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Toda empresa deve estabelecer regras claras e objetivas para efetuar a cobrança dos clientes que atrasam ou não efetuam o pagamento de uma prestação. Se, de um lado, a política de concessão de crédito busca minimizar o risco de que um determinado cliente se torne inadimplente, por outro a política de cobrança procura aumentar as chances de o cliente efetuar o pagamento de pelo menos parte da quantia que deve à empresa.
As políticas de cobrança refletem os procedimentos adotados para receber uma duplicata na data do vencimento e as ações a serem adotadas no caso de atraso no pagamento, com definições especificas das medidas a serem tomadas e o tempo necessário à implementação.
Ao vender a prazo ou conceder crédito, a empresa está comprometendo uma parcela do seu patrimônio. Desta forma, é através da cobrança dos clientes atrasados que ela garante o retorno de, pelo menos, parte destes recursos. Uma política de cobrança eficiente não reduz a inadimplência entre os clientes de uma empresa, mas pelo menos minimiza as perdas que a empresa poderá ter com estes clientes. A adoção de uma política de cobrança clara deve ser vista como a contratação de um seguro: o melhor é não precisar usá-lo, mas, se necessário, o mais correto é tê-lo em mãos.
Crédito, de acordo com SCHRICKEL (1997, p. 25), &#8220;é todo ato de vontade ou disposição de alguém de destacar ou ceder, temporariamente, parte do seu patrimônio a um terceiro, com a expectativa de que esta parcela volte a sua posse integralmente, depois de decorrido o tempo estipulado.&#8221;
Segundo SILVA (1998, p. 103), &#8220;A política de crédito está relacionada diretamente com as aplicações de recursos de natureza operacional&#8230;&#8221;.
Para SILVA (1998, p. 139), &#8220;durante muito tempo, os serviços de suporte para decisão de crédito constituíram-se basicamente de órgãos de cadastro&#8221;. O cadastro é um conjunto de informações sobre a pessoa física ou jurídica. Este instrumento, quando conjugado com outras informações, assegura qualidade e segurança às decisões, sendo a base para uma concessão de crédito com risco calculado.
As informações cadastrais contribuem para a classificação correta do risco do cliente, auxiliando, inclusive, no gerenciamento do processo de crédito quanto à análise de clientes, limite de crédito, propostas, análise de operações e no gerenciamento da carteira de ativos e clientes da instituição.
Não se pode falar em análise de crédito sem citar os &#8220;C&#8217;s&#8221; do crédito:
Caráter, Capacidade, Capital, Condições e Colateral, como fundamento para qualquer processo de avaliação e concessão de crédito.
Algumas bibliografias citam novos &#8220;C&#8217;s&#8221; do crédito, como por exemplo: Conglomerado, Controle e Concorrência, que se constituem apenas em derivações das dimensões originalmente propostas. Verifica-se, portanto, que o patamar de observação no processo de análise de crédito deve ser ampliado para assegurar o retorno dos investimentos.
&#8211; Caráter
Caráter refere-se ao risco moral, ou melhor, à intenção do cliente de pagar ou não os compromissos assumidos, sendo o primeiro fator de seleção do cliente.
&#8211; Capacidade
Diversos autores são unânimes em afirmar que &#8220;capacidade&#8221; se refere à habilidade dos indivíduos em gerir seu negócio, a fim de gerar lucro e pagar suas obrigações.
&#8211; Capital
Capital diz respeito à saúde financeira do cliente, no que tange ao patrimônio líquido disponível para saldar suas obrigações.
BERNI (1999, p. 104) recomenda que &#8220;os empréstimos não sejam superiores a 1/3 dos recursos próprios do cliente (Capital + Reservas + Lucros)&#8221;.
-Condições
SILVA (1998, p. 140) analisa condições como &#8220;alguns fatores externos e macroeconômicos&#8221;. Ressalta ainda: &#8220;que certas decisões do macro ambiente político econômico afetam o nível de atividade de determinados tipos de empresas, como o governo, a conjuntura e os concorrentes&#8221;.
