leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Todos os dias você vai para a sua empresa e começa simplesmente a vender. No piloto automático você vende durante o mês e depois simplesmente “reza” para que o resultado tenha sido positivo. Mas ao invés de só rezar, não seria mais eficaz se soubesse quanto é necessário vender, ou seja, o ponto de equilíbrio do negócio?
&#13;
Eu realmente acredito que sim. Mas infelizmente o que acabei de descrever acima, é o retrato da grande maioria dos pequenos negócios. Por falta de conhecimento e planejamento, muitos empresários acabam se estressando e pior, não entendendo o porque do negócio estar indo de mal a pior.
&#13;
Por isso é importante que você domine a gestão financeira. E lá que encontrará muitas das respostas para os problemas que podem estar assolando a sua empresa.
&#13;
E nada melhor do que começar pelo ponto onde receitas e despesas se equilibram, não é mesmo? A esse local mágico, chamamos de Ponto de Equilíbrio.
&#13;
<h3>O que é ponto de equilíbrio</h3>
&#13;
Como você já viu, o ponto de equilíbrio é o momento onde a empresa se equilibra financeiramente. Essa informação é importante para que a empresa poder identificar o nível mínimo de atividade em que o negócio pode operar (se você quer entender um pouco mais sobre custos, clique aqui).
&#13;
Todas as medidas do ponto de equilíbrio possuem um objetivo semelhante: saber de um modo geral quanto devemos vender para não termos prejuízo
&#13;
Existem diversas medidas para o ponto de equilíbrio. Vejamos os principais:
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Contábil</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio contábil é o mais comum e utilizado quando se fala em calcular este índice. Ele é calculado da seguinte forma:
&#13;
PEC Quantidade = Gastos Fixos / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEC em Unidades
&#13;
PEC = 15.000/50 = 300 unidades
&#13;
PEC em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEC = 10.000/0,3 = R$ 50.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 300 unidades de seu produto, faturando R$ 50.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de Equilíbrio Financeiro</h3>
&#13;
Neste modelo, acrescentamos à equação a variável das despesas financeiras e a depreciação. Dessa forma, podemos entender quanto é necessário vender para equilibrar a empresa.
&#13;
PEF Quantidade = ((Custos Fixos – Depreciação) + Despesas Financeiras) / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Depreciação = R$ 700
&#13;
Despesas Financeiras = R$ 1.000,00
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEF em Unidades
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/50 = 306 unidades
&#13;
PEF em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEF = (15.000 – 700) + 1.000/0,3 = R$ 51.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 306 unidades de seu produto, faturando R$ 51.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Ponto de equilíbrio econômico</h3>
&#13;
Use esse cálculo caso você queira saber quanto é necessário vender para atingir um determinado valor de lucro desejado.
&#13;
PEE Quantidade = Gastos Fixos + Lucro Desejado / Margem de Contribuição
&#13;
Ex: A empresa X possui as seguintes informações referentes ao produto Z:
&#13;
Gastos Fixos ( Custos + Despesas Fixas) = R$ 15.000,00
&#13;
Lucro Desejado = R$ 1.500
&#13;
Margem de Contribuição = R$ 50 (30%)
&#13;
PEE em Unidades
&#13;
PEE = 15.000+1.500/50 = 330 UNIDADES
&#13;
PEE em valores monetários
&#13;
Aqui usaremos para o cálculo, a margem de contribuição em %
&#13;
PEE = 15.000+1.500/0,3 = R$ 55.000
&#13; 
&#13;
Isso significa que a empresa precisa vender 330 unidades de seu produto, faturando R$ 55.000, para chegar ao ponto de equilíbrio e pagar todos seus custos e despesas. A partir deste ponto, cada produto que for vendido vai contribuir para o acúmulo de recursos, ou seja, para o lucro do negócio.
&#13; 
&#13;
<h3>Como usar o ponto de equilíbrio?</h3>
&#13;
O ponto de equilíbrio além de ser um indicador vital para qualquer empresa no que diz respeito a entender onde receitas e despesas se equilibram, também pode ser usado como uma meta para a gestão da empresa.
&#13;
As metas, são ferramentas eficientes para se chegar aos objetivos. Gestores podem alinhar com os colaboradores algo em comum que todos devem buscar, criando uma conscientização em torno da importância desse objetivo, que neste caso, é o ponto de equilíbrio.
&#13;
Ofereça algum tipo de “premiação” caso essa meta seja batida. Assim você conseguirá engajar os seus colaboradores nesse objetivo. Mas lembre-se que para determinar o ponto de equilíbrio como meta, é aconselhável utilizar o ponto de equilíbrio econômico. Afinal, não basta apenas equilibras receitas e despesas, e preciso e desejável obter lucro.
&#13;
Se você curtiu (ou não) esse artigo, deixa a sua opinião aqui nos comentários. Caso tenha alguma dúvida ou sugestão, escreva que te responderei o mais rápido possível.

