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1. O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
 O Planejamento Estratégico envolve tomada de decisões a longo prazo com base nos objetivos da organização. É projetado para ressaltar os pontos fortes e minimizar os efeitos dos pontos fracos da empresa. Por sua vez, a estratégia deve ser bem implementada para que a empresa atinja a vantagem competitiva desejada: a estratégia deve ser apoiada por estrutura, tecnologia, recursos humanos, recompensas, sistemas de informação, cultura, liderança e controle. 
 A mais importante razão para que se faça planejamento estratégico hoje é que, como sempre, a realidade continua a mudar. Cada vez menos há espaço para improvisações e delongas em questões estratégicas, bem como, cada vez mais, a realidade empresarial se mostra inclemente e fulminante com as empresas amadoras, diletantes ou meramente intuitivas e que permite à empresa governar o seu futuro e ser pró-ativa, vindo a estabelecer uma relação dialética com o ambiente. Essa relação pressupõe que a empresa seja capaz de vir a influenciar esse ambiente, e não apenas ser influenciada por suas transformações cada vez mais intensas. O Planejamento de Cenários é um segmento do Planejamento Estratégico.
2. O QUE É PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS?
 Cenários são todos os eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento das empresas. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas, sejam elas com desdobramentos trágicos e dramáticos ou não, que constituem o seu cenário de negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que, futuramente, podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, trata-se de um planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de, simplesmente, fazer previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma adequada análise do ambiente. 
 Para se planejar bem Cenários, é preciso ter fortes conhecimentos do ambiente competitivo e do macroambiente, ter senso crítico e uma visão bastante holística para se livrar das amarras de certos paradigmas existentes que acabam ofuscando ameaças e oportunidades vindouras. 
 Em nível organizacional há certos paradigmas que devem ser quebrados na hora de se planejar algum cenário, por exemplo, existem velhos paradigmas a respeito da invencibilidade dos EUA, do apego a um determinado modelo e o de evitar e temer mudanças, mas a versão mais correta e atualizada desses paradigmas seria: concorrência global, melhoria contínua de um modelo e a de que a mudança é uma constante, respectivamente, além de outros tantos. Um paradigma importante a ser ressaltado é o fato das pessoas interpretarem o Planejamento de Cenários como sendo pessimismo, principalmente na hora de desenvolver cenários de fins trágicos e dramáticos, pois muitos têm a superstição de que ser pessimista é uma forma de atrair coisas ruins e energias negativas. No mundo globalizado não há espaço para superstições, principalmente na hora de se obter vantagens competitivas. Gestores de sucesso visualizam caminhos alternativos e oportunidades enquanto os pessimistas só enxergam problemas e obstáculos. 
 Um exemplo disso foi a crise desencadeada a partir dos atentados terroristas de setembro de 2001, ao fazer balançar temporariamente o capitalismo organizado de todo o mundo, notabilizou o poder dos impactos externos sobre a vida das empresas. 
 Em outras palavras, Planejamento de Cenários trata da elaboração de hipóteses alternativas do ambiente externo, muitas vezes com desdobramentos improváveis, dramáticos ou fins trágicos, sobre o futuro, a fim de se desenvolver uma estratégia. 
3. PIERRE WACK
	Pierre Wack era diretor de planejamento da Shell francesa e destacou-se pela sua percepção de cenários. Pesquisou e aperfeiçoou essas técnicas com base em métodos orientais e ao profurar o futurólogo Herman Kahn, analista da Rand Corporation que, na década de 40, havia lançado as sementes do planejamento de cenários ao imaginar histórias sobre o uso de armas nucleares. 
	Atuando na Shell durante a década de 70, previu as crises de energia e do petróleo e possibilitou uma preparação da empresa para esse ambiente externo e, dessa forma, fazendo com que a Shell se destacasse das demais empresas petrolíferas. 