Constata-se que essas condições abrangem fatores econômicos e setoriais que podem aumentar ou diminuir o risco do cliente. Normalmente são compostos pela política adotada pelo governo, conjuntura internacional, concorrência, fatores regionais e eventos naturais. E, dessa forma, o que garante a continuidade do negócio para assegurar a operação de crédito são as variáveis externas da atividade do investidor.
Para recuperar o crédito é indicado negociar antes de ajuizar: ou seja, conversar, negociar com o cliente antes de solicitar a prestação jurisdicional, através do ajuizamento. Todas as instituições pesquisadas que utilizam dessa sistemática, desde o &#8220;bater na porta&#8221; até &#8220;rodadas de negociação&#8221; visando uma solução administrativa. As negociações, antes do ajuizamento, diminuem os gastos da instituição e os débitos que o devedor terá de arcar. Se o mesmo não consegue pagar determinado valor, maior dificuldade terá de cumprir com o débito acrescido de honorários advocatícios e custas judiciais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNI, Mauro Tadeu. Operação e concessão de crédito: os parâmetros para a decisão de crédito. São Paulo: Atlas, 1999.
SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de crédito: concessão e gerência de empréstimos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1997. 331p.
SILVA, José Pereira da. Gestão e análise de risco de crédito. São Paulo: Atlas, 1998.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

Milhões de visualizações não garantem uma campanha de sucesso

Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, um edifício assombrado vira metáfora das organizações que normalizam o esgotamento, premiam a hiperdisponibilidade e confundem sofrimento com comprometimento.São 22h. Ainda há luz em uma sala do escritório. Um profissional responde a e-mails com os olhos cansados, enquanto os colegas interpretam sua permanência como sinal de dedicação. Ninguém pergunta se ele está bem. Afinal, sempre foi assim.É nesse tipo de silêncio que uma cultura organizacional revela seus valores mais profundos. Não necessariamente naquilo que declara em seus manuais, mas naquilo que tolera, recompensa e transforma em rotina.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, publicado pela Kotter, o escritor e jurista Northon Salomão de Oliveira explora essa contradição por meio do realismo fantástico. Em um fórum no centro de São Paulo, décadas de sofrimento não reconhecido parecem impregnar as paredes, os corredores e os próprios procedimentos da instituição. O resultado é uma narrativa de assombração que também funciona como uma reflexão sobre gestão, liderança e comportamento organizacional.O edifício não é apenas cenário. É a memória material de uma instituição que aprendeu a funcionar sem escutar aqueles que a mantêm de pé.Quando a organização transforma sofrimento em identidadeNa trama, a servidora Lívia, o colega Marcelo e a juíza Helena se deparam com um processo sem autor, réu ou distribuição. Entre seus registros aparecem frases que parecem conhecer a intimidade das personagens, como: “Há pessoas que transformam exaustão em personalidade porque não lembram mais quem eram antes do cansaço.”A frase ultrapassa o universo ficcional. Ela descreve um fenômeno relevante para a gestão de pessoas: a incorporação das exigências profissionais à própria identidade do trabalhador.Quando a disponibilidade permanente passa a ser confundida com valor pessoal, descansar pode produzir culpa, estabelecer limites pode parecer falta de compromisso e recusar uma demanda pode ser interpretado como insuficiência. A sobrecarga deixa de ser percebida como um problema de organização do trabalho e passa a ser tratada como uma característica individual.Nesse ambiente, o profissional não precisa mais receber ordens explícitas para se exceder. Ele aprende a antecipar expectativas, prolongar jornadas e ocultar o próprio desgaste. A organização economiza o custo imediato de questionar seus métodos, enquanto transfere silenciosamente parte do preço para a saúde, o tempo e a vida privada de seus colaboradores.