejou a AWS em 1994, mas tinha uma bússola clara: obsessão pelo cliente, experimentação rápida, infraestrutura escalável. Quando o mercado sinalizou necessidade de cloud computing, a Amazon já estava atenta. Tiago aplica o mesmo princípio na TrueChange: a estratégia não está no PowerPoint anual, está na capacidade de reconhecer padrões em tempo real e ajustar a rota sem perder a direção. O equilíbrio está no meio — nem rigidez burocrática, nem improviso caótico.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas como Salesforce, HubSpot e ServiceNow estão redesenhando suas estruturas de parceria, saindo do modelo transacional para relações de co-criação de valor. Não é coincidência que essas empresas tenham taxas de retenção acima de 90% e multipliquem valuation enquanto concorrentes brigam por preço. O segredo não está em “vender melhor” — está em construir sistemas de decisão que alinham incentivos de todas as partes.



A diferença entre empresas que “usam” metodologias e empresas que “são” a metodologia está na profundidade da implementação. Qualquer empresa pode adotar OKRs, eNPS e frameworks de customer success. Mas empresas como a TrueChange transformam esses conceitos em critérios de decisão não negociáveis. Não é um dashboard para impressionar investidores — é o filtro que define o que entra ou não na agenda da liderança.



O erro fatal da maioria dos C-levels é achar que decisões estratégicas são “especiais”. Não são. São centenas de micro-escolhas diárias: com quem reunir, qual projeto priorizar, que cliente atender primeiro. A estratégia de Tiago funciona porque transforma princípios abstratos em hábitos operacionais concretos: antes de aprovar qualquer iniciativa, o tripé é validado. Antes de fechar qualquer contrato, a pergunta “estamos comprando o negócio do cliente?” é respondida. Antes de pivotar qualquer estratégia, o sistema de “carros vermelhos” é acionado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Suas decisões estão construindo parcerias de décadas ou contratos de trimestre?

"Pescando Tolos": o livro de Economia que você precisa ler em 2016

Luiz Kehrle

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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Luiz Kehrle

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