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Segundo Falconi (2010), até pouco tempo as empresas não se preocupavam com a padronização e com o treinamento, fundamentais para se ter controle sobre os processos, padrões bem projetados e pessoas de cada operação muito bem treinadas e conscientes das metas que têm de ser atingidas. 
 
 
 
Um grande número de empresas ainda não consegue explorar as melhorias através da otimização dos processos organizacionais. Além de sofrerem com a intensa concorrência nacional e internacional, estão se instalando no mercado sem melhorias sistêmicas em seus modelos de gestão, onde certamente terão dificuldade para alcançar competitividade suficiente para enfrentar os novos desafios, que se renovam continuamente. A necessidade dessa visão sistêmica nas organizações, cria naturalmente uma necessidade de entender a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e inter-dependentes. A grande questão está, portanto, em definir de forma clara e precisa os processos e sua inter-relação dentro da empresa. Para isso, a Padronização de Processo entra como uma ferramenta essencial, permitindo a visão sistêmica de toda a empresa, a inter-dependência dos setores e a melhoria contínua.
 
Como padronizar os processos de uma empresa?
 
Falconi (2004) enfatiza que “Não existe Gerenciamento sem Padronização”. Sugere ainda, iniciar a padronização pelos processos prioritários.
 
 
 
Primeiramente é necessário entender a função do método e seu significado. Método é uma palavra que se origina da soma das palavras gregas metas e hodós, que significam, respectivamente, &#8220;resultado a ser atingido&#8221; e &#8220;caminho&#8221;. Portanto, o método é o caminho para a meta. O método para alcançar metas é o PDCA. Esse método de gestão é universal (Falconi, 2004). Entendida a função do método, com a utilização do PDCA, sugere-se a seguinte sequência de ações:
 
1. Análise de Maturidade de Processos: O modelo de maturidade de processos é um referencial para avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos, além de permitir a localização de oportunidades de melhoria de produtividade e de redução de custos e planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos empresariais;
 
2. Mapeamento e Otimização de Processos: Entrevistas e sessões de brainstorming são realizadas para a revisão dos processos e/ou atividades atuais da empresa. Deve-se utilizar o fluxograma para explicitar cada processo, de forma a refletir a situação real e não aquela que você imagina (Falconi, 2004). Além disso, é importante a homologação dos processos pelas partes envolvidas, avaliando a real necessidade de cada processo, se é possível simplificá-lo, se é possível adotar novas tecnologias ou se é possível centralizar/descentralizar; 
 
3. Indicadores de Desempenho: os indicadores de desempenho estão diretamente ligados aos resultados positivos da organização. A partir de sua análise, são formuladas novas estratégias de operações (Planos de Ação), que visam canalizar esforços para melhorar o desempenho produtivo; 
 
4. Plano de Ação: É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. A prioridade está centralizada em ações que garantam a melhoria contínua dos processos e da qualidade. Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o cumprimento das metas estabelecidas.
 
 
 
Com a padronização bem concluída, a próxima tarefa é treinar as pessoas de acordo com esses procedimentos. Falconi (2011) aconselha as empresas a se prepararem para compensar a falta de gente. “Treinar é barato. Caras são as perdas incorridas na produção de mercadorias e serviços por pessoas sem treinamento”. Enfatiza ainda que “Equipamentos quebrados, defeitos de produção e clientes insatisfeitos são coisas que afetam muito mais o caixa do que os treinamentos”. É importante observar o treinamento e o índice de rotatividade de pessoal, desenvolvendo políticas que deixem os colaboradores satisfeitos, reduzindo a perda de bons profissionais. 
 
 
 
É fundamental investir na Padronização de Processos de forma a estimular a cultura de qualidade da empresa, ou seja, fazer o certo. Tem que reforçar a cultura de enfrentar as dificuldades, onde as pessoas enfrentam os problemas da empresa, e não se escondem deles. Alguns aspectos culturais valem a pena enfrentar, senão, nunca saberemos se bateremos as metas.

Por que investir em padronização de processos?

A padronização e o treinamento são fundamentais para se ter controle sobre os processos e padrões das operações das empresas de hoje. Porém, um grande número delas ainda não consegue visualizar esse processo como uma melhoria para alcançar produtividade e competitividade

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Cresci em Brasília e quem é de lá aprende cedo uma coisa curiosa: a cidade foi desenhada antes de ser habitada. Lúcio Costa riscou o plano, Niemeyer deu forma aos prédios e milhares de candangos levantaram tudo em tempo recorde. Mas Brasília só virou cidade de verdade quando as pessoas começaram a se encontrar nas quadras, no comércio local, nas feiras de fim de semana. O projeto era bonito. Quem deu vida a ele foi a convivência.