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

O Ponto de Equilíbrio é um parâmetro que determina o momento em que a empresa equilibra custos com receitas, ou seja, não há lucro nem prejuízo

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28182457/images2Fposts2FRd5yl8vS2cSJPGGFBek1-w4k6xqpe8a8skc-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Os 5 pilares da Gestão Financeira

Que o Brasil é um país hostil para os negócios, não há a menor dúvida. Só que ao mesmo tempo em que essa hostilidade ceifou a vida de muitas empresas, fez também com que nos tornássemos mais resistentes e criativos, e é por isso que os gestores brasileiros, principalmente os financeiros, se dão muito bem quando são expatriados. &#13;
A dificuldade forja essa turma que ao chegarem em sistemas mais equilibrados e estáveis, nadam de braçada. Mas das dificuldades nascem as melhores soluções. E uma dessas soluções criativas que praticamente só existem no Brasil são os Prazos Médios.&#13;
Fornecer prazo de pagamento ou recebimento para tudo é uma “invenção” da nossa economia. Se você já visitou outros países, percebeu que só existe prazo de pagamento para bens de valor elevado, como casa ou veículos. O resto, é pago à vista.&#13;
<h3>Muito legal, mas atenção!</h3>&#13;
É preciso ter muito cuidado com esses indicadores. Eles basicamente determinam a Necessidade de Capital de Giro – NCG da empresa. Se bem administrado, podem lhe dar uma vantagem competitiva. Se mal executado, podem quebrar seu negócio rapidamente.&#13;
Nessa nossa conversa, você vai entender um pouco mais quais são os Prazos Médios que compõem o Ciclo Financeiro – CF, suas definições e forma de cálculo. Além disso, ao final, você será capaz de aplicar esses conceitos na sua empresa de acordo com o seu mercado.&#13;
Vamos lá então?&#13;
<h3>Prazos Médios: O que são?</h3>&#13;
Prazo médio é um indicador obtido através de uma média aritmética que reflete um período decorrido no tempo. Para o nosso caso, o prazo médio sempre será definido em dias e é obtido através da análise dos relatórios contábeis.&#13;
Organização Financeira&#13;
Pela milésima vez, insisto que é importantíssimo ter a gestão financeira da empresa organizada com números que refletem a realidade. Sem isso, todas as análises serão prejudicadas!!!&#13;
<h3>Quais são os Prazos Médios?</h3>&#13;
Com relação ao Ciclo Financeiro, que é o que nos interessa aqui, temo três prazos importantíssimos para a saúde financeira da empresa. São eles:&#13;
<ol><li>Prazo Médio de Pagamento (PMP) – Prazo de pagamento que a empresa recebe dos fornecedores</li><li><prazo médio="" de="" recebimento="" (pmr)="" –="" prazo="" fornecido="" aos="" clientes="" nas="" vendas="" mercadorias="" ou="" serviços<="" span="">Prazo Médio de Estoque (PME) – Prazo de estocagem das mercadorias na empresa</prazo></li></ol>&#13;
<h3>Prazos Médios de Pagamento (PMP) </h3>&#13;
Quando você faz a compra de uma mercadoria ou insumo para a sua empresa, é aconselhável negociar além de preço, o prazo. Infelizmente muitos gestores não levam esse fator em consideração.&#13;
&#13;
É muito importante ter em mente que esse prazo influencia diretamente a Necessidade de Capital de Giro da Empresa (NCG) e em minha opinião, é um dos itens mais subestimados pelo empresário. Porém, o PMP é um dos fatores da equação que pode gerar uma boa redução da NCG, se bem negociado.&#13;
