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CADEIA DE VALOR
 
“Piratas do vale do Silício”
 
 
 
O filme é relatado sob a visão de Stephen Worniak, onde Stephen e Steve Jobs, de modo simplório e ainda desconhecido, propõem um microcomputador pessoal, os jovens receberam méritos e a partir daí começou a revolução da informática, mesmo com o trabalho realizado na garagem de uma residência, receberam uma encomenda significativa de computadores.
 
O filme mostra claramente a rivalidade entre as empresas Apple x Microsoft, mostra o lançamento da Apple em uma feira de computadores, Gates chega a ser esnobado pela arrogância de Jobs, mas Jobs tratava assim os seus funcionários, com estupidez e pode-se afirmar que seus funcionários eram escravos do trabalho, passavam horas na frente de um computador sem poder se alimentar, muito menos descansar.
 
A Xerox criou o mouse e a Microsoft queria copiá-los.
 
É ralatado também sobre o Steve Jobs e sua equipe Apple, mostra sobre o projeto de Lisa, computador com o nome de sua filha, posteriormente todos conhecem Bill Gates diante de sua lábia, onde começa a trabalhar na Apple, ocorre que eles realizam uma cópia sobre a empresa, lançando então o Windows, Gates traí a Apple, quando Steve Jobs descobre já é tarde.
 
Finaliza-se o filme com o que se tornou a vida de cada personagem.
 
Com a narrativa estruturada no filme, percebe-se alguns pontos relevantes:
 
&#8211; o interesse e a busca por ver realizados projetos;
 
-o tratamento e a relação entre empregados, empregador e clientes;
 
&#8211; a visão de mundo e futuro do mercado;
 
&#8211; a batalha por um produto exclusivo e superior;
 
-vantagem competitiva;
 
&#8211; negociação;
 
&#8211; estratégias de negócio;
 
-conhecimento;
 
-liderança.
 
Além dessas características estratégicas, a Apple e Microsoft tinham como suas atividades primordiais à coleta de informações sobre o mercado, à pesquisa relacionada com o desenvolvimento e o lançamento de produto de qualidade e rapidez.
 
Suas atividades eram relacionadas a definição de novos clientes e público-alvo, onde buscava-se o relacionamento com o cliente, á oferta de melhores produtos e a aprovação de pedidos.
 
 
 
1 Cadeia de Valor
 
 
 
1.1 Atividades Primárias
 
· Logística Interna: As empresas Apple e Microsoft produziam seus computadores na garagem de casa, utilizavam peças usadas. Após seu crescimento obteve sua empresa oficial, um abastecimento com rapidez e com alta qualidade.
 
· Operações: A Apple quando era uma pequena empresa seu produto final era realizado pelo próprio fundador, pois não havia renda para ter funcionários. Quando a empresa cresceu, Apple selecionava profissionais especializados e capacitados para produzir as peças em produtos finais.
 
· Logística Externa: Steve Jobs participa de uma feira, obtendo muito sucesso com estourando as vendas da empresa.
 
· Serviço: Na parte de serviço, o filme relata o momento em que o Bill Gates consegue se incorporar na Apple com o objetivo de implantar um software

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Filme sobre a história da Apple e Microsoft, relacionando com a Administração Estratégica (Cadeia de Valor)

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Miolo: Sua trajetoria de exportações e importações