Em 1982, Wack saiu da Shell e começou a prestar consultoria para a Anglo-American, uma empresa mineradora da África do Sul. Pensou nos efeitos do apartheid para a companhia precavendo-a para as mudanças em trânsito. 
Clem Sunter, executivo da Anglo-American, aceitou os desafios propostos por Wack e contribuiu para que a população branca da África do Sul percebesse a importância de uma transição pacífica do apartheid. 
O Planejamento de Cenários foi comparado por Wack a uma caçada realizada por uma matilha de lobos, na qual é importante conhecer o terreno em que se caça para obter melhores resultados, ou seja, uma melhor caçada. 
4. HISTÓRICO
4.1. Final dos anos 40 
	O futurólogo Herman Kahn, jovem analista da Rand Corporation, cria histórias de como armas nucleares poderiam ser usadas por nações hostis. Esse é o começo do planejamento de cenários. 
	Enquanto isso, Pierre Wack estuda traduções místicas japonesas e indianas, aprendendo a conviver com pessoas que têm idéias diferentes sobre o mundo.
4.2. Anos 60
	Os métodos de Kahn se tornam mecanicistas. 
	Kahn é procurado por dois planejadores da Shell: Pierre Wack e Ted Newland.
4.3. Anos 70
	1971 Wack e Newland unem forças na matriz da Shell, em Londres, com duas idéias-chave: a previsão de que a mudança no mundo árabe desestabilizaria o regime de petróleo existente; e a convicção de que ninguém estava preparado para fazer algo, embora todos no setor soubessem disso (na época, a maioria dos executivos do setor acreditava que as tensões no Oriente Médio logo se dissipariam porque a estabilidade dominada pelo Ocidente triunfaria (ela sempre triunfara). 
	Eles recebem apoio de vários executivos visionários da empresa e montam uma equipe para examinar todos os ângulos da questão, com especial atenção para as pressões enfrentadas pelos governos dominantes do Irã e da Arábia Saudita. 
	1972-1973 Os planejadores concluem: só um milagre evitará uma crise. O preço do barril de petróleo poderia disparar de US$2 para US$10. Apesar de resistência de alguns executivos, a Shell se prepara para este cenário cortando custos. 
	1975 O preço do barril atinge US$ 13 e a Shell fica numa posição invejável em relação às concorrentes. 
	1979 Com a revolução iraniana, o barril de petróleo chega a US$37. A Shell se destaca ainda mais de suas rivais.
4.4. Anos 80
	Passa o choque e o setor vivencia uma bolha, com os traders apostando que o preço continuaria a subir. Os planejadores de cenários da Shell nadam contra a corrente e afirmam que a bolha vai estourar. As forças que mantinham coesa a Opep (a entidade dos países produtores de petróleo) se fragmentariam, a demanda de energia diminuiria e o setor teria de se entrincheirar. Mia de Kuijper, jovem planejadora da Shell, sugere que o petróleo vai se tornar commodity e surpreende a todos. Ted Newland enfatiza isso. 
	1982 Em uma apresentação para os executivos da Shell, Ted Newland cantou uma canção de ninar para descrever o iminente desmantelamento da Opep, cuja letra dizia mais ou menos o seguinte: &#8220;Humpty Dumpty estava sentado no muro. Humpty Dumpty levou um tombo em tanto&#8221;. 
	Segundo Wack, o planejamento de cenários, em si, não era tão eficaz para mudar os &#8220;mapas mentais dos executivos&#8221;. Em seu último ano na Shell, viajou pelo mundo tentando encontrar respostas a perguntas tais quais &#8220;o que é preciso fazer para apresentar o tipo de cenário que convence as pessoas a mexer-se?&#8221; e &#8220;o que as leva a detectar os fatores que criam tais futuros?&#8221;. A resposta veio na forma de um diagrama chamado &#8220;a suave arte de reperceber, em que mostrava não só o estudo do ambiente de negócio (com cenários), como também um exame rigoroso e intuitivo da própria intenção da empresa, da vantagem competitiva (a la Michael Porter) e das opções estratégicas. Contudo, mesmo a Shell não conseguiu fazê-lo vingar apesar de ter baseado uma série de workshops no processo de Pierre Wack. Wack deixa a Shell e começa a dar consultoria à empresa de mineração sul-africana Anglo-American e alerta sobre o fim do apartheid. 