O PMP é um indicador expressa quantos dias, em média, a empresa demora para pagar seus fornecedores é calculado da seguinte forma:&#13;
PMP = (Fornecedores/Compras) x 360&#13;
Quanto maior for o PMP, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Recebimento (PMR)</h3>&#13;
Por outro lado, quando você vende a sua mercadoria ou serviço à prazo, você está financiando o seu cliente. Esse prazo de financiamento em dias é o PMR. Ele é outro indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para receber de seus clientes.&#13;
O PMR é calculado da seguinte maneira:&#13;
PMR = (Contas a Receber/Receita Líquida) x 360&#13;
Quanto menor for o PMR, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Prazos Médios de Estocagem (PME)</h3>&#13;
Já o PME, indica quanto tempo se passa entre a entrada da mercadoria no estoque e a sua venda. É um indicador que expressa quantos dias, em média, a empresa demora para renovar o seu estoque.&#13;
O PME é calculado da seguinte forma:&#13;
PME = (Estoque/CMV) x 360&#13;
Quanto menor for o PME, melhor para a o seu negócio.&#13;
&#13;
<h3>Pronto e agora? Como eu uso esses indicadores?</h3>&#13;
Depois de ter calculado os Prazos Médio da sua empresa, você pode entender qual é o seu Ciclo Financeiro.&#13;
Definido o CF, você vai entender quantos dias você precisa ter de capital de giro para suportar a sua operação. Além disso é possível analisar os indicadores e perceber se existe algum desequilíbrio entre eles. Por exemplo:&#13;
Ter um PMP de 10 dias, PME de 60 dias e um PMR de 90! Isso pode gerar uma pressão gigantesca sobre o Capital de Giro levando o negócio para a insolvência. A empresa está desembolsando recursos rapidamente (10 dias) que só serão recebidos lá na frente (90 dias). Além disso, o giro do estoque está alto (60 dias) e com certeza pode ser melhorado.&#13;
Neste caso, medidas devem ser tomadas para aumentar o PMP e diminuir ao máximo o PME e o PMR, trazendo a empresa para um patamar mais seguro de crédito.&#13;
&#13;
<h3>Finalizando</h3>&#13;
Toda empresa precisa conhecer e monitorar os seus Prazos Médio, eles são a base do Ciclo Financeiro que por sua vez é fundamental para determinar a Necessidade de Capital de Giro.&#13;
Um dos principais sintomas na empresa que é possível observar quando existe o desequilíbrio entre esse indicadores, é o desconto regular de duplicatas. Se isso ocorre regularmente na empresa, é sinal de que talvez seja necessário rever essa relação.&#13;
Domine esse indicadores e reveja, se necessário, as suas políticas de crédito e de estocagem.&#13;
Quando possível, renegocie com fornecedores os prazos dos pagamentos. Se você já tem um histórico de bom pagador, force a negociação e alongue ao máximo esse indicador. Quem não chora não mama!&#13;
De acordo com as características do seu mercado, reduza o que for viável do prazo de recebimento. Forneça descontos e incentive as compras a vista ou com poucas parcelas. É melhor um pássaro na mão do que dois voando!&#13;
Por fim, jamais se esqueça de controlar o estoque. Estoque parado é Capital de Giro empatado. Compre bem e daquilo que vende. Não adianta ter um estoque cheio de coisas que ninguém quer!