SOCIEDADE COOPERATIVA 
 As normas que regem as sociedades cooperativas estão contidas pela lei nº 5.764, DE 1971 e mais 34 resoluções do conselho nacional de cooperativismo e instituiu o regime das cooperativas.
Cooperativa pode ser caracterizada pela interligação sem visar o lucro, entre o tomador de serviços e os cooperados que irão executá-los.
Sociedade simples. Independentemente do objeto da cooperativa, ela sempre será uma sociedade simples. Portanto, não se sujeita á falência.
Mesmo sendo uma sociedade simples, seus atos constitutivos (estatuto social ) e alterações são arquivados na justa comercial.
Celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obriga a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro.
O parecer Normativo CST 28/80, define as cooperativas como sendo empresas de serviços, criadas para atender ás necessidades de seus associados, em que estes exercem em relação a elas simultaneamente, o papel sócio e de usuária ou cliente. Permite a lei que elas adotem por objeto qualquer gênero de serviço operação ou atividade, ficando sua autorização,controle e fiscalização sujeitos a órgãos governamentais.
São sociedades de pessoas de natureza civil,com forma jurídica própria,não sujeitas á falência, constituídas para prestar serviços aos associados e que se distinguem das demais sociedades pelas seguintes características (lei nº 5.764, de 1971, art. 4º):
- Voluntária, com número ilimitado de associados, salvo impossibilidade técnica de prestação de serviços;
- Variabilidade do capital social, representado por cotas-partes;
- Limitação do numero de cotas-partes para cada associado, facultado, porém, o estabelecimento de critérios de proporcionalidade;
- Inacessibilidade das quotas partes do capital á terceiros, estranhos á sociedade;
- Retorno das sobras liquidas do exercício, proporcionalmente ás operações realizadas pelo associado, salvo deliberação em contrário da assembléia geral;
- Quorum para o funcionamento e deliberação da assembléia geral baseado no número de associados e não capital;
- Indivisibilidade dos fundos de reserva e de assistência técnica educacional e social;
- Neutralidade política e indiscriminação religiosa, racial e social;
Prestação de assistência aos associados, e, quando previsto nos estatutos, ao empregador da cooperativa;
- área de admissão de associados limitada ás possibilidades de reunião, controle, operações e prestações de serviços.
1.1 PRINCÍPIOS COOPERATIVOS
Ser constituída pelo número mínimo de associado, conforme previsto no art. 6 da lei n 5.764, de 1971, ressaltando-se que as cooperativas singulares não podem ser constituídas exclusivamente por pessoas jurídicas, nem tampouco, por pessoas jurídicas com fins lucrativos ou com objeto diverso das atividades econômicas da pessoa física;Não distribuir qualquer espécie de beneficio ás quotas-partes do capital ou estabelecer outras vantagens ou privilégio, financeiro ou não em favor de quaisquer associados ou terceiros, excetuados os juros até o máximo de doze por cento ao ano atribuídos ao capital integralizado ( Lei n 5.764, art 24, s 3, e RIR/1999,art.182,s 1 )Permite o livre ingresso a todos os que desejarem utilizar os serviços prestado pela sociedade, exceto aos comerciantes e empresários que operam no mesmo campo econômico da sociedade, cujo ingresso é vedado ( Lei n 5.762, de 1971,art. 29 e SS Permitir a cada associado, nas assembléias gerais, o direito a um voto, qualquer que seja o numero de suas quotas-partes (Lei nº 5.764, de 1971, art. 42 ).
1.2 DENOMINAÇÃO
"O nome das sociedades pode consistir na firma ou razão social e na denominação ou designação, reserva a primeira aquela em que há pelo menos um sócio de responsabilidade ilimitada e a segunda às sociedades anônimas".
As sociedades cooperativas podem atribuir responsabilidade ilimitada ou ilimitada aos associados, conforme dispuserem seus estatutos. Não obstante isso, o nome comercial da sociedade deve constituir-se em denominação social, sendo obrigado o uso da expressão cooperativa em sua denominação.
A determinação legal não poderia ser diferente, pois a variabilidade do capital e a freqüência com que os cooperados ingressam e se retiram da sociedade não permitiria a doação de firma. É que utilização de razão social importa aproveitamento dos nomes civis dos sócios.
Para as sociedades cooperativas, o novo Código Civil não trouxe alterações importantes, mantendo a obrigatoriedade do uso do vocábulo cooperativa integrado à sua denominação. É o que dispõe o art. 1.59, da novel Lei Civil.
Importante ressaltar que é vedado à cooperativa o uso da expressão banco, conforme dispõe o parágrafo único do art. 5º, da Lei nº 5.764/71.
Sendo a responsabilidade dos sócios limitada, conforme faculta a lei, a sociedade cooperativa poderá acrescentar em sua denominação social a expressão Ltda.
1.3 CLASSIFICAÇÃO
Nos termo do art. 6 da lei n 5.764, de 1971. As sociedades cooperativas são consideradas:
singulares, as constituídas pelo número mínimo de 20 (vinte) pessoas físicas, sendo excepcionalmente permitia a admissão de pessoas jurídicas que tenha por objeto as mesmas ou correlatas atividades econômicas das pessoas físicas ou, ainda, aquelas sem fins lucrativos;cooperativas centrais ou federações de cooperativas, as constituídas de, no mínimo, 3 (três) singulares,podendo, excepcionalmente, admitir associados individuais;confederações de cooperativas, as constituídas pelo menos, de 3 (três) federações de cooperativas ou cooperativas centrais, da mesma ou de diferentes modalidades.
Os associados individuais das cooperativas centrais e federações de cooperativas serão inscritos no livro de Matricula da sociedade e classificados em grupos visando á transformação,no futuro, em cooperativas singulares que a elas se filiarão.
As cooperativas se classificam também de acordo com o objeto ou pela natureza das atividades desenvolvidas por elas ou por seus associados.
Serão consideradas mistas as cooperativas que apresentarem mais de um objeto de atividade. Somente as cooperativas que apresentarem mais de um objeto de atividade. Somente as cooperativas agrícolas mistas poderão criar a manter seção de crédito.
As cooperativas não possuem filiais.
As cooperativas se classificam em:
- cooperativas de consumo:
- cooperativas de produção;
-cooperativas de crédito.
2.RESPONSABILIDADES
A sociedade cooperativa constitui-se por deliberação da Assembléia Geral dos fundadores, constantes da respectiva ata ou por instrumento pública (estatuto)
Na sociedade cooperativa, a responsabilidade dos sócios pode ser limitada ou ilimitada.
Limitada : a responsabilidade da cooperativa em que o sócio responde somente pelo valor de SUS quotas e pelo prejuízo verificado nas operações sociais, guardada a proporção de sua participação nas mesma operações.
Ilimitada: a responsabilidade na cooperativa em que sócio responde solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais.
3. ATOS FORMAIS DE CONSTITUIÇÃO
As sociedades cooperativas constituem-se por deliberação da Assembléia Geral dos fundadores, compreendendo-se no grupo das sociedades de pessoas, embora seus regimes internos se dêem por estatuto, e não por contrato social, com ocorre com as demais sociedades de pessoas.
Embora sejam sociedades civis, seus atos constituídos devem ser arquivados nas Juntas Comercial, para que possam adquirir personalidade jurídica.
È necessário, adicionalmente, que os atos constitutivos da sociedade cooperativa sejam registrados na Organização das Cooperativas Brasileiras – OCB – ou na entidade estadual correspondente.
3.1 FISCALIZAÇÃO E CONTROLE
Nos termos do art.92, da Lei n 5.764/71, a fiscalização e o controle das sociedades serão exercidos, de acordo com o objeto de funcionamento, pelos seguintes órgão:
- as cooperativas de crédito e as seções de crédito das cooperativas agrícolas mistas,pelo Banco Central do Brasil.
- as cooperativas de habitação, pela Caixa Econômica Federal, que assumiu essa função, por ocasião da extinção do Banco Nacional de Habitação;
- as demais cooperativas pela Secretaria Nacional do Cooperativismo – Senacoop.