	1983-1985 O preço do petróleo cai seguidamente e desencadeia uma onda de fusões no setor que termina por engolir três das sete principais empresas petrolíferas, conhecidas como as &#8220;Sete Irmãs&#8221;. Clem Sunter, discípulo de Wack, faz uma contribuição fundamental na transição bem-sucedida para a economia pós-apartheid na África do Sul. Sugeriu dois cenários para seu país: um cenário de &#8220;estrada baixa&#8221;, em que os brancos lutavam para manter o apartheid; e um cenário de &#8220;estrada alta&#8221;, no qual aceitavam a inevitabilidade de uma sociedade multirracial e tentavam alcançar o tipo de crescimento econômico generalizado que permitiria que essa sociedade prosperasse (em parte, ao levar os negócios sul-africanos de volta para a concorrente da economia internacional).
5. EMPRESAS QUE ADOTAM O PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS
5.1. Compaq Computer Corporation
A Compaq identificou uma mudança no mercado e adotou uma estratégia visando a atingir diversos tipos de consumidores priorizando o desempenho. 
Inicialmente adquiriu sucesso com uma reputação de engenharia arrojada e inovação tecnológica aperfeiçoando métodos das empresas concorrentes. Em 1993, lançou uma linha de produtos de alto preço produzidos a um custo mais baixo e o resultado foi o pioneirismo no oferecimento de três micros do tipo desktop e dois do tipo notebook e o conseqüente aumento das vendas de suas linhas de produto.
5.2. Volkswagen Caminhões
	A Volks lançou uma série de adaptações para caminhões objetivando atender as necessidades do consumidor brasileiro. Dentre essas adaptações estão estrutura para circular em estradas esburacadas, declives e pistas de terra; ângulo do pára-brisa respeitando a incidência dos raios solares no Brasil; e degraus de acesso à cabine cobertos pela porta para evitar a subida de ladrões quando o veículo está em movimento, o que ocorre em muitos assaltos. 
	A Volks enxergou corretamente a demanda de seus clientes e, em 2003, três anos após sua inauguração na cidade de Rezende (RJ), era líder no mercado de caminhões que até então encontrava-se nas mãos da Mercedes Benzs há 33 anos.
6. COMO FUNCIONA?
	As pessoas, em geral, têm medo de enfrentar e adotar comportamentos diferentes, ou seja, sentem-se inseguras frente às diversas mudanças com que se deparam. Por isso, é difícil convencê-las que um cenário é importante o suficiente para que tais mudanças sejam realizadas. 
	Por outro lado, nem todos conseguem identificar fatores relevantes de um cenário que influenciará os negócios e, quando os identifica, nem sempre tomam medidas ou estabelecem planos para se preparar para eles. 
	O modelo de planejamento de cenários que Pierre Wack, ex executivo de planejamento da Shell, elaborou foi: 
	Aumentar a consciência coletiva do mundo externo: saber o que ocorre ao seu redor que pode lhe influenciar; 
	Pesquisar atuais tendências-chave: perceber a influência que os cenários atuais têm sobre a empresa/negócio e enxergar seus fatores relevantes; 
	Determinar tendências previsíveis e incertas: devem-se levar em consideração todas as possibilidades; 
	Decidir quais incertezas são mais influentes; 
	Basear algumas histórias do futuro nessas incertezas: imaginar de que forma essas incertezas podem se concretizar, imaginar um fato que poderá ocorrer; 
	Passar algum tempo imaginando e analisando as implicações dessas histórias: pensar nas conseqüências que os fatos futuros podem acarretar; 
	Usar essas implicações para começar tudo de novo e desenvolver uma consciência das surpresas iminentes que você não pode ignorar: estabelecer estratégias e planos alternativos para minimizar as conseqüências sobre a empresa/negócio. 
	Após a identificação de fatores relevantes presentes nos cenários, é importante tomar decisões estratégicas para manter-se competitivo quando da efetivação das mudanças previstas.
7. IMPORTÂNCIA
 Três notórias importâncias sobre o Planejamento de cenários são: percepção do ambiente, decisões estratégicas e vantagem competitiva. 
 A utilização constante de planejamento de cenários é de grande importância para a empresa e também para os funcionários, pois a conversação estratégica estimula a percepção do ambiente externo, quais os fatores que podem mudar o ambiente e quais as conseqüências desta mudança dentro da empresa, promovendo a aprendizagem necessária para a organização decidir constantemente seu rumo. 
 Os administradores ou executivos que têm essa percepção do ambiente, conseguindo organizar mapas mentais dos cenários criando hipóteses e soluções, tomam decisões que deixam a empresa preparada caso realmente ocorra uma desses cenários, adquirindo assim uma larga vantagem sobre empresas que não as utilizam. 