Prazos médios: tenha muito cuidado com esses indicadores

Infelizmente a maioria dos pequenos empresários por não dominarem os conceitos das gestão financeira, acabam enfiando os pés pelas mãos ao tentarem gerenciar o dinheiro recebido pelas vendas.&#13;
A verdade é que mesmo com os altos e baixos da economia brasileira, tenho observado que no final das contas, a culpa pela situação financeira extremamente ruim dessas empresas acaba sendo mesmo do empresário.&#13;
Cuidar das finanças do negócio continua sendo um desafio para os empreendedores brasileiros. A maioria não está preparada para isso já que nenhuma escola ensina como fazer um controle financeiro básico, ou seja, gastar menos do que se ganha.&#13;
Em uma empresa então, é ainda mais difícil do que na situação pessoal. Existem diversas variáveis como capital de giro, ponto de equilíbrio, margem de contribuição, etc.&#13;
Se a sua empresa está com problemas financeiros precisa fazer algo para , a primeira coisa é: entenda o porquê desta situação. Faça uma reflexão e veja se os reais motivos estão mesmo fora ou dentro do negócio. Isso é essencial para começar a tirar a empresa do vermelho.&#13;
<h3>1. Faça um diagnóstico das suas dívidas</h3>&#13;
Se você não sabe quanto e para quem deve, não conseguirá também saber como fazer para sair dessa situação.&#13;
Muitos empreendedores ficam esperando o momento certo para encarar o que está acontecendo na empresa, procrastinando esse controle financeiro. Pare e veja tudo que você já contraiu de dívida. Feito isso, você conseguirá estabelecer uma estratégia para sair do buraco&#13;
O que fazer?&#13;
Para saber o que e como resolver, faça uma lista com:&#13;
<ul><li>O nome do credor</li><li>O valor inicial e atual da dívida</li><li>O tipo de dívida (cartão de crédito, cheque especial, fornecedores, impostos, etc.)</li><li>Os juros e multas que estão sendo cobrados</li></ul>&#13;
Se quiser, baixe a nossa planilha para controle de dívidas no site da Consultei.&#13;
<h3>2. Implante a gestão financeira</h3>&#13;
Mesmo que você consiga levantar as suas dívidas, é preciso entender qual é a sua capacidade de pagamento neste momento. Não adianta conhecer a dívida sem saber também o quanto é possível dispor de capital para fazer a quitação sem estrangular o negócio.&#13;
É essencial aqui que você implante pelo menos:&#13;
<ul><li>Um controle de contas a pagar e receber</li><li>O relatório de Fluxo de Caixa</li></ul>&#13;
O relatório de Fluxo de Caixa é a ferramenta que vai ter ajudar com o planejamento financeiro do negócio. Sem ele não é possível gerenciar de forma eficaz os recursos das vendas e muito menos entender a formação dos saldos para tirar a empresa do vermelho.&#13;
Fazer o planejamento financeiro para não repetir os mesmos erros é essencial!&#13;
<h3>3. É hora de renegociar</h3>&#13;
Agora que você já sabe o perfil da sua dívida e tem a noção de quanto pode dispor para honrá-las, é hora começar a renegociar.&#13;
Conversando, é possível estender o prazo de pagamento ou reduzir o valor diante de uma entrada imediata, por exemplo. Fornecedores costumam ser mais compreensivos do que os bancos e o governo nesse sentido.&#13;
Comece pelas dívidas mais perigosas, como cartão de crédito e cheque especial. Não se acanhe, seja transparente e mostre que está disposto a honrar todos os pagamentos.&#13;
Importantíssimo: jamais comprometa totalmente o capital de giro. Se você fizer uma dessas coisas, a empresa vai fechar. O capital de giro é o oxigênio do negócio. Logo, não ceda a pressões para vincular os recebíveis (como cartão de crédito e boletos) ou algo que afete de forma significativa o seu giro. Isso é fatal!&#13;
Por fim, não se acanhe ou tenha vergonha de si mesmo. Em uma situação de crise financeira todos tem problemas.&#13;
<h3>4. Corte ou reduza os custos</h3>&#13;
O próximo passo é olhar com calma todos os custos que a empresa possui. Foque primeiro nos custos fixos. Nesse caso, a solução é tentar renegociar os contratos, ou realizar a troca por fornecedores com maior custo-benefício.&#13;
Os custos variáveis já costumam ser diminuídos também com a queda das vendas – como os gastos com matéria-prima, por exemplo.&#13;
Mas cuidado para não cortar custos que trazem resultados. Muitos empreendedores vão cortando sem ter um critério estabelecido e acabam afetando de forma significativa áreas que geram receitas para o negócio.&#13;
<h3>5. Separe a PF da PJ</h3>&#13;
Lá vamos nós de novo com a clássica mistura de dinheiro entre a pessoa física (PF) e a empresa (PJ). Em 99,9% das pequenas empresas isso é uma prática recorrente e extremamente danosa para a gestão financeira.&#13;
Essa mistura é ruim porque:&#13;
<ul><li>Prejudica a análise econômica-financeira da empresa</li><li>Sufoca as finanças pois diminui o capital de giro</li></ul>&#13;
O que fazer? &#13;
Separe de forma clara as contas. Abra uma nova conta corrente para a empresa, se a conta operada no negócio for a da pessoa física (ou vice-versa).&#13;
Defina um valor para a retirada mensal do sócio (Pró-Labore) de acordo como o mercado e a atual capacidade financeira da empresa. Não adianta querer tirar mais do que o negócio permite.&#13;
Mantenha um controle financeiro na conta pessoal para que não ocorra outros ataques aos caixa da empresa. Afinal, se a vida financeira do sócio for descontrolada você acha que ele vai gerir as finanças da empresa de forma responsável?&#13;
<h3>Finalmente</h3>&#13;
Toda empresa passa por dificuldades financeiras, isso acontece. As crises são cíclicas e volta e meia nos vemos dentro do olho do furacão.&#13;
O que não pode acontecer é passar por dificuldades por falta de gestão financeira. É desnecessário e contraprodutivo para a empresa e para a sua vida.&#13;
Chega de noites sem dormir pensando em boletos e clientes. Todos sabemos que a vida de empresário não é fácil. Então, porque complicar mais?&#13;
Levante a cabeça, se organize e como logo a tirar a sua empresa do vermelho.

