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Ao longo da minha carreira, tive a oportunidade de participar da construção de empresas, liderar grandes operações e acompanhar de perto o nascimento de muitos negócios. E uma mudança me chama atenção nos últimos anos: cada vez mais jovens enxergam o empreendedorismo não como uma alternativa, mas como um objetivo de vida.



Existe uma busca crescente por autonomia, independência e pela possibilidade de construir algo próprio. Essa geração cresceu em um mundo de transformações rápidas, acompanhando histórias de empreendedores que criaram empresas, desafiaram mercados e construíram trajetórias fora dos caminhos tradicionais.



Mas existe um ponto importante nessa conversa: empreender não pode ser tratado como uma aventura.



Empreender significa assumir riscos, lidar com incertezas, tomar decisões difíceis e conviver diariamente com responsabilidades que nem sempre aparecem quando observamos apenas os casos de sucesso. Existe liberdade, sim. Mas existe também pressão, disciplina e resiliência.



Ao longo da minha trajetória, conheci muitos jovens talentosos com vontade de construir empresas e transformar mercados. E percebi algo em comum entre aqueles que conseguiram crescer de forma consistente: todos entenderam que empreender exige muito mais do que uma boa ideia. Exige preparo, capacidade de aprender continuamente e disposição para enfrentar desafios sem atalhos.



Talvez seja justamente por isso que o empreendedorismo continue atraindo tantos jovens. Ele oferece a possibilidade de construir o próprio caminho, tomar decisões e gerar impacto.



Mas a vontade de empreender é apenas o ponto de partida.O diferencial continua sendo o preparo. Porque boas ideias podem abrir portas, mas são a disciplina, a execução e a capacidade de aprender ao longo da jornada que transformam um sonho em uma empresa de verdade. E essa continua sendo uma lição que não muda, independentemente da geração.

Por que empreender virou meta entre jovens brasileiros

Ao longo da minha carreira, tive a oportunidade de participar da construção de empresas, liderar grandes operações e acompanhar de perto o nascimento de muitos negócios. E uma mudança me chama atenção nos últimos anos: cada vez mais jovens enxergam o empreendedorismo não como uma alternativa, mas como um objetivo de vida. Existe uma busca [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tem uma coisa que sempre observo quando entro em uma empresa: como as pessoas se comportam na presença dos seus líderes.



Elas continuam falando com naturalidade? Dão opinião? Discordam? Contam quando alguma coisa deu errado? Ou basta o chefe entrar na sala para o ambiente mudar?



Ao longo da minha carreira, aprendi que esse comportamento diz muito mais sobre uma cultura do que aquilo que está escrito nas paredes. Uma equipe que concorda com tudo não é necessariamente uma equipe alinhada, às vezes, ela apenas aprendeu que discordar não vale a pena.



Para quem lidera, existe um perigo enorme nisso: confundir silêncio com concordância. Eu sempre gostei de ter por perto pessoas capazes de olhar para mim e dizer: “Pedro, acho que você está errado.” Nem sempre é confortável ouvir, e quem discorda também pode estar errado, mas um líder não enxerga tudo sozinho.



Na Zara e na Azul, aprendi muito ouvindo quem estava próximo da operação. Quem atende o cliente, trabalha no estoque ou executa um processo todos os dias percebe coisas que dificilmente chegam prontas à diretoria. Se essas pessoas não tiverem liberdade para falar, a liderança perde informação e começa a tomar decisões olhando para uma versão incompleta da empresa.



Isso também vale para os erros. Se cada erro vira uma ameaça, ele começa a ser escondido. Eu prefiro descobrir cedo que alguma coisa deu errado e ter tempo para corrigir do que descobrir meses depois que todos conheciam um problema, menos quem poderia fazer alguma coisa a respeito.



No fim, cultura não é apenas aquilo que uma empresa diz valorizar. Cultura também é aquilo que as pessoas entendem que podem fazer sem medo. Por isso, continuo prestando atenção no que acontece quando o líder entra na sala. Se as pessoas continuam falando, perguntando e discordando, existe ali um sinal importante.