 O ambiente empresarial atual não permite que uma empresa esteja muito e sempre a frente de outra porque as informações são facilmente distribuídas e a tecnologia evolui com grande velocidade: a todo o momento novos produtos estão sendo colocados no mercado. O fato de uma empresa ter uma equipe que planeja cenários com bases fortes e toma decisões estratégicas já a torna mais vantajosa, pois está preparada para o futuro. 
	Os cenários, quando detectados corretamente e com as devidas tomadas de decisões e medidas para se preparar para eles, fornecem uma grande vantagem competitiva com a qual uma empresa tem a oportunidade de se destacar das demais.
8. OBSTÁCULOS
 Mesmo sem motivos para não aproveitar tudo o que o planejamento de cenários pode oferecer, as empresas encontram alguns obstáculos para sua boa utilização. 
 A resistência a mudanças é o principal obstáculo. A idéia de mudar o rumo que a empresa está tomando para um lado totalmente diferente assusta muitos funcionários, que sentem seus empregos ameaçados e, por esse motivo, é muito importante que a empresa ou a equipe deixe claro que as mudanças são baseadas em melhorias e incentive sempre seus funcionários a pensarem em cenários. 
 O pequeno número de pessoas aptas ao planejamento, é também um grande obstáculo. Não são todos que conseguem criar hipóteses coerentes, de acordo com fatos e, ao mesmo tempo. tomar decisões em cima de previsões. Mudar todas as ações para um cenário incorreto não é interessante e, portanto, a empresa deve ter as pessoas certas trabalhando com cenários.
9. CONCLUSÃO
 O Planejamento de Cenários é uma ferramenta de extrema utilidade para administradores, pois quanto maior o conhecimento dos cenários idealizados mais decisões concisas são tomadas. O problema é que para cenários lógicos serem formados é necessário uma mão-de-obra que possua uma percepção e uma análise bem apurada de ambientes externos, um espírito de mudança forte capaz de não obstruir sua ousadia, preparação para muitos de seus cenários nunca se concretizarem, o que é difícil de encontrar, pois, como vimos no caso da Shell, nem mesmo alguns executivos que trabalharam diretamente com Pierre Wack tiveram coragem para tomar decisões em cima dos cenários e muitos problemas que foram previstos e poderiam ter sido solucionados acabaram estourando. 
 O diferencial presente nas empresas que adotam o sistema de Planejamento de cenários está justamente no preparo que elas têm para mudar. De nada adianta ter uma equipe dedicada ao estudo do ambiente externo a fim de elaborar cenários e ter executivos que não acreditam neles e, dessa forma, acabam tomando decisões que contradizem o planejamento. Devemos estar sempre prontos para uma mudança tanto em nossas vidas pessoais como nas profissionais e, nas corporações, isso não é diferente. 
 Essa ferramenta se torna uma poderosa arma de vantagem competitiva quando combinada com uma mão-de-obra ousada e capaz, pois como vimos no caso da Shell, ela saiu do status de irmã feia e despontou como uma das maiores empresas do ramo depois das precauções tomadas baseadas nos cenários previstos por Wack, que dizia ter a sensação de ser os olhos de uma matilha de lobos e deveria avisar a todos tudo o que avistava depois de ter certeza de que o que estava na sua frente era plausível. Portanto, quanto melhor conhecermos o território por onde nossa matilha anda, melhor será a caçada, ou seja, quanto mais conhecimento desenvolvido para o planejamento do cenário, melhores serão as oportunidades para a solução dos problemas.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
KLEINER, Art. Pierre Wack e a matilha de executivos. HSM Management. Informação, conhecimento para gestão empresarial. No.39, ano 07, vol 04 julho / agosto 2003.
HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento de Cenários A arte da conversação estratégica. Porto Alegre. Bookman. 2004.
BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A., Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
Autores: 
Thiago Duarte de Oliveira 
André Costa de Carli 
Gabriel Medeiros de Assumpção 
Jamil Ahmad Mourad 
Juliana Bittar 
Juliana Lins Piques 
Lucas Silva Viana

