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Somos capazes de compreender os fatores que podem influenciar o comportamento humano?
Ao longo dos anos e a cada dia vivenciamos situações que por vezes nós levam a considerar a hipótese de que devemos repensar o conceito legal da vida e moralidade, de estarmos inseridos no contexto do que é certo ou errado.
Fato é, como piscar de olhos, o ser humano pode apresentar comportamento jamais visto seja no ambiente de trabalho que está inserido, no grupo de amigos, familiares, etc. 
Como assim? Nos surpreendemos e buscamos na maioria das vezes respostas para tal compreensão, mesmo sabendo que há anos especialistas e estudiosos do assunto buscam entender o comportamento humano e suas reações físicas e emocionais e se surpreendem com o inesperado.
Então porque nos surpreendemos a cada dia com o inesperado? Exatamente porque nossos comportamentos são pautados por vezes pela emoção, o que nos impede de entender como um ser humano que ontem tinha um comportamento solicito e hoje é indiferente a tudo e a todos.
Nicoolò di Bernardo dei Machiavelli, conhecido como Nicolau Maquiavel ou Maquiavel filosofo, dedicou a buscar compreender o estado de compreensão do ser humano, uma de suas frases mais conhecidas “Dê poder ao homem e verás quem ele é &#8230;”
Esta frase de Maquiavel ultrapassa os limites do tempo, pois cai como uma luva ao longo da existência da humanidade, a real mudança de caráter, comportamento do ser humano, a partir que se é dado “poder” é nítido, independe qual lugar este “ser” esteja inserido.
O livro “The Power Paradox (o paradoxo do poder), Dacher Keltner sobre este assunto “ele diz que o poder dá a seu detentor algo parecido com uma força vital, que o empurra para atingir seus objetivos. Faz também com que arrisque mais, agindo geralmente de maneira egoísta, impulsiva e agressiva&#8230;. “
Entender e lidar com profissionais que estejam neste estágio é uma tarefa árdua, requer um aprendizado diário da mente e comportamento, requer saber lidar com frustações e conquistas. 
Profissionais que são dados a eles “poder”, no sentido figurado da palavra tendem a se tornar pessoas em sua maioria grosseiras, agem com gritos, apresentam jeito humilhante de tratar com os demais, a consequência conforme keltner é pesada:
 “o poder torna as pessoas mais propensas a agirem como sociopatas, reduzindo seus níveis de empatia (capacidade de se colocar no lugar do outro) e reforçando comportamentos socialmente inapropriados&#8230;. “
Poder e comportamento humano: “o poder não transforma, não muda a moral. Ele tira os freios, alavanca aquilo que já existe. “Heni Ozi Cukier – curso arte do poder 
Poder não significa sabedoria, conhecimento! Pois, nem sempre o indivíduo que detém o poder está habito a ele.
Infelizmente, em nosso país o poder muitas vezes não é alcançado por mérito, abre se aqui um parêntese que algumas empresas e organizações estão buscando e percebendo que é necessário se ter atenção a esta questão.
Poder alinhado a conhecimento técnico, experiencia adquirida, são pontos fortes para se alcançar sucesso e alcançar resultados.
Estamos engatinhando a passos lentos, mas estamos, em todos os segmentos seja setor privado ou político, temos inúmeros “chefes” se digladiando entre seus poderes enquanto seus subordinados aguardam as próximas decisões inúmeras ao longo de todo processo. O que não seria diferente pois cada “chefe” precisa exercer seu “poder” resultado do processo é o que menos importa.
Uma boa gestão existe com bons profissionais técnicos que agregam valor, uma gestão de poder é eficaz quando se tem conhecimento do que se fala e do que se representa na organização.
Compreender o comportamento humano é manter bons profissionais no ambiente de trabalho, catalisar capital humano por mérito e competência e uma gestão eficaz.