Sociedade Cooperativa

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

A camada invisível entre o conteúdo e o público

A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia



Por Alexandre Pierro



O mundo consome cada vez mais energia a cada ano, impulsionado por avanços tecnológicos, crescimento populacional e novas demandas industriais. No entanto, essa expansão ocorre em meio a um cenário climático cada vez mais instável, marcado por eventos extremos, instabilidades hídricas e pressões regulatórias que estão comprometendo e fragilizando nossa matriz energética. O resultado deste cenário é um desequilíbrio perigoso que exige respostas estruturais — e rápidas - para o setor energético, pautadas pela inovação na busca por fontes alternativas mais sustentáveis e renováveis.



Pesquisas do Centro Polsky do WRI para a Transição Energética Global apontam que a demanda global por energia deve crescer, pelo menos, 2,8% ao ano até 2030. Esse aumento, segundo o estudo, é impulsionado por inúmeros fatores, desde a expansão mundial do transporte elétrico, crescimento econômico e industrialização, à maior demanda por refrigeração em países em desenvolvimento, assim como o rápido crescimento de data centers em países desenvolvidos.



Ao mesmo tempo, grande parte da matriz energética global — especialmente a brasileira — vem sendo drasticamente impactada por eventos externos que prejudicam seu devido funcionamento. De secas prolongadas, que reduzem a capacidade de usinas hidrelétricas, as quais ainda são a base do sistema nacional; às ondas de calor, que aumentam o consumo de energia; além das tempestades e eventos extremos que danificam as redes de transmissão e distribuição.



A crise climática funciona como um “teste de estresse” da matriz energética, evidenciando os graves problemas que enfrentamos nesse sentido: forte dependência de hidrelétricas, baixa diversificação em algumas regiões e limitações no armazenamento de energia. Migrar para outras fontes mais renováveis e limpas é uma questão de sobrevivência econômica, não apenas como forma de driblar os impactos desses eventos ambientais, mas, acima de tudo, de continuar atendendo a demanda mundial de consumo energético contando com fontes mais ecológicas que contribuam com a manutenção do nosso ecossistema.