5 Dicas para tirar a empresa do vermelho

Daniel Spinelli, fundador de metodologia adotada por grandes organizações, explica como a pressão insana dos últimos anos transformou autoconhecimento em diferencial de resultados



Daniel Spinelli é fundador de empresas voltadas à formação de líderes e criador da metodologia das Quatro Dimensões da Liderança Consciente, adotada por grandes organizações no Brasil e no exterior. Com mais de 30 anos à frente de equipes e projetos corporativos, foi certificado pelo Search Inside Yourself Leadership Institute (programa nascido no Google) e é autor do best-seller “A Potência da Liderança Consciente”. Quando lançou sua metodologia, nem ele imaginava que o tema se tornaria tão urgente — mas a combinação explosiva de crise econômica, cenários de guerra e pressão por resultados transformou liderança consciente de conceito filosófico em necessidade estratégica para C-Levels que precisam tomar decisões bilionárias sob estresse extremo.



<h2 class="wp-block-heading">1. O parâmetro invisível: por que sua base define resultados</h2>



Pergunta: Como você toma suas principais decisões de negócio quando o cenário está caótico?



Insight de Daniel Spinelli: “Ter clara a base. O grande risco é entrar no fluxo da agitação. Estamos como num show lotado — é difícil conseguir um espaço para respirar. Muitos líderes estão se perdendo dessa base porque não conseguem se desconectar da pressão externa para se reconectar com seus valores fundamentais.”



Este não é um conselho motivacional. É inteligência operacional. Quando a Satya Nadella assumiu a Microsoft em 2014, sua primeira decisão não foi sobre tecnologia ou mercado — foi redefinir a “base” cultural da empresa, mudando de “know-it-all” para “learn-it-all”. O resultado? Valorização de mercado de US$ 300 bilhões para mais de US$ 2 trilhões. A clareza de valores se traduziu em trilhões de dólares porque decisões estratégicas pararam de ser reativas e passaram a ser coerentes com um norte claro.



Pergunta: Mas como isso se aplica quando você tem metas agressivas de receita?



Insight de Daniel Spinelli: “Conheci um café lindo que domina o marketing digital, mas há mais de um ano os clientes reclamam de um cheiro horrível de fritura. Eles não ouviram o cliente porque estavam obcecados com métricas digitais. A agitação os desconectou do básico: a experiência real.”



Aqui está o paradoxo: líderes que ignoram sua “base” podem atingir metas de curto prazo enquanto destroem valor de longo prazo. A obsessão por dashboards e KPIs digitais está criando uma geração de executivos cegos para sinais críticos — como um cheiro ruim que afasta clientes reais. Decisões sem base se tornam táticas sem estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro fatal: liderar em modo de crise como se fosse business as usual</h2>



Pergunta: Qual tem sido o maior erro das lideranças nos últimos anos?



Insight de Daniel Spinelli: “A pressão é intensa hoje — uma enxurrada de novas tecnologias disruptivas, cenário macro-economico desafiador, relações drasticamente conflituosas entre países . O erro é não perceber a drasticidade da situação e não preparar as equipes para isso. Quando eu era atleta de rafting, aprendi que é necessário se adpatar em situações mais desafiadoras. Hoje estamos numa das situação mais críticas da história das organizações, mas líderes continuam tentando liderar como se tudo estivesse normal.”



A Amazon tem um princípio de liderança chamado “Disagree and Commit” que foi criado justamente para momentos de crise: quando não há tempo para consenso perfeito, você discorda claramente, mas se compromete totalmente com a execução. Isso só funciona quando líderes reconhecem que o contexto mudou e ajustam seu modelo mental.



Daniel não está falando apenas de soft skills — está falando de ajuste cognitivo estratégico. A maioria dos C-Levels continua usando playbooks de crescimento em contextos de turbulência. É como tentar fazer rafting em corredeiras de classe V usando técnicas de remada de águas calmas. Você não apenas falha — você coloca todo o time em risco.



<h2 class="wp-block-heading">3. A guerra silenciosa: como a competitividade interna está matando sua empresa</h2>



Pergunta: Qual é o desafio mais urgente que você vê nas organizações?



Insight de Daniel Spinelli: “Cada vez mais encontro ambientes de trabalho menos colaborativos, com mais batalha internas. Recebo com frequência briefings para ajudar os times a aumentarem a colaboração porque criaram-se ambientes internos hostis. Antes de termos interdependência funcional, precisamos lembrar que tudo começa pela autoliderança: capacidade de pausar, respirar, fazer gestão emocional, para então se conectar num nível de comunicaçãomais saudável e produtivos com meus colegas de trabalho.”