Porque o silêncio de uma equipe pode até parecer respeito. Mas também pode ser medo.

O que acontece quando o chefe entra na sala?

Quando termino uma palestra e desço do palco, quase sempre acontece a mesma coisa.



Algumas pessoas vêm conversar comigo imediatamente. Querem aprofundar um assunto, compartilhar um problema que estão vivendo na empresa, pedir uma opinião ou contar que determinada história fez com que pensassem de outra maneira sobre alguma situação.



Eu gosto muito desse momento porque é quando começo a perceber o que realmente ficou de ensinamento.



Depois de tantos anos subindo em palcos, entendi que uma palestra não pode ser medida apenas pela reação da plateia enquanto você está falando. É claro que é muito bom provocar risadas, emoção, reflexão e receber aplausos, mas o que mais me interessa acontece depois. O que aquela pessoa vai fazer diferente quando voltar para a empresa? É com isso em mente que preparo cada encontro.



Tenho muitas histórias para contar. Implementei a chegada da Zara ao Brasil, participei da criação da Azul, construí e liderei equipes, tomei decisões certas e erradas, enfrentei crises e precisei reconstruir minha própria vida depois de um acidente que mudou completamente a minha trajetória, mas não subo ao palco simplesmente para falar do passado



Uso aquilo que vivi para discutir questões que continuam presentes dentro das empresas: como liderar pessoas, construir cultura, formar equipes, atravessar mudanças, tomar decisões difíceis, entender o cliente e preparar um negócio para aquilo que ainda está por vir. E cada plateia traz uma realidade diferente. Por isso, antes de uma palestra, gosto de entender quem estará me ouvindo, qual é o momento daquela empresa e quais desafios estão presentes naquele ambiente.



A experiência que compartilho é minha, mas a conversa precisa fazer sentido para quem está sentado na plateia. Às vezes, alguém me procura ainda no evento, outras vezes, recebo uma mensagem dias ou semanas depois contando que uma reflexão virou uma conversa com a equipe, uma mudança de comportamento ou até uma decisão importante no negócio. É nesse momento que sei que aquela hora no palco cumpriu seu papel.



Hoje, é isso que busco entregar em cada palestra: mais do que uma boa história ou um momento de inspiração, quero provocar reflexões que continuem acompanhando as pessoas depois que elas saem do auditório.



Se você está organizando um evento ou acredita que a sua empresa e suas lideranças podem se beneficiar dessa troca, entre em contato comigo. Será um prazer entender o momento de vocês e levar essa conversa para o palco.

O que fica depois que uma palestra termina?