A China é um dos maiores exemplos nesse sentido, conduzindo uma das maiores transformações energéticas do mundo na expansão de suas fontes renováveis — especialmente a eólica — como peça central para reduzir sua dependência de petróleo e fortalecer sua segurança energética. Além de seu baixo custo operacional após instalação, essa fonte de energia tem grande potencial de escalar em grande quantidade, permitindo que seja distribuída até mesmo em regiões de pouco acesso, gerando benefícios sociais.



O ponto central não é “copiar” modelos adotados em outros países, mas entender a lógica por trás deles: nações como a China estão tratando sua energia como&nbsp;estratégia de Estado, não apenas como infraestrutura. E é exatamente isso que o Brasil precisa se inspirar, ainda mais considerando nossas vantagens naturais que são subexploradas positivamente com um olhar verdadeiramente inovador.



Deveríamos olhar de forma diferente para nossas fontes de geração de energia renováveis, buscando soluções que façam sentido para a nossa realidade. Um dos nossos maiores diferenciais está na extensão da nossa costa oceânica, a qual possui grande potencial para energia gerada através das ondas e movimento das marés - o que, além de complementar outras fontes renováveis (como solar e eólica terrestre), reduziria a dependência de regimes climáticos específicos, como as secas que já estamos enfrentando em diversas regiões nacionais.



Em um exemplo prático de como essa estratégia poderia se converter em resultados vantajosos ao país, o Rio Tietê, cuja bacia termina no Rio Paraná, onde fica Itaipu, possui seis usinas que geram cerca de 1.834,30 MW. Imagine se a água do Tietê começa a secar a níveis drásticos, isso comprometeria, diretamente, a capacidade de Itaipu, um dos maiores geradores de energia limpa e renovável do mundo.



Isso mostra quanto que esse tipo de inovação poderia gerar novas patentes, conhecimentos e desenvolvimento tecnológico ao mercado interno, mitigando riscos de que tais crises climáticas afetem o fornecimento de energia à população, desde que essas iniciativas sejam conduzidas com processos muito bem estruturados e metodologias robustas que incentivem a colaboração e engajamento dos profissionais na exploração de possíveis caminhos a serem seguidos.



A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia. Não se trata mais apenas de garantir oferta, mas de garantir resiliência, previsibilidade e sustentabilidade em um cenário cada vez mais instável. Países que entenderam isso já estão avançando e se destacando nesse sentido — transformando desafios em vantagem competitiva. O Brasil, com seu enorme potencial energético, tem a oportunidade de liderar esse movimento, se já começar a agir, com estratégia e sabedoria, nessa direção.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorado em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

Lucas Vargas, CEO da Nomad, revela por que a miopia do curto prazo é o maior inimigo da sua empresa — e como a intencionalidade salva o jogo.



Lucas Vargas, CEO da Nomad, é um dos nomes mais relevantes do ecossistema de inovação brasileiro. Sob sua liderança, a Nomad alcançou receita anualizada&nbsp; impressionante de R$ 760 milhões e R$8 bilhões de ativos sob custódia em apenas 5 anos, consolidando-se como uma startup brasileira com tecnologia global e um modelo de negócio disruptivo. Sua trajetória, marcada por passagens em grandes empresas e a experiência de construir um negócio do zero com escala exponencial, oferece insights valiosos para qualquer líder que busca não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado cada vez mais volátil. A visão de Vargas sobre a tomada de decisões de longo prazo é um farol para C-Levels que desejam construir legados duradouros, e não apenas gerenciar o próximo trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Trimestre Que Mata Seu Futuro: A Miopia de Hoje vs. A Realidade de Amanhã</h2>



Qual é o horizonte real que você está protegendo? Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a pressão por números imediatos pode cegar os líderes para o que realmente importa: a construção de um negócio perene. Lucas Vargas é categórico: "Na linha de construção de negócios perenes, olhar apenas o&nbsp; trimestre e não o futuro é um erro. Desprezar o LP [Long Term] pode ocasionar em arrependimento no futuro."



A armadilha é sutil. Muitos C-Levels, mesmo com a melhor das intenções, acabam reféns de métricas de curto prazo, sacrificando investimentos estratégicos em inovação, cultura ou desenvolvimento de mercado. Essa miopia é a principal causa de falha em implementações de OKRs (Objectives and Key Results) no Brasil. Em vez de serem ferramentas para alinhar a equipe a uma visão de futuro, os OKRs se tornam apenas mais uma forma de microgerenciar o trimestre, perdendo seu poder transformador. Empresas da Fortune 500 que falharam em se adaptar, como a Kodak, são exemplos clássicos de líderes que não defenderam o futuro, focando demais no presente e ignorando as tendências disruptivas que se desenhavam no horizonte.