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Ser transparente nas relações como prioridade, mostra a importância que damos ao universo que estamos inseridos, seja no âmbito familiar, amizades e organizacional.Nas organizações é primordial que a relação entre os profissionais haja a transparência, de maneira a contribuir para a preservação de um bom clima organizacional.Uma gestão que tem como prioridade a cultura da transparência, tem colaboradores ativos com opiniões, sugestões, críticas e questionamentos os quais colaboram de maneira positiva para o crescimento desta organização. Infelizmente algumas organizações atuam como uma via de mão única. Onde apenas uma única verdade e esta é soberana e todo contexto apresentado não evoluem para que a organização possa alcançar resultados concretos.Quando o ideal é uma via de mão dupla, o mundo que todo “mundo ganha”.Interessante fazer o paralelo entre administração e o mundo do futebol, onde as regras são claras e de fato devem ser.Todo início da gestão deveria ser apresentado o “fair play”, ou seja, uma gestão de transparente “jogo limpo”, onde se há informações claras e objetivas em todos os processos desta organização.O papel do gestor é atuante, poucos são os gestores que centralizam tudo e apenas distribui ordens “sou chefe” e ponto, de acordo com as pesquisas organizações g1.com, as organizações ano a ano percebem a mudança na postura de grandes gestores.Grandes e importantes gestores são participativos faz com que a relação se torne real e assim este gestor se coloca como um facilitador perante a equipe.Esse tema é tão importante e deve ser colocado a mesa por todos segundo o site ibjc.com “as empresas devem adotar a transparência desde seu lançamento”Os benefícios de uma gestão transparente são inúmeros a iniciar por uma relação de trabalho saudável.Não se há resultados sem transparência de informações ou “meias palavras”, ou seja, de fato as organizações precisam estimular e ser exemplo para que tenham em seu corpo orgânico de profissionais competentes, confiantes e transparentes.

Fair Play - Jogo Limpo

Ter uma visão de futuro e clareza onde se quer chegar é ter o presente como foco claro e objetivo e o passado como um guia de situações que poderá contribui para que esta organização possa crescer almejando o resultado como consequência deste desafio que é empreender.Palavra-chave para uma organização nos momentos atuais de pós pandemia é “sabedoria” entender o momento e suas consequências, entender as prioridades e acima de tudo ter a inteligência plena e sadia de revisitar o passado e manter-se com foco no futuro.Isso se resume hein! Não há mágica empreender exige aprender e se qualificar a todo momento, gestão requer ouvir, rever processos, honestidade, transparência é administrar.Não se administra uma organização com falácias, algum momento o resultado não será o desejável.Não existe “achismo” ou se “der” foco em melhorias e futuro requer investimento em recursos e pessoas. Estar qualificado é estar inserido no mercado, qualificar e trazer qualificação é se manter no mercado.Uma frase de Elon Musk apresenta esta visão com muita clareza “...construir uma empresa é como assar um bolo. Você precisa ter todos os ingredientes na proporção certa.”Exatamente, este processo de visão de futuro pode ser amplo considerando o segmento da empresa, a área de atuação, o perfil de gestão, onde está inserida. Embora muitas organizações possuem este conhecimento sabe-se ser intrínseco, uma gestão centralizadora dificilmente tem uma visão clara do futuro que deseja para sua organização. Como o próprio nome se apresenta “centralizadora” embora possamos considerar ou possa apresentar haver esta visão futurista dentro do conceito a prática não se aplica. Exatamente pelo fato que uma gestão centralizadora é avessa a mudança, a opiniões onde a uma única verdade dentro deste escopo corporativo.Podemos observar com clareza empresas familiares os sucessores dificilmente aplicam novas ideias e implantam projetos como forma de alavancar e trazer uma visão de futuro para a empresa. A troca de caneta de um lado para outro da mesa já se causa um impacto no dia a dia desta organização. Se há revisar todo um conceito patriarcal onde muito se houve a “empresa foi fundada por mim”.Podemos perceber a diferença com empresas no EUA x Brasil. Nos EUA este processo sucessório se inicia logo que o sucessor inicia sua vida acadêmica, onde se apresenta com clareza a visão de futuro desta organização e o que se espera deste sucessor.No Brasil infelizmente esta situação sucessória na maioria das vezes ocorre por “força maior”, pois mesmo com possíveis sucessores não há sucessores para o que não se pode suceder.Em muitas organizações quando este processo está definido e disseminado torna a visão de futuro claro e esta primícias se inicia principalmente pelos gestores, executivos, diretores. Sendo estes são responsáveis em manter uma equipe qualificada, se qualificar, manter as metas definidas e que possam ser acompanhadas a cada final de ciclo.Passado, futuro e presente Importante é manter a visão ampla do todo, foco e visão no futuro almejando o resultado.Porém não se chega ao resultado sem o foco o conhecimento macro do negócio e de seus envolvidos.Entender que a organização é um ser que respira e precisa de fôlego fértil já pode ser o primeiro caminho.Administrar com respeito, honestidade, transparência, clareza é fundamental para que não seja apenas uma falácia com relação ao discurso externo entregue ao mercado que está inserida esta organização.Inevitavelmente mudanças tendem a ocorrer é uma jornada longa, onde o presente buscara referência no passado e qualificação para futuro, o que fazer?Quando não se tem a clareza de qual futuro se almeja, não se tem presente de resultados. Pode se observar que a maioria das organizações agem ao invés de reagir, uma verdade dança das cadeiras, ou de volta ao passado, pelo comodismo ou apenas por promover mudanças sem fundamento, como forma de satisfazer meu “eu empreendedor” deixando de lado a necessidade vital da organização e todos inseridos. Porque não pensar na trilogia “de volta para o futuro” de Bob Gale?Há estágios de uma organização que se exige esse folego vital e não tratamos aqui de recursos financeiros, mas de potencial de ideais, de mercado, de qualificação o profissional qualificado hoje é o “inconveniente” de forma que neste cenário a busca pelo inserto, mas que possa ser controlado, dentro de um escopo patriarcal é o relevante. Uma organização que segue a rotina conforme o vento faz a “curva” sem que seja possível concluir projetos, alcançar resultados, discutir opiniões e respeitar opiniões, devera repensar sua visão de futuro e aonde quer estar no dia seguinte.Essa situação fica muito claro a entender quando fazemos um paralelo com o profissional treinados de futebol. O melhor treinador, melhor salário, qualificado, conhecimento, visão de futuro indiscutível, foco em resultado, dedicado todo esse potencial não é considerado se “não concorda com opiniões do superior “, quando “se perde uma partida de futebol”, “quando se chama atenção do profissional queridinho do CEO, Diretor “, qual ação tomada de imediato literalmente este treinador usando a linguagem futebolista é expulso do jogo.Esta é visão da maioria das organizações, manter o foco no futuro, viver o estado presente e ter o passado apenas como referência.Porém não há formula, cada empreendedor possui sua visão e sua verdade o importante é ter convicção de seus ideais e respeito a todas as opiniões.