Faturamento dos segmentos avançou 17,6% e 15,2% no segundo trimestre de 2026, devido a alta procura por praticidade e cuidados pessoais no dia a dia&nbsp;A procura por serviços que facilitam a rotina e atendem às necessidades de cuidados pessoais tem favorecido o mercado de franquias. Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF), o faturamento de Limpeza e Conservação cresceu 17,6% no segundo trimestre de 2026, enquanto Saúde, Beleza e Bem-Estar avançou 15,2%. As altas são nominais, sem descontar a inflação, na comparação com o mesmo período de 2025.Os dois segmentos superaram a média do franchising brasileiro, cujo faturamento cresceu 9,3% e alcançou R$ 76,3 bilhões entre abril e junho.De acordo com a ABF, a expansão das lavanderias e dos serviços de limpeza profissional, além da menor disponibilidade de tempo para tarefas domésticas, contribuiu para o desempenho de Limpeza e Conservação. Já em Saúde, Beleza e Bem-Estar, o avanço está associado à procura por cuidados pessoais, atividades físicas, serviços odontológicos e assistência especializada.Para Paulo Motta, empresário multissetorial e investidor, a mudança nos hábitos de consumo abre oportunidades para negócios que atendem a necessidades recorrentes. “Durante muito tempo, conveniência foi associada a um serviço adicional, quase um luxo. Hoje, ela passou a fazer parte das decisões de consumo”, analisa.O avanço do faturamento, porém, não elimina os desafios das operações. Juros elevados, restrição de crédito e endividamento das famílias são apontados pela ABF como fatores de pressão sobre o caixa das redes.Conheça quatro franquias que atuam nos segmentos de limpeza, beleza e bem-estar.Mary Help: Fundada em 2011, a Mary Help é uma rede de franquias especializada na intermediação de serviços domésticos, incluindo diaristas e profissionais para atividades de limpeza e organização. A empresa atua em um mercado impulsionado pela procura por praticidade e pela contratação de serviços conforme a necessidade de cada cliente. Com mais de 200 unidades, a rede tem ampliado sua presença no território nacional, incluindo municípios do interior e mercados fora dos grandes centros urbanos. A expansão também envolve empresários que administram mais de uma operação.Investimento inicial: R$ 40 milFaturamento médio mensal: R$ 30 milPrazo de retorno: 12 a 14 meses&nbsp;Unhas Cariocas: Especializada em serviços de manicure e pedicure, a Unhas Cariocas atua no mercado de beleza com um modelo de atendimento padronizado, voltado a consumidores que buscam conciliar cuidados pessoais com os compromissos do dia a dia. A rede aposta na expansão de suas unidades para atender à procura por serviços recorrentes de beleza, combinando especialização, organização dos atendimentos e presença em diferentes mercados consumidores.Investimento inicial: a partir de R$ 170 milFaturamento médio mensal: R$80 milPrazo de retorno: 12 a 24 meses&nbsp;Escova Express: Com foco em serviços de beleza de execução rápida, a Escova Express oferece atendimentos como escovas, tratamentos capilares e outros procedimentos voltados aos cuidados pessoais. O formato busca atender consumidores que precisam encaixar esses serviços em uma rotina com tempo limitado. A marca trabalha com um modelo especializado, em que a agilidade e a padronização do atendimento fazem parte da proposta comercial.Investimento inicial: a partir de R$200 milFaturamento médio mensal: R$60mil a R$80 milPrazo de retorno: 18 meses&nbsp;SPA Express: Fundada em 2011, em João Pessoa (PB), por Luciana Piquet, a SPA Express é uma rede de franquias de estética e bem-estar especializada em atendimento domiciliar. Seu portfólio reúne massagens relaxantes, drenagem linfática, liberação miofascial e protocolos próprios, como ReduxPOWER, DrenoPOWER, PowerRelax e MommyPOWER, além de produtos de marca própria. A rede também se destaca pelo incentivo ao empreendedorismo feminino, com franquias operadas exclusivamente por mulheres, e oferece suporte aos franqueados por meio de treinamentos, processos padronizados e apoio à operação. Para a implantação de uma nova unidade, a região de atuação deve ter população superior a 100 mil habitantes.Investimento inicial: a partir de R$ 29,6 mil, na modalidade Fit; R$ 49,9 mil na modalidade Light; e R$ 69,9 mil na modalidade Padrão.Faturamento médio mensal: estimado em R$ 20 mil na modalidade Fit, R$ 25 mil na Light e R$ 40 mil na Padrão, após a estabilização da unidade.Prazo de retorno: aproximadamente 24 meses.

Falta de tempo impulsiona expansão de franquias de limpeza, beleza e bem-estar no Brasil

Quem investe em startups conhece bem a cena. O fundador chega com slides caprichados, projeções de crescimento que sobem em linha reta e um pedido que, no fundo, se resume a uma palavra: confiança. Só que acreditar não é o trabalho de quem coloca dinheiro em uma empresa nascente. O trabalho é avaliar e fazer isso com frieza.



Os números mais recentes explicam por que essa frieza ficou ainda mais necessária. A pesquisa anual da Anjos do Brasil, divulgada em junho, mostra que o investimento anjo somou R$919 milhões em 2025, alta de 4,2% sobre o ano anterior. O dado que realmente importa, porém, está ao lado. O número de investidores caiu 1%, para 8.044 pessoas, enquanto o tíquete médio passou de R$109 mil para R$114 mil. Em português claro, há menos gente disposta a arriscar e quem segue no jogo concentra mais dinheiro em menos projetos. A entidade atribui o recuo aos juros altos e a uma tributação pouco amigável. Com a renda fixa pagando o que paga, a startup precisa provar que vale mais do que deixar o capital rendendo no banco sem risco nenhum.