A Netflix documenta isso brutalmente em seu Culture Deck: “Não toleramos brilhantes idiotas.” Eles descobriram que um colaborador talentoso mas tóxico pode destruir mais valor do que cria — porque transforma o ambiente em campo de batalha. O custo de substituir um executivo sênior pode chegar a 213% do seu salário anual (segundo estudo da SHRM), mas o custo de manter guerras internas silenciosas é exponencialmente maior: turnover em cascata, decisões lentas, inovação paralisa.



O erro estratégico aqui é gigantesco: líderes investem milhões em “planejamento estratégico” e “transformação cultural”, mas ignoram que isso só funciona quando indivíduos desenvolvem autoconhecimento e autoliderança primeiro. Não se constrói uma visão de interdependência sem assumir uma jornada de evolução interna. É como tentar fazer uma orquestra tocar sem que cada músico saiba afinar seu próprio instrumento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue produtividade através de ferramentas e processos, empresas como Google (Search Inside Yourself), Aetna (programa de mindfulness que reduziu custos de saúde em US$ 2.000 por funcionário/ano), e SAP (programa global de liderança consciente com 10.000+ participantes) estão obtendo vantagem competitiva através de algo mais fundamental: líderes que conseguem pausar antes de decidir.



A diferença entre empresas que “usam” mindfulness em programas pontuais e empresas que “são” conscientes está nos resultados: a Aetna reportou aumento de 62 minutos de produtividade por semana por funcionário após implementar práticas de atenção plena. Líderes precisam entender que momentos de pausa, por exemplo para meditar e/ou refletirsão, em última instância, um investimento em melhores decisões porque passam a funcionar menos no piloto automático da agitação.



O framework que importa aqui: Antes de implementar qualquer OKR, sprint ou metodologia ágil, pergunte-se: Meus líderes têm capacidade de pausar, centrar e se gerenciar quando a pressão aumenta, ou apenas reagem? Empresas vencedoras estão descobrindo que autogestão emocional não é wellness — é infraestrutura de decisão estratégica.



Daniel provoca: “O maior GAP que percebo é que estamos muito para fora,&nbsp; tantos estímulos têm nos levado muito para o mundo externo e a olhamos muito pouco para nós mesmos. Você pode passar o dia em redes sociais vendo coisas interessantes, fazendo cursos e vendo as notícias, mas pode cair na armadilha de parar de olhar para dentro. É preciso se centrar no porquê estamos fazendo o que estamos fazendo. Aprendi com um monge tibetano que num dia mais corrido e difícil você deveria dobrar o seu tempo de meditação, e não pular a prática como muitos fazem .”



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono e que uma boa resposta pode devolvê-lo</h2>



Você está liderando sua empresa ou está sendo arrastado pela agitação dela?

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico



O calendário virou, e as vendas voltaram a girar.



Mas, para a maioria dos e-commerces, a estrutura tributária segue a mesma de sempre: sem revisão profunda, sem conexão com os canais de venda, sem olhar estratégico.



O início de 2026 não é apenas um novo exercício contábil. Ele representa o começo de uma convivência real com a transição trazida pela reforma tributária, que altera a forma como as empresas lidam com tributos, logística e operação. Se você entra no ano mantendo a mesma estrutura, a tendência é que os erros tributários do passado se repitam, acumulando impacto no caixa e na margem.



O maior risco hoje não está em pagar um novo imposto. Está em continuar pagando imposto errado por mais um ano um erro que pode passar despercebido até se tornar uma crise financeira.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a operação de e-commerce está vulnerável</h2>



Operar um e-commerce significa conviver com complexidade: múltiplos canais, marketplaces, loja própria, vendas interestaduais, milhares de SKUs com diferentes classificações fiscais e plataformas integradas a ERPs. Cada uma dessas variáveis influencia diretamente na carga tributária e no risco de pagamento indevido.



Quando a contabilidade tradicional é tratada como um departamento isolado focado apenas em apurar guias e entregar obrigações os desvios acabam se acumulando. A revisão dos cadastros e da lógica de operação é deixada para depois, e isso significa que problemas invisíveis hoje podem surgir como faturas altas, multas ou créditos tributários perdidos amanhã.



Esse desalinhamento entre operação e contabilidade não aparece de imediato, mas o impacto é real: pagamentos indevidos de tributos, falta de controle de margem por canal, omissão de receitas e decisões baseadas em números incompletos. Esses efeitos fragilizam o negócio e aumentam o risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">A transição tributária expõe os erros antigos</h2>



Muito se fala sobre a reforma tributária no Brasil novos tributos como CBS e IBS, eliminação de regimes especiais e centralização de arrecadação, mas seu impacto vai além de mudar uma alíquota aqui ou ali. A reforma transforma a dinâmica fiscal, especialmente para quem vende online.