Lembro disso sempre que o assunto é rede empresarial, porque muita gente confunde rede com evento. Vai a um encontro, troca meia dúzia de cartões (ou de QR codes, que é como se faz hoje), posta uma foto sorrindo ao lado de alguém conhecido e volta para o escritório achando que fez networking. Não fez. Marcou presença, o que é bem diferente.



E essa diferença pesa no caixa. O IBGE acompanha o nascimento e a morte das empresas no país e o retrato não anima ninguém: das que abriram as portas em 2017, só 37,9% continuavam funcionando cinco anos depois. Mais de seis em cada dez ficaram pelo caminho. Do outro lado da balança, o Sebrae calcula que o Brasil tem hoje cerca de 24 milhões de pequenos negócios, o equivalente a 95% de todas as empresas em atividade, responsáveis por 26,5% do PIB. Traduzindo: boa parte da economia real está nas mãos de quem tem menos fôlego para errar sozinho.



Só que errar sozinho é exatamente o que muita gente faz. O dono de um pequeno negócio costuma acumular as funções de vendedor, comprador, financeiro e RH. Não sobra tempo para levantar a cabeça e perguntar a alguém que já passou pelo mesmo aperto. Uma pesquisa do próprio Sebrae sobre mortalidade de empresas mostrou que manter contato frequente com outras empresas, bancos e entidades está entre os fatores que aumentam as chances de sobrevivência. Não há mágica nisso. É informação circulando mais depressa.



O que faz uma rede funcionar, aliás, não tem nada de glamouroso. Começa pela repetição. Confiança não nasce num coquetel; nasce no quarto ou quinto encontro, quando já dá para saber quem cumpre o que promete e quem só fala bem. Depois vem a disposição de oferecer antes de pedir. O empresário que entra num grupo pensando apenas no que vai vender costuma sair de mãos vazias. Quem chega com uma indicação, o contato de um bom fornecedor ou uma dica sobre a reforma tributária acaba sendo lembrado quando a oportunidade aparece.



Tem ainda um ponto que pouca gente leva a sério: misturar gente diferente. Grupo formado só por pessoas do mesmo setor corre o risco de virar clube de lamentação. Quando a mesma mesa reúne o dono de uma indústria, um professor universitário e alguém da gestão pública, a conversa muda de nível. O industrial descobre que a falta de mão de obra qualificada pode ser resolvida com um curso técnico que a faculdade já queria criar. O gestor ouve, sem intermediários, o que trava o dia a dia de quem produz. É assim que política pública passa a ter os pés no chão.



Aprendi o valor dessas pontes ainda adolescente. Meu primeiro negócio foi vender obras de um artista goiano e ali ficou claro que uma boa venda quase sempre começa com a aproximação entre duas pessoas que ainda não se conheciam. Cultura e economia andam mais juntas do que parece e quando uma comunidade passa a reconhecer e comprar o talento que tem em casa, o dinheiro fica circulando por perto.



É essa lógica que tentamos levar para o Mercado &amp; Opinião, grupo que reúne empresários, empreendedores, acadêmicos e gestores. O valor de uma iniciativa assim não está no tamanho da lista de participantes. Está no que acontece entre um encontro e outro: a parceria fechada depois de uma conversa de corredor, o cliente indicado por quem nem tinha obrigação de indicar, a solução que surgiu porque alguém resolveu dividir um problema em vez de escondê-lo.



Legado virou uma palavra gasta no mundo corporativo e prefiro medi-lo de um jeito mais simples. Uma rede deu certo quando continua de pé mesmo depois que quem a criou sai da sala. Brasília sobreviveu aos seus criadores porque os moradores tomaram conta dela. Com grupos empresariais acontece a mesma coisa.

Networking não é colecionar contatos

Quem investe em startups conhece bem a cena. O fundador chega com slides caprichados, projeções de crescimento que sobem em linha reta e um pedido que, no fundo, se resume a uma palavra: confiança. Só que acreditar não é o trabalho de quem coloca dinheiro em uma empresa nascente. O trabalho é avaliar e fazer isso com frieza.



Os números mais recentes explicam por que essa frieza ficou ainda mais necessária. A pesquisa anual da Anjos do Brasil, divulgada em junho, mostra que o investimento anjo somou R$919 milhões em 2025, alta de 4,2% sobre o ano anterior. O dado que realmente importa, porém, está ao lado. O número de investidores caiu 1%, para 8.044 pessoas, enquanto o tíquete médio passou de R$109 mil para R$114 mil. Em português claro, há menos gente disposta a arriscar e quem segue no jogo concentra mais dinheiro em menos projetos. A entidade atribui o recuo aos juros altos e a uma tributação pouco amigável. Com a renda fixa pagando o que paga, a startup precisa provar que vale mais do que deixar o capital rendendo no banco sem risco nenhum.