Esse cenário desmonta uma fantasia comum entre fundadores de primeira viagem, a de que o anjo chega para consertar o que está torto. Não chega. Ele traz capital, uma agenda de contatos e a experiência de quem já viu negócios decolarem e outros tantos naufragarem. Tudo isso multiplica o que já existe. Quando o que existe é uma ideia sem validação, um modelo que não escala ou um fundador que trata a empresa como projeto paralelo, o aporte apenas adia o problema e deixa a conta mais cara lá na frente.



Há também um ponto jurídico que muita gente ignora. Pela Lei Complementar 155/2016, o investidor anjo não é considerado sócio da empresa e não tem direito a gerência nem a voto na administração. Ele aconselha, questiona e abre portas, mas a responsabilidade pela execução continua inteira nas mãos de quem fundou o negócio. Quem espera que o anjo assuma o volante vai se frustrar.



Na minha experiência, os critérios que pesam na decisão são bem menos glamourosos do que o mercado gosta de admitir. Cliente pagando, ainda que sejam poucos, diz mais do que qualquer projeção. Hipóteses testadas e abandonadas no caminho mostram método. E faço questão de ver o fundador com a própria pele em jogo, seja com dinheiro, seja com dedicação integral. Não coloco recursos em sonho sem plano e não conheço investidor sério que coloque.



Nem tudo é aperto, de todo modo. A mesma pesquisa aponta que os anjos pretendem aportar, em média, cerca de 10% a mais em 2026, com preferência por negócios B2B e de inteligência artificial. O dinheiro existe. Ficou mais seletivo e isso não é necessariamente ruim, porque investidor criterioso costuma ser também um parceiro mais presente depois do cheque.



Para quem está na fase de captação, o conselho é aparecer com a lição de casa feita. Um produto mínimo rodando, números honestos e clareza sobre o destino de cada real valem mais do que uma apresentação bem diagramada. O anjo pode encurtar o caminho, mas quem tem de percorrê-lo continua sendo o empreendedor.