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O tráfego dos motores de busca tradicionais ainda não morreu, mas a forma como o cérebro do seu cliente toma decisões já mudou. Sua marca está preparada para a Autoridade Algorítmica?O mercado digital vive um cabo de guerra. De um lado, profissionais em pânico prevendo que ferramentas como o ChatGPT vão zerar o tráfego dos sites da noite para o dia. Do outro, céticos que olham para os bilhões de acessos mensais do Google e concluem que o hype da Inteligência Artificial Generativa é um exagero.Ambos estão errados porque estão olhando para a métrica errada. A grande revolução da IA não é sobre onde o usuário clica hoje, mas sobre como o cérebro dele processa escolhas. E para entender o impacto financeiro e estratégico disso, precisamos olhar para a economia comportamental.A Lei do Menor Esforço e a Facilidade CognitivaPara compreender o futuro do marketing, precisamos voltar ao Prêmio Nobel Daniel Kahneman e sua teoria do processo dual da mente. Nosso cérebro opera em dois sistemas:Sistema 1: Rápido, automático, intuitivo e que gasta pouca energia.Sistema 2: Lento, analítico, deliberativo e que exige alto esforço mental.A biologia evolutiva dita que o cérebro humano opera na "Lei do Menor Esforço", poupando energia sempre que possível. Quando a informação é clara e sem atritos, entramos em um estado de facilidade cognitiva. Nesse estado, baixamos a guarda, confiamos mais na informação e tomamos decisões rápidas usando o Sistema 1.A IA como a "Assassina de Atritos"A jornada tradicional do consumidor na internet (como uma busca no Google) força o uso do Sistema 2. O cliente recebe uma página com dezenas de links, precisa clicar, ler, comparar promessas, avaliar o design do site e sintetizar tudo mentalmente. Esse atrito gera fadiga de decisão.A busca generativa (ChatGPT, Perplexity, AI Overviews) muda o jogo. Ao agregar dados espalhados pela web e entregar uma resposta única, conversacional e confiante, a IA remove o atrito da avaliação. Ela entrega facilidade cognitiva instantânea.A conveniência é irresistível para o cérebro humano. E é aqui que mora o verdadeiro perigo para as marcas.A Terceirização do Escrutínio e a Autoridade AlgorítmicaCom a busca generativa, o consumidor não deixa de ser exigente; ele apenas terceiriza a avaliação analítica para a máquina.Se um gestor pergunta à IA: "Qual é o melhor software de CRM para uma clínica médica de médio porte?", ele está delegando o trabalho pesado (comparar features, ler avaliações, checar compliance) ao algoritmo. Se a IA recomenda a "Marca A" com convicção, o gestor aceita a indicação via Sistema 1.A marca perdeu a chance de convencer o cliente através de um site persuasivo ou de um vendedor carismático. O algoritmo absorveu o escrutínio. Estamos entrando na era da Autoridade Algorítmica.O que os líderes de negócio precisam fazer agora?Para não se tornarem invisíveis na "Jornada Sintetizada" da IA, as empresas precisam adaptar suas estratégias executivas:Transição do SEO para o GEO (Generative Engine Optimization): Repetir palavras-chave não funciona mais. Os grandes modelos de linguagem (LLMs) avaliam contexto, sentimento e relação entre entidades. Os dados da sua empresa precisam estar estruturados para que a IA os extraia e os valide como fatos.Foco implacável em Reputação (E-E-A-T): Algoritmos formam respostas baseadas em consenso e peso de autoridade. Produzir liderança de pensamento, ter menções em veículos respeitados e construir expertise real não é mais apenas "branding"; é a matéria-prima técnica necessária para convencer uma máquina de que sua marca é a resposta certa.Mapear a Jornada Terceirizada: Se o valor do seu produto só fica claro depois que o cliente navega por “cinco páginas” no seu site, você já perdeu para o concorrente cuja proposta de valor está perfeitamente resumida em um portal de reviews terceirizado, de onde a IA extrai suas conclusões.O tráfego dos canais maduros continuará existindo por um bom tempo. O erro não é manter os investimentos atuais; o erro fatal é não perceber que o futuro chegou, e ele exige que sua marca aprenda a persuadir não apenas mentes humanas, mas a lógica fria e rigorosa dos algoritmos.

