Alberto Ligabó é CEO da MarGirius, um dos maiores fabricantes de interruptores e tomadas industriais e residenciais do mercado brasileiro, fundada em 1949 com forte presença na América Latina, com mais de 10 mil produtos no catálogo e 2.000 colaboradores. Ligabó iniciou a sua carreira como estagiário na companhia em 1990, com mais de três décadas de trajetória em cargos de gestão, que incluem passagens pela gestão de Suprimentos, Controladoria, Desenvolvimento de Produtos, Diretoria de Operações e, desde 2022, a liderança máxima da organização. Quem viu a empresa por dentro de praticamente todas as suas áreas operacionais e estratégicas tem uma perspectiva rara: entende tanto o chão de fábrica quanto o boardroom e sabe exatamente onde a estratégia costuma se perder entre os dois.

1. As Três Lentes Decisórias: Passado, Tendência E Visão De Produto

Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão que movimenta a empresa inteira, o que separa um palpite de uma decisão realmente bem tomada?

“É necessário no mundo atual ter uma pluralidade de ideias. A pluralidade não é medida pela quantidade de pessoas, mas pela somatória de várias perspectivas, experiências, gerações, áreas e horizontes temporais. Houve um tempo em que as decisões eram muito mais baseadas nas minhas próprias ideias, palpites e intuições. Cada vez mais precisamos ter clareza para onde queremos ir em um ambiente cada vez mais complexo e volátil. Utilizamos os dados históricos e o ambiente atual para decisões de curto prazo e analisamos criticamente tendências e cenários futuros para decisões de médio e longo prazo, sempre com um olhar colegiado para somar forças. “

O que Ligabó descreve é a transição do paradigma heróico onde o fundador ou CEO decide sozinho baseado em intuição, para o paradigma colegiado, onde decisões estratégicas passam por um filtro de pluralidade. Mas o ponto crucial não é apenas ter um colegiado: é combinar três dimensões temporais simultaneamente. Os dados históricos dizem onde você esteve, as tendências dizem onde o mercado vai, e a visão de produto diz onde você quer estar. Sem essas três lentes, o colegiado vira apenas um comitê de aprovação. Para um C-Level, isso significa que a qualidade da decisão não está na quantidade de opiniões, mas na diversidade de perspectivas temporais que a alimenta.

2. Colegiado Que Não Embasa: A Armadilha Do Conselho Sem Dados

Pergunta: Se todo mundo já sabe que decidir em grupo é melhor, por que tantas decisões colegiadas ainda saem pela culatra nas grandes empresas?

“O C-Level tem que ter a humildade de reconhecer que existem pessoas dentro e fora da organização que possam agregar valor as decisões estratégicas. Criar um ambiente de confiança, autonomia e escuta ativa são fatores chaves de sucesso para este modelo decisório. Tomar decisões bem estruturadas através de colegiados adequados, fortalece a tomada de decisão. Não tente ser a pessoa que tenha todas as respostas. Fortaleça as sinergias para embasar e encontrar as melhores decisões. Um ponto: colegiado não significa que eu abdico da minha responsabilidade. Quando temos impasse eu assumo o meu papel de CEO.”

Aqui está o paradoxo: a própria ferramenta que deveria melhorar as decisões, o colegiado, pode ser a fonte do problema, se for mal composto. Ligabó identifica duas falhas estruturais: colegiados montados sem diversidade de expertise suficiente para challengear a decisão, e ausência de embasamento analítico (histórico + tendência) nas discussões. A escuta ativa aparece como a soft skill operacional que conecta as duas coisas, sem ela, o colegiado é um monólogo em grupo. Para um C-Level, o alerta é direto: o seu conselho não precisa de mais gente que concorda com você. Precisa de gente que traz dados, perspectivas temporais diferentes e disposição real para discordar.

3. Execução Como Vantagem Competitiva: O BSC Que Saiu Da Diretoria

Pergunta: Depois de mais de trinta anos dentro de uma empresa que sobreviveu a ciclos econômicos inteiros, qual foi a principal lição de estratégia que esses anos te ensinaram?

“Sempre temos grandes ideias no ambiente de C-Levels, mas a principal lição que eu aprendi é que o desafio está na implementação e execução da estratégia. Aqui temos o BSC desde 2013, sendo que no passado, o mapa estratégico era um objeto de decoração na sala da Diretoria Executiva, não alcançando o chão de fábrica. Desenvolvemos uma jornada com uma visão de presente e futuro no conceito pleno da Ambidestria Organizacional. Para o presente, uma metodologia para permear a estratégia através da integração BSC com OKRs pelo chão de fábrica, envolvendo e alinhando um número significativo de colaboradores na consecução da estratégia, sempre com contribuições relevantes. Para a visão de futuro, direcionados por mapa de tendências e vinculados a pilares de inovação. Uma coisa é uma estratégia hermética em uma sala da diretoria. A outra é um ambiente participativo com visões de presente e futuro com vários times envolvidos, Além de potencializar os resultados, temos efeitos colaterais de fortalecimento do orgulho em pertencer e engajamento dos nossos colaboradores.”

A frase mais reveladora da entrevista está aqui: a diferença entre ter um framework estratégico e fazer esse framework chegar ao chão de fábrica. A MarGirius implementou o Balanced Scorecard há mais de uma década, mas Ligabó reconhece que a existência do instrumento não garante sua utilização. O BSC na diretoria é um mapa. O BSC que todo o time conhece é uma bússola. Para C-Levels, isso ressignifica a discussão sobre OKRs e frameworks de gestão: não basta implementar. É preciso traduzir a estratégia em linguagem operacional, dar autonomia para os times executarem e garantir que cada pessoa entenda como seu trabalho conecta com o alvo estratégico. A vantagem competitiva não está no framework, está no envolvimento.

A Revolução Silenciosa Que Está Mudando O Jogo

O que os três insights de Ligabó revelam em conjunto é um padrão: empresas que estão navegando a intersecção entre estratégia e execução com sucesso não estão apenas usando metodologias, estão sendo metodológicas. A diferença é estrutural.

A 3M opera com colegiados de inovação que combinam perspectivas históricas e tendências de mercado há décadas, e segue como referência global em inovação contínua. A Natura transformou seu Balanced Scorecard em um sistema de gestão que percorre todos os níveis da organização, do board aos consultores de campo. A Siemens, no segmento industrial onde a MarGirius compete, mantém estruturas colegiadas que integram dados históricos de produção com tendências de automação e sustentabilidade. O denominador comum? Nenhuma dessas empresas trata a estratégia como um evento, ela é um sistema vivo que precisa de envolvimento em todos os níveis.

O erro da maioria, e Ligabó toca nisso com precisão cirúrgica, é confundir posse com prática. Ter um BSC arquivado na diretoria não é ter estratégia. Ter um colegiado que não challengeia não é ter governança. Ter grandes ideias sem mecanismos de execução não é ter inovação. Aqueles que estão fazendo certo já perceberam que a vantagem competitiva do futuro não está em ter as melhores ideias, está no sistema que as transforma em realidade.

A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono

Sua estratégia está na bússola de cada colaborador ou apenas no PowerPoint da diretoria?