Esse cenário desmonta uma fantasia comum entre fundadores de primeira viagem, a de que o anjo chega para consertar o que está torto. Não chega. Ele traz capital, uma agenda de contatos e a experiência de quem já viu negócios decolarem e outros tantos naufragarem. Tudo isso multiplica o que já existe. Quando o que existe é uma ideia sem validação, um modelo que não escala ou um fundador que trata a empresa como projeto paralelo, o aporte apenas adia o problema e deixa a conta mais cara lá na frente.



Há também um ponto jurídico que muita gente ignora. Pela Lei Complementar 155/2016, o investidor anjo não é considerado sócio da empresa e não tem direito a gerência nem a voto na administração. Ele aconselha, questiona e abre portas, mas a responsabilidade pela execução continua inteira nas mãos de quem fundou o negócio. Quem espera que o anjo assuma o volante vai se frustrar.



Na minha experiência, os critérios que pesam na decisão são bem menos glamourosos do que o mercado gosta de admitir. Cliente pagando, ainda que sejam poucos, diz mais do que qualquer projeção. Hipóteses testadas e abandonadas no caminho mostram método. E faço questão de ver o fundador com a própria pele em jogo, seja com dinheiro, seja com dedicação integral. Não coloco recursos em sonho sem plano e não conheço investidor sério que coloque.



Nem tudo é aperto, de todo modo. A mesma pesquisa aponta que os anjos pretendem aportar, em média, cerca de 10% a mais em 2026, com preferência por negócios B2B e de inteligência artificial. O dinheiro existe. Ficou mais seletivo e isso não é necessariamente ruim, porque investidor criterioso costuma ser também um parceiro mais presente depois do cheque.



Para quem está na fase de captação, o conselho é aparecer com a lição de casa feita. Um produto mínimo rodando, números honestos e clareza sobre o destino de cada real valem mais do que uma apresentação bem diagramada. O anjo pode encurtar o caminho, mas quem tem de percorrê-lo continua sendo o empreendedor.