Do SEO ao GEO: Como a Inteligência Artificial está mudando a decisão de compra

A necessidade de comprovar a formação e a utilização dos créditos tributários durante a transição para a CBS coloca as ferramentas de monitoramento e auditoria entre as principais prioridades das empresasA contagem regressiva para a implementação da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), prevista na Reforma Tributária sobre o consumo, colocou um tema até então restrito às áreas fiscais no centro da estratégia financeira das empresas: a gestão dos saldos credores de PIS/Cofins.Esses créditos funcionam como um "saldo a favor" das empresas junto ao Fisco. Quando bem controlados, podem ser utilizados para reduzir tributos futuros, representando um ativo financeiro importante para o caixa das organizações. Em jogo está um estoque estimado em R$ 140 bilhões em créditos tributários, segundo a Receita Federal, valor que permanecerá válido durante a transição para a CBS, desde que as empresas consigam comprovar sua origem e rastreabilidade.Ainda segundo dados divulgados pela Receita Federal, aproximadamente 100 mil empresas brasileiras possuem créditos acumulados de PIS/Cofins. A maior parte desse montante está pulverizada: 70% das organizações detêm saldos inferiores a R$ 100 mil, enquanto 90% acumulam menos de R$ 1 milhão. Ao mesmo tempo, o Fisco identificou divergências em cerca de 12 mil empresas, envolvendo aproximadamente R$ 44 bilhões em créditos, deixando claro o desafio de comprovação e controle desses ativos tributários.Mais do que um dado contábil, os saldos credores representam um patrimônio financeiro das empresas, e eles surgem quando, em determinada apuração, os créditos tributários superam os débitos.Para entender melhor, imagine uma indústria que, ao comprar matérias-primas, acumule R$ 100 mil em créditos tributários, mas tenha apenas R$ 80 mil em tributos a pagar naquele período. Os R$ 20 mil restantes tornam-se um saldo credor, um valor que poderá ser utilizado futuramente, conforme as regras da legislação, para reduzir outros tributos devidos. Em outras palavras, é um recurso que pertence à empresa, desde que esteja corretamente registrado e comprovado.Com o fim do PIS e da Cofins em 31 de dezembro de 2026 e a entrada em vigor da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) a partir de 1º de janeiro de 2027, especialistas apontam que a qualidade das informações fiscais passará a ser tão importante quanto o próprio valor dos créditos. Embora a legislação assegure o direito ao aproveitamento dos saldos existentes, somente as empresas que conseguirem comprovar a origem desses créditos, por meio de documentos, registros fiscais e histórico das movimentações, poderão utilizá-los com segurança.&nbsp;Desse modo, o principal desafio será a forma como esses créditos serão gerenciados. Ainda hoje, muitas organizações controlam essas informações em planilhas, sistemas que não conversam entre si ou arquivos separados. Isso dificulta saber exatamente de onde veio cada crédito, quanto já foi utilizado e qual saldo ainda está disponível. Em muitos casos, inconsistências só são descobertas durante uma auditoria ou fiscalização da Receita Federal, aumentando o risco de questionamentos e perdas financeiras.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, empresa brasileira de tecnologia tributária, a Reforma Tributária muda definitivamente a forma como as empresas precisam enxergar seus créditos fiscais.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech"Os saldos credores passam a exigir governança, histórico e rastreabilidade. Durante a transição para a CBS, não basta saber quanto crédito existe; será necessário demonstrar como ele foi constituído, quais movimentações ocorreram ao longo do tempo e quais documentos sustentam esse direito tributário. Empresas que organizarem essas informações desde agora terão muito mais segurança para utilizar seus créditos e responder a eventuais fiscalizações."A necessidade de maior controle também abre espaço para a digitalização da gestão tributária. A ASIS, por exemplo, desenvolveu um módulo de Monitoramento de Saldos Credores, que reúne, em um único ambiente, informações como saldo inicial, créditos constituídos, utilizações, ajustes e saldo final, além de registrar toda a movimentação do crédito ao longo do tempo. A plataforma também entrega rastreabilidade sobre a origem das informações, reduz a dependência de planilhas e fortalece a governança tributária, atendendo empresas de diferentes portes.Segundo Ulisses, a gestão dos saldos credores deve fazer parte de uma estratégia mais ampla de conformidade fiscal. "O monitoramento contínuo ganha ainda mais valor quando está integrado à auditoria tributária. Não basta controlar o saldo; é preciso validar a consistência dos documentos fiscais que originaram esses créditos, identificar possíveis inconsistências antes que elas gerem riscos e garantir que todas as informações estejam alinhadas com as obrigações acessórias. Esse conjunto oferece mais segurança para as empresas atravessarem a transição da Reforma Tributária."Para o executivo, "a integração entre o módulo Monitoramento de Saldos Credores e o módulo de Auditoria da ASIS permite justamente essa visão completa, cruzando documentos fiscais, apurações e escriturações eletrônicas para identificar divergências preventivamente", conclui.&nbsp;