É assim que a exaustão deixa de ser uma ocorrência excepcional e se converte em cultura.Três armadilhas da gestão que o romance expõe1. A hiperfuncionalidade como critério de valorLívia acredita que sua permanência depende de ser útil o tempo todo. Sua competência se mistura à necessidade de demonstrar que é indispensável.Em muitas organizações, essa lógica aparece quando o funcionário que nunca recusa tarefas recebe mais demandas, enquanto aquele que estabelece limites é visto como menos comprometido. A recompensa pela disponibilidade transforma o excesso em comportamento esperado.O problema não está na dedicação, mas na ausência de fronteiras. Uma equipe pode apresentar resultados expressivos e, ainda assim, depender de práticas insustentáveis. Indicadores positivos no presente não garantem a saúde operacional no futuro.Para a liderança, a pergunta decisiva é: estamos reconhecendo a qualidade do trabalho ou premiando a capacidade de suportar condições inadequadas?2. O silêncio dos profissionais considerados excelentesMarcelo utiliza o sarcasmo como proteção. Helena, por sua vez, faz do autocontrole uma forma de se relacionar com o mundo.Ambos ilustram uma dificuldade recorrente na gestão: profissionais competentes podem desenvolver mecanismos de defesa que tornam seu sofrimento menos visível. O humor disfarça o desconforto, a eficiência encobre a sobrecarga e a postura disciplinada dificulta a percepção de que algo está errado.Isso não significa que o gestor deva interpretar cada comportamento como sinal de adoecimento. Significa reconhecer que desempenho e bem-estar não são equivalentes e que a ausência de reclamações não comprova a ausência de problemas.Uma liderança responsável cria condições para que as dificuldades sejam comunicadas sem que a vulnerabilidade se converta em desvantagem profissional. Escutar não é diagnosticar o outro, mas permitir que ele fale antes que o silêncio se torne sua única estratégia de sobrevivência.3. O adiamento permanente do descansoDepois eu descanso. Depois eu resolvo. Depois eu volto a cuidar de mim.O romance aborda o adiamento como uma forma silenciosa de perda. O futuro passa a concentrar tudo aquilo que o presente não permite viver, até que o próprio direito ao tempo pareça sempre condicionado à conclusão da próxima tarefa.Na gestão, esse mecanismo aparece quando férias, pausas, conversas difíceis e revisões de processos são continuamente postergadas em nome de urgências que nunca terminam.O problema é estrutural: se toda demanda é urgente, nenhuma prioridade é verdadeiramente examinada. Se o descanso depende de o trabalho acabar, ele pode nunca chegar.Para quem lidera pessoas, cabe uma pergunta incômoda: quantos profissionais estão esperando uma autorização informal para recuperar algo que deveria fazer parte das condições normais de trabalho?Uma dificuldade individual não é comunicada. A ausência de comunicação é interpretada como normalidade. A normalidade presumida passa a justificar a manutenção do procedimento. Com o tempo, a falta de registros é utilizada como indício de que o problema não existe.Nenhuma decisão isolada precisa declarar que o sofrimento é irrelevante. A exclusão pode emergir da sucessão de filtros que impedem o problema de alcançar os espaços em que poderia ser reconhecido e enfrentado.Esse mecanismo merece atenção porque organizações não são constituídas apenas por decisões formais. Elas também são moldadas por aquilo que seus processos tornam visível, pelas informações que deixam de circular e pelos problemas que nunca chegam à agenda de quem possui autoridade para resolvê-los.O edifício assombrado ganha, assim, uma dimensão administrativa: ele passa a representar tudo aquilo que uma instituição acumula quando registra procedimentos, mas não consegue reconhecer suas consequências humanas.Escutar não é apenas perguntar se está tudo bemNo romance, a mudança não depende de uma inovação tecnológica nem de uma solução espetacular. Ela começa quando as personagens reconhecem e verbalizam aquilo que vinham sustentando automaticamente.A implicação gerencial é importante. A escuta não pode se limitar a campanhas internas, pesquisas de clima ou perguntas protocolares sobre o bem-estar dos colaboradores. Ela precisa produzir consequências verificáveis.Isso envolve examinar a distribuição de tarefas, avaliar metas, identificar incentivos contraditórios, enfrentar conflitos e verificar se os profissionais conseguem estabelecer limites sem sofrer retaliações formais ou informais.Também exige distinguir responsabilidade individual de responsabilidade organizacional. Práticas de autocuidado podem ser úteis, mas não substituem a revisão de condições de trabalho que produzem sobrecarga recorrente.No desfecho descrito pela narrativa, as mudanças no fórum são pequenas: as pessoas passam a sair no horário sem pedir desculpas, as pausas deixam de ser tratadas como falhas morais e uma pergunta aparentemente simples passa a receber o tempo necessário para uma resposta.