Uma das mudanças é a tributação no destino, ou seja, o imposto passa a refletir onde o cliente está, não onde o CNPJ está registrado. Isso implica que o planejamento fiscal que funcionava até ontem pode não fazer sentido hoje, e que falhas de classificação ou integração entre plataformas podem gerar custos tributários desnecessários.



Além disso, a digitalização e a rastreabilidade dos dados aumentam a capacidade de fiscalização automática. Isso quer dizer que erros que antes passavam despercebidos agora serão identificados com rapidez, elevando o risco de autuações e penalidades.



<h2 class="wp-block-heading">Simples Nacional não é garantia de segurança</h2>



Mesmo empresas no Simples Nacional correm riscos se não revisarem sua operação. O regime simplificado traz benefícios quando bem estruturado, mas não elimina a necessidade de ter uma contabilidade integrada à operação, que saiba interpretar margens por canal, classificar produtos corretamente e parametrizar sistemas de acordo com as novas exigências tributárias.



Sem essa revisão estratégica, o Simples pode dar uma falsa sensação de segurança enquanto os erros se acumulam no resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O que você precisa fazer agora</h2>



Empresas que atuam no varejo digital precisam ir além da apuração de impostos e envolver a contabilidade na operação diária. Isso inclui:



• Revisar o cadastro e a classificação fiscal de todos os produtos • Verificar parametrizações de ERPs e sistemas de emissão • Analisar margem líquida por canal com dados atualizados • Integrar contabilidade e operação para garantir rastreabilidade e conformidade



Nesse novo cenário, a contabilidade deixa de ser apenas uma obrigação burocrática e passa a ser um parceiro estratégico, fundamental para entender onde sua empresa está pagando mais do que deveria e como se preparar para o impacto das mudanças tributárias.



<h2 class="wp-block-heading">Contabilidade estratégica para e-commerce</h2>



A transição tributária está acelerando a obsolescência de modelos contábeis genéricos, e o e-commerce não pode mais ser tratado com a mesma lógica do varejo físico. Para competir, crescer e proteger margem, é essencial ter uma contabilidade que entenda os desafios do comércio online e que trabalhe integrada com toda a operação.Se quiser entender como aplicar isso à sua empresa, conheça a abordagem da <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Brasct Contabilidade uma contabilidade especializada em e-commerce</a>, lojas virtuais e vendedores de marketplace, que ajuda a transformar contabilidade em vantagem competitiva.

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes



O voto útil é um fenômeno político que, embora pareça racional em sua superfície, carrega uma forte carga emocional. Ele surge em momentos de polarização, quando o eleitor é levado a escolher não exatamente o candidato de sua preferência, mas aquele que parece ter mais chances de impedir a vitória de outro. Essa lógica de “votar para evitar algo” revela muito mais sobre o estado emocional e simbólico da sociedade do que sobre uma simples estratégia eleitoral.



O voto útil nasce em contextos de instabilidade e ameaça percebida. É movido por uma sensação coletiva de urgência, por vezes alimentada por discursos de risco ou de colapso político. Quando o eleitor se vê diante de uma escolha apresentada como moralmente decisiva, a emoção se torna uma bússola. A sensação de perda iminente, a indignação diante da injustiça ou até o desejo de alguma previsibilidade orientam a decisão de forma profunda, mesmo quando o discurso público insiste em apresentá-la como puramente racional.



A pesquisa qualitativa, especialmente por meio dos grupos focais, permite acessar essas camadas emocionais que os números de uma pesquisa quantitativa não revelam. Em um grupo focal, as pessoas falam entre si sobre suas dúvidas, justificativas e receios, e nessa troca emergem narrativas que conectam o voto à experiência afetiva. O pesquisador pode observar não apenas o conteúdo das falas, mas também o tom, as pausas e os gestos. A hesitação de quem admite não gostar de nenhum candidato, mas “precisar escolher o menos pior”, carrega uma tensão ética e emocional que define o voto útil e aparece recorrentemente nas discussões.



O ambiente de grupo cria um espaço de legitimação social. Quando um participante diz que votará de forma útil “para evitar o pior”, ele não está apenas expressando uma opinião individual, mas buscando reconhecimento. Outros respondem, confirmam ou contestam, e assim se formam pequenas alianças discursivas. A dinâmica do grupo torna visível como o voto útil é construído coletivamente, muitas vezes a partir de uma moral compartilhada: a ideia de responsabilidade, de não desperdiçar o voto, de pensar “no país como um todo”.