<h2 class="wp-block-heading">2. Intencionalidade Não É Foco — É O Dever Que Ninguém Quer Cumprir</h2>



Você está defendendo o futuro ou apenas sobrevivendo ao presente? Lucas Vargas destaca que a verdadeira diferença entre um negócio que escala e um que estagna reside na intencionalidade. "Precisa ser intencional, não é fácil, não é natural. Vamos pensar em LP, mas o curto prazo é bem importante para reconhecer problemas, desvios e oportunidades. A intencionalidade é a capacidade de olhar para além do óbvio, de fazer apostas calculadas e de sustentar uma visão mesmo quando os dados de curto prazo não são totalmente favoráveis"



Não se trata apenas de "foco", que muitas vezes é reativo às demandas do mercado. A intencionalidade é proativa, é o C-Level que precisa defender essa visão de futuro, mesmo que isso signifique ir contra a corrente ou adiar gratificações imediatas. A construção da sala vip em Guarulhos é um exemplo disso, negociamos durante o lockdown. Hoje, vemos quase todos os players investindo nisso. Todavia, aqui também reside o perigo da "arrogância" se manifestar. A arrogância de acreditar que o que funcionou ontem funcionará amanhã, ou a arrogância de não questionar as próprias premissas. Essa postura mata a capacidade de testar múltiplas hipóteses, um pilar fundamental para a inovação e o crescimento. A humildade, por outro lado, permite que o líder reconheça a necessidade de constante adaptação e de um olhar vigilante para o longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. A Cicatriz do C-Level: Como Experiência Ruim Ensina a Defender o Amanhã</h2>



Quem vai proteger o futuro da sua empresa se não for você? A responsabilidade de defender o futuro é pessoal e intransferível, e muitas vezes vem acompanhada de desafios que deixam marcas. Lucas Vargas compartilha que experiências como fusões, que ele descreve como "invasivo de gestão", foram desafiadoras e "chega a dar cicatrizes". No entanto, foram essas experiências que o fizeram conscientizar-se da importância da cultura.



A cultura, embora difícil de definir e gerenciar, é o alicerce para a execução de qualquer estratégia de longo prazo. Um C-Level que passou por "cicatrizes" entende que a resiliência, a capacidade de adaptação e a visão de futuro não são apenas conceitos, mas resultados de uma cultura organizacional robusta. A negligência em investir na cultura e na educação estratégica da equipe é um erro comum, muitas vezes impulsionado pela "síndrome de vira-lata" que faz com que empresas brasileiras subestimem a necessidade de investir em metodologias e conhecimentos que já são padrão em mercados mais maduros. É o C-Level que, com sua experiência e suas cicatrizes, deve ser o guardião dessa visão, garantindo que a empresa esteja preparada para os desafios de amanhã, e não apenas para os lucros de hoje.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A história de empresas como a Nomad, ou mesmo o Nubank — que Lucas Vargas menciona como um exemplo de sucesso que por muito tempo foi "desacreditado" — demonstra que a verdadeira revolução não está em ter mais dados, mas em saber usá-los com uma visão de longo prazo. Empresas como a AWS (Amazon Web Services) são a prova de que investir pesadamente em uma aposta de futuro, mesmo que não traga retorno imediato, pode gerar um império. Elas não apenas "usam" a estratégia; elas "são" estratégicas em sua essência.



A implementação correta de OKRs, por exemplo, não é sobre a metodologia em si, mas sobre a mentalidade que a sustenta. Quando bem aplicados, os OKRs são um reflexo da intencionalidade do C-Level em alinhar a organização a objetivos ambiciosos e de longo prazo, com métricas claras para o progresso. O erro da maioria, e a manifestação da "síndrome de vira-lata" no contexto estratégico, é copiar a forma sem entender o propósito, focando apenas no olhar trimestral e na busca por resultados rápidos, sem a devida construção de base. É uma arrogância disfarçada de pragmatismo, que impede o investimento em educação e na construção de uma cultura que defenda o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um legado ou apenas administrando a próxima crise? A resposta define o futuro da sua empresa.

Piratas do Vale do Silício

Julia Hebeche

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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Julia Hebeche

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