Ninguém investe em startup para fazer milagre

Período entre os primeiros investimentos e a chegada à lucratividade pressiona o caixa de empresas de tecnologia e abre espaço para modelos que permitem começar a vender sem desenvolver toda a estrutura do zeroVocê sabe o que é o “vale da morte”? Trata-se da fase mais delicada para quem começa um negócio: a empresa está investindo em desenvolvimento de produto, equipe e conquista de clientes, mas ainda não gera receita suficiente para sustentar a própria operação.O grande desafio se torna, então, atravessar esse período e chegar à lucratividade antes que os recursos acabem. Um levantamento divulgado em 2026 pela Pilot ajuda a dimensionar essa travessia. Com base em dados financeiros de quase mil startups financiadas por venture capital, o estudo encontrou uma mediana de 4,2 anos até a lucratividade, considerada quando a empresa registra três meses consecutivos de lucro líquido.“Esse é um período que exige muito fôlego do empreendedor. A empresa já tem custos e precisa continuar investindo para avançar, enquanto a receita ainda está sendo construída. O desafio é conseguir sustentar essa operação pelo tempo necessário até que o negócio encontre seu equilíbrio”, explica Guilherme Rocha Ribeiro, CEO da HelenaCRM.Rocha conhece essa travessia de perto. A HelenaCRM é a segunda startup que ele leva a um M&amp;A, o que lhe permitiu acompanhar, em momentos distintos, o caminho entre a criação do negócio, o ganho de escala e a chegada de um comprador.&nbsp;Ele conta que após o desenvolvimento, chegar ao mercado também não significa o fim desse ciclo de investimento. Manter o software exige uma estrutura permanente de engenharia, responsável por correções, atualizações e novas funcionalidades. "Ou seja, na prática, terminar a primeira versão de um software não encerra o investimento. A empresa precisa continuar financiando profissionais e infraestrutura tecnológica enquanto busca receita suficiente para sustentar esses custos até alcançar a lucratividade."À medida que a empresa cresce, novas despesas podem surgir antes que a receita dos contratos seja suficiente para financiá-las. Vendas, implantação, suporte e atendimento passam a exigir mais estrutura, e o aumento do faturamento nem sempre se traduz, na mesma velocidade, em capacidade de sustentar a expansão.É nesse contexto que modelos como o SaaS white label ganham espaço. Em vez de desenvolver um software do zero, uma empresa pode utilizar uma tecnologia criada por outro fornecedor e comercializá-la com sua própria marca.Uma análise da fintech belga InvestSuite sobre a decisão entre desenvolver ou contratar tecnologia estima que uma implementação básica white label pode levar de duas a seis semanas, enquanto o desenvolvimento próprio de uma plataforma de média complexidade pode chegar a 18 a 24 meses ou mais em projetos avançados.O estudo aponta ainda que a diferença não está apenas no tempo necessário para chegar ao mercado. Construir um software próprio também significa manter a estrutura responsável por ele depois do lançamento.Foi pensando justamente em uma forma de encurtar esse caminho para outros empreendedores, sem que eles precisassem repetir, do zero, a mesma trajetória de desenvolvimento tecnológico, que a HelenaCRM passou a oferecer sua plataforma também no modelo white label. Nesse formato, outras empresas podem comercializar o software com suas próprias marcas.“A engenharia continua do nosso lado. Isso significa que o parceiro não precisa assumir o custo e o tempo de construir e manter uma equipe de desenvolvimento desde o início. Ele ainda terá despesas com vendas, implantação e atendimento, mas uma parte importante do investimento necessário para colocar uma empresa de software de pé já está estruturada”, explica Ribeiro.O executivo alerta que isso não elimina totalmente o vale da morte. O parceiro continua precisando financiar vendas, marketing, implantação, atendimento e a própria operação até que a receita seja suficiente para sustentá-la. "O que muda é que ele não precisa assumir também, desde o início, toda a estrutura necessária para desenvolver e manter o software.”Na HelenaCRM, uma das estratégias apresentadas aos parceiros para acelerar a chegada ao ponto de equilibrio é combinar a receita obtida com a implantação dos clientes com a construção gradual de uma carteira de mensalidades. O serviço inicial remunera o trabalho necessário para colocar uma nova empresa em operação, enquanto a receita recorrente cresce conforme novos contratos são incorporados.“O setup gera receita no curto prazo e ajuda a financiar a operação, enquanto a recorrência constrói uma base de receita mais previsível ao longo do tempo. A combinação das duas é importante porque reduz a pressão sobre o caixa enquanto a carteira de clientes ganha escala”, afirma Rocha Ribeiro.Em uma simulação apresentada pela HelenaCRM, a empresa fornece a tecnologia que o parceiro passa a comercializar com a própria marca. O software reúne atendimento por canais como WhatsApp, gestão do relacionamento com clientes (CRM) e recursos de automação. Nesse cenário hipotético, se o parceiro conquistar dois clientes em um mês e cobrar R$ 4 mil de cada um pela implantação e configuração da tecnologia, terá R$ 8 mil em receita com esses serviços naquele período, além da receita recorrente das mensalidades. Mantido o ritmo de dois novos clientes por mês, encerraria um ano com 24 empresas na carteira, construindo gradualmente uma base de receita recorrente.“Ter a tecnologia pronta resolve uma parte importante do processo, mas não constrói, sozinha, uma empresa sustentável. É possível conquistar clientes, aumentar o faturamento e ainda não gerar caixa suficiente para sustentar toda a operação. O negócio só atravessa de fato o vale da morte quando consegue transformar crescimento em uma operação que se paga e tem condições de continuar crescendo sem depender continuamente de novos aportes”, conclui o CEO da HelenaCRM.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Por que empreender virou meta entre jovens brasileiros

Pedro Janot

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