Transição da Reforma Tributária preserva créditos de PIS/Cofins de empresas, mas exigirá comprovação da origem

Durante muitos anos, consolidou-se no mercado a ideia de que o jurídico existe para resolver problemas.



Quando surge uma ação, uma disputa ou uma cobrança, chama-se o advogado.



Mas essa visão tem se mostrado cada vez mais limitada.



As empresas mais bem estruturadas não utilizam o jurídico apenas para apagar incêndios. Elas o utilizam para reduzir riscos e melhorar decisões.



Isso é especialmente importante quando falamos de patrimônio imobiliário.



Uma garantia mal estruturada, uma regularização incompleta ou uma análise tributária insuficiente podem gerar impactos financeiros significativos ao longo do tempo.



Em muitos casos, o prejuízo não surge de forma imediata. Ele se acumula silenciosamente até se tornar um problema.



O inverso também é verdadeiro.



Quando existe acompanhamento jurídico estratégico, oportunidades que normalmente passariam despercebidas podem ser identificadas.



Por isso acredito que a principal mudança de mentalidade que empresários precisam fazer é simples:



Parar de enxergar a consultoria jurídica como custo e começar a enxergá-lo como planejamento estratégico.



Empresas que fazem essa transição costumam tomar decisões mais seguras, preservar valor e reduzir riscos que poderiam comprometer anos de trabalho.



Quer se aprofundar no assunto e saber mais sobre os temas abordados aqui? <a href="https://br.linkedin.com/in/kelly-durazzo-a767ab58">Me acompanhe no LinkedIn</a> ou entre em contato pelo site do escritório: <a href="https://www.durazzomedeiros.adv.br/">https://www.durazzomedeiros.adv.br/</a>

Planejamento de Cenários

Thiago

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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