É uma transformação sem espetáculo. E talvez justamente por isso seja significativa: culturas organizacionais não mudam apenas quando novos valores são anunciados, mas quando comportamentos antes desencorajados passam a ser legítimos e práticas antes toleradas deixam de ser aceitáveis.Quatro perguntas para levar à próxima reuniãoA contribuição do romance para gestores, profissionais de recursos humanos e dirigentes empresariais pode ser convertida em quatro questões práticas:- O que estamos premiando de verdade? Se a progressão profissional favorece sistematicamente quem permanece disponível além do necessário, a organização pode estar incentivando a sobrecarga enquanto declara valorizar o equilíbrio.- Quem está desaparecendo dentro da equipe? A redução da participação, o silêncio crescente e a perda de iniciativa merecem atenção contextual, sobretudo quando acompanhados de mudanças persistentes no comportamento profissional.- O descanso é um direito organizacional ou uma recompensa excepcional? Se a recuperação depende de terminar todas as tarefas, a gestão precisa rever a distribuição de demandas e os critérios de prioridade.- Estamos resolvendo problemas ou apenas registrando sua existência? Protocolos, formulários e reuniões não garantem soluções. É necessário verificar se as informações recebidas geram providências, acompanhamento e responsabilização.Essas perguntas não substituem instrumentos de gestão, avaliações de risco ou políticas de saúde ocupacional. Elas ajudam, porém, a identificar contradições entre os valores proclamados e as práticas cotidianas.O custo invisível de uma cultura que não escutaA exaustão normalizada pode comprometer a qualidade das decisões, dificultar a cooperação, reduzir a capacidade de inovação e aumentar os riscos de afastamento e rotatividade. Seus efeitos não se limitam ao indivíduo: alcançam equipes, processos e resultados.Por isso, tratar o sofrimento como um assunto exclusivamente pessoal representa um erro de perspectiva. Embora cada trabalhador tenha sua própria experiência e suas próprias formas de enfrentamento, a organização também responde pelos incentivos, pelas condições e pelos padrões de comportamento que estabelece.É nesse ponto que a ficção de Northon Salomão de Oliveira encontra uma questão central da administração contemporânea: a diferença entre uma instituição que continua funcionando e uma instituição que consegue funcionar sem consumir silenciosamente as pessoas das quais depende.Uma leitura literária para um problema de gestãoO Prédio que Aprendeu a Escutar aproxima o realismo fantástico de temas como liderança, saúde mental no trabalho, cultura organizacional e responsabilidade institucional. Em vez de apresentar um manual de procedimentos, o romance utiliza personagens, espaços e acontecimentos insólitos para tornar perceptíveis mecanismos que, na rotina corporativa, frequentemente passam despercebidos.A assombração mais inquietante não é necessariamente a que surge nos corredores. É aquela produzida por uma estrutura em que todos conhecem o sofrimento, mas ninguém se considera responsável por interrompê-lo.A frase que sintetiza essa reflexão é direta: “Nenhum trabalho deveria custar uma vida inteira.”Para a gestão de pessoas, ela contém um princípio que merece ultrapassar as páginas do romance: resultados sustentáveis não devem depender da destruição silenciosa de quem os produz.Uma organização não precisa esperar que suas paredes aprendam a escutar. Precisa criar condições para que as pessoas sejam ouvidas enquanto ainda há tempo de mudar o que as adoece.

Política de crédito e cobrança

Bruno Cardoso Reis

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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