Importância de uma visão de futuro na organização

Impactos da religião no Mundo CorporativoReligião x Fé x Saúde x trabalho caminham juntas?O Mundo Corporativo nada mais é do que um grupo de profissionais cada qual com suas experiências e qualidades, inseridos em vários setores da área administrativa Mas o que tem haver religião inserida no Mundo Corporativo?A religiosidade é intrínseca todos ou a grande maioria dos seres humanos possuem ou estão inseridos em um ambiente com crenças e rituais seja familiar, igrejas, amigos ou por opção de acordo com a decisão de um. Sim decisão.Mas de fato o que é religião? Vários conceitos podem ser aplicados a palavra Religião. Alguns estudiosos entendem a Religião como um sistema de regras e valores morais, outros entendem como um conceito de grupo de pessoas que participam em comum de uma única fé.Dentre tantas frases e palavras, “Fé” foi uma das mais escritas, faladas por todo ser vivente, neste momento de pandemia que assolou o mundo, momentos de crise, momentos angustiosos e de isolamentos, que fizeram com que todos mantivesse seus pensamentos na “Fé”. Uma história conhecida de todos como uma pratica de “Fé” foi a história relatada na Bíblia de um ser humano de nome Jó, em sua época vivenciou na “pele” a ter fé em um momento difícil e de crise em sua vida. “Bíblia, livro Jó”Podemos entender que a “Fé” torna o ser humano mais leve, otimista e positivo. Sermos otimista, atitudes positivas ao longo da vida, pode contribuir para a saúde.Saúde segundo artigo do CRM-PB pesquisadores “O fato é que práticas como oração e meditação vêm se tornando, cada vez mais, alvo de estudo de pesquisadores da área da saúde, que investigam, em vários países, os efeitos da fé sobre o organismo humano.”Podemos concluir que a fé influência na saúde como um alimento diário de otimismo e positividade o que vem a contribuir de forma positiva no Mundo corporativo a termos profissionais otimistas e fortalecidos diante as adversidades no trabalho.Aspectos da vida e cada ser humano podem caminhar juntas? Sim é possível que caminhem, o respeito por parte das organizações das escolhas pessoais de cada indivíduo, respeito por suas crenças e sua fé. Profissionais convictos em suas crenças e religiosidade, resultados mostram que contribuem de forma positiva nos ambientes que estão inseridos.Silvana Calasans

Impactos da religião no Mundo Corporativo

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

Poder e Comportamento

silvana calasans

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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silvana calasans

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