O contraste entre emoção e razão se mostra menos rígido do que costumamos imaginar. Nas falas dos eleitores, o raciocínio estratégico e o sentimento de ameaça simbólica ou esperança caminham juntos. Alguém pode afirmar que vota “com a cabeça”, mas a forma como explica sua decisão revela afeto e vulnerabilidade. O grupo focal permite ver como a emoção se disfarça de racionalidade para preservar a coerência do discurso político. As pessoas desejam parecer sensatas, mesmo quando a escolha nasce de um impulso emocional.



Ao observar um grupo focal sobre o tema do voto útil, o pesquisador nota também a presença do cansaço e da frustração. Em diferentes grupos, muitos participantes expressam desalento com o sistema político e dizem que não acreditam mais em mudanças reais. O voto útil, nesse contexto, aparece como uma forma de autoproteção: votar para reduzir danos é uma maneira de diminuir o impacto emocional da decepção. Não é apenas uma estratégia eleitoral, mas um modo de lidar com a angústia produzida por um cenário de incerteza prolongada.



O discurso do voto útil também está fortemente atravessado pela influência das redes sociais. Nas conversas de grupo, é comum que os participantes mencionem resultados de pesquisas e debates que viram online. As redes amplificam o sentimento de urgência e reforçam a percepção de que só há duas opções viáveis. Nesse ambiente, a pressão social para “votar certo” se intensifica, e o receio de ser responsabilizado por um resultado indesejado ganha peso simbólico.



A técnica de grupo focal permite compreender como essa pressão se traduz em conversas reais. Em muitos casos, o participante não se sente à vontade para admitir que votaria em um candidato sem chances, porque teme ser visto como ingênuo ou irresponsável. O espaço do grupo funciona como um microcosmo do debate público, em que as pessoas medem palavras, observam reações e buscam aprovação. Essa performance social do voto útil é parte essencial de sua dimensão emocional.



Compreender o voto útil exige reconhecer que o eleitor não é um ser puramente racional. Ele é atravessado por histórias pessoais, por memórias de eleições anteriores, por lealdades partidárias e por ressentimentos acumulados. Nesse sentido, o grupo focal oferece uma lente privilegiada para observar essas memórias compartilhadas e perceber como elas influenciam o presente. O receio de repetir um erro, o trauma associado a governos anteriores ou a esperança em um novo começo aparecem como motores silenciosos da decisão.



Ao final, o que o grupo focal revela é que o voto útil é menos sobre cálculo e mais sobre convivência. É uma resposta ao medo coletivo, à pressão social e à necessidade de pertencer a um grupo que parece estar “do lado certo”. Votar para evitar algo é, em grande parte, um ato de cuidado consigo mesmo e com o grupo de referência. É a tentativa de garantir que o futuro, mesmo imperfeito, seja percebido como menos ameaçador do que o cenário temido.



Estudar o voto útil pelas lentes da pesquisa qualitativa não busca julgar a coerência da escolha, mas compreender o emaranhado de sentimentos que a sustentam. O eleitor não é irracional por votar com o coração; ele apenas revela que, em política, emoção e razão se misturam de forma inseparável. O grupo focal mostra que o voto não é apenas uma decisão individual, mas um gesto carregado de afetos, temores e esperanças compartilhadas.



Com esse tipo de compreensão, campanhas eleitorais deixam de falar apenas para o “eleitor racional” e passam a dialogar com expectativas, pertencimentos, riscos percebidos e zonas de ambivalência que de fato orientam o voto. O conhecimento produzido pela pesquisa qualitativa permite calibrar narrativas, escolhas simbólicas e estratégias de comunicação com muito mais precisão, reduzindo ruídos e ampliando a capacidade de conexão real com o eleitor. Nesse contexto, o pesquisador deixa de ser apenas um fornecedor de dados e assume um papel estratégico: o de intérprete das camadas emocionais e sociais que sustentam decisões políticas. Ao compreender as nuances por trás do voto útil, esse profissional ganha peso, relevância e autoridade para conduzir campanhas mais assertivas, sensíveis e eficazes, alinhadas não só ao cálculo eleitoral, mas à experiência humana que está na base de toda escolha democrática.

Ponto de equilíbrio: o que é e como usar na sua empresa

Decio Muniz

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

Sobre o autor

Decio Muniz

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Liderança consciente: por que isso virou prioridade estratégica agora?

2026 começou. Sua operação de e-commerce está pronta para a nova lógica de impostos?

Entre a razão e o medo: como o grupo focal revela a lógica emocional do voto útil