Ninguém investe em startup para fazer milagre

A contabilidade gerencial é essencial para transformar dados financeiros e operacionais em decisões estratégicas. Entretanto, existe um paradoxo nas organizações contemporâneas: quanto mais sofisticados se tornam os indicadores de desempenho, maior pode ser a distância entre aquilo que a empresa consegue medir e aquilo que efetivamente precisa compreender. Produtividade, custos, prazos e metas oferecem informações relevantes, mas não explicam, isoladamente, por que determinados resultados são alcançados nem quais consequências humanas e institucionais sua obtenção produz.O problema não está em medir, mas em confundir mensuração com conhecimento. Uma organização pode cumprir metas trimestrais enquanto deteriora a cooperação interna, perde profissionais experientes e acumula riscos operacionais que ainda não aparecem nos relatórios.O limite estratégico da contabilidade gerencialA contabilidade gerencial fornece informações para planejamento, controle e avaliação de desempenho. Diferentemente da contabilidade financeira, orientada também à prestação de contas a usuários externos, ela permite construir análises internas de custos, margens, orçamento, rentabilidade e eficiência operacional. Sua utilidade, contudo, depende da qualidade das perguntas formuladas e dos comportamentos estimulados pelos sistemas de avaliação.O problema surge quando indicadores concebidos como instrumentos de diagnóstico passam a funcionar como objetivos absolutos. Se uma equipe é avaliada exclusivamente pela quantidade de processos concluídos, pode priorizar velocidade em detrimento da qualidade. Se o gestor responde apenas pela redução de despesas, pode eliminar atividades preventivas cujo benefício financeiro seria percebido somente no futuro.A economia comportamental ajuda a compreender essa distorção: incentivos alteram a maneira como as pessoas distribuem atenção, interpretam prioridades e respondem às expectativas institucionais. A conhecida crítica de Charles Goodhart, frequentemente sintetizada na ideia de que uma medida deixa de ser boa quando se transforma em alvo, expressa um risco central da gestão por indicadores. A métrica continua numericamente disponível, mas pode perder capacidade de representar o fenômeno que deveria avaliar.Isso não significa abandonar metas ou controles. Significa reconhecer que todo sistema de mensuração seleciona aspectos da realidade e, simultaneamente, deixa outros fora do campo de observação.Governança, informação e custos invisíveisA qualidade da contabilidade gerencial depende da integração entre dados quantitativos, controles internos e conhecimento operacional. Uma redução aparente de custos, por exemplo, pode coexistir com aumento de retrabalho, rotatividade, absenteísmo ou dependência de profissionais específicos. Esses efeitos não devem ser automaticamente classificados como perdas financeiras comprovadas, mas precisam ser investigados porque podem antecipar deteriorações de desempenho e riscos futuros.No plano jurídico, essa preocupação dialoga com os deveres de diligência e com a responsabilidade dos administradores, observadas as regras aplicáveis a cada tipo de organização. Nas sociedades por ações, o artigo 153 da Lei nº 6.404/1976 exige que o administrador empregue, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência esperados de um gestor probo e ativo. Decisões apoiadas em indicadores não dispensam a análise crítica das informações nem a avaliação dos riscos relevantes.A solução estratégica consiste em combinar indicadores financeiros e operacionais com mecanismos capazes de captar informações qualitativas: entrevistas de desligamento, análise de incidentes, avaliação de retrabalho, canais seguros de comunicação e revisão periódica das consequências dos incentivos. A controladoria deve produzir diagnósticos; o RH, identificar padrões humanos relevantes; a gestão operacional, explicar as causas dos desvios; e a alta administração, verificar se as metas estão produzindo os resultados pretendidos sem transferir custos para áreas menos visíveis.É nesse ponto que se pode formular uma distinção conceitual útil à governança: visibilidade métrica não equivale a inteligibilidade institucional. Uma organização pode dispor de milhares de registros sem compreender adequadamente as relações causais que os conectam.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma instituição não se torna consciente de seus problemas por acumular indicadores, mas por desenvolver a capacidade de compreender aquilo que seus próprios números não conseguem dizer”.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, os processos institucionais, a exaustão profissional e a memória organizacional oferecem uma perspectiva literária sobre os limites de estruturas que continuam funcionando mesmo quando acumulam conflitos humanos e sinais de desgaste.A aproximação com a contabilidade gerencial não depende de transformar o romance em manual administrativo. Seu valor está em permitir uma leitura complementar: processos podem permanecer formalmente organizados enquanto as pessoas responsáveis por sustentá-los enfrentam consequências que os registros burocráticos não expressam integralmente.A narrativa de um ambiente institucional atravessado por procedimentos, responsabilidades e desgaste humano ajuda a formular uma pergunta que os painéis de desempenho dificilmente respondem sozinhos: o que está acontecendo com a organização enquanto ela demonstra, nos relatórios, que está funcionando?Essa questão também interessa à psicologia organizacional. Quando trabalhadores percebem que relatar dificuldades prejudica sua avaliação, o silêncio pode tornar-se uma estratégia defensiva. A ausência de reclamações, nesse contexto, não comprova a ausência de problemas. Pode indicar apenas que comunicar determinados problemas parece mais arriscado do que suportá-los.A consequência administrativa é concreta: gestores que interpretam silêncio como concordância podem decidir com base em informações incompletas. A consequência econômica também importa, pois problemas não identificados podem evoluir para falhas, retrabalho, perda de conhecimento e descontinuidade operacional.O romance amplia, assim, a compreensão do controle gerencial ao colocar em perspectiva a diferença entre registrar uma ocorrência, compreender sua origem e reconhecer o que ela representa para quem a vivencia.Como construir uma contabilidade gerencial que também escuteUma gestão mais consistente não exige substituir números por impressões subjetivas. Exige combinar evidências de naturezas diferentes e estabelecer procedimentos para confrontá-las.Primeiro, cada indicador estratégico deve possuir uma finalidade definida, uma limitação conhecida e uma análise de possíveis efeitos colaterais. Segundo, metas de produtividade precisam ser confrontadas com medidas de qualidade, retrabalho e sustentabilidade operacional. Terceiro, relatos de trabalhadores e gestores devem ser tratados como fontes de informação a verificar, e não descartados por não assumirem imediatamente a forma de um número.Também é necessário instituir revisões periódicas dos incentivos, documentar decisões relevantes e criar canais pelos quais informações desfavoráveis possam chegar aos responsáveis sem retaliação indevida. A controladoria pode coordenar a análise dos desvios; o RH pode monitorar fatores organizacionais; a auditoria interna pode examinar a confiabilidade dos controles; e os órgãos de governança devem acompanhar riscos que ultrapassem a capacidade decisória de uma única área.O objetivo não é contabilizar artificialmente todo sofrimento humano, nem presumir que qualquer desconforto represente uma obrigação financeira reconhecível. É impedir que a ausência de reconhecimento contábil seja confundida com ausência de relevância administrativa.A verdadeira eficiência não consiste em extrair o máximo de resultados de um sistema durante o menor intervalo possível. Consiste em compreender as condições que permitem produzir resultados confiáveis de maneira sustentável.Essa é a síntese entre controle e escuta: medir para decidir melhor, investigar para não confundir correlação com causa e reconhecer que o desempenho organizacional depende também de realidades que os demonstrativos não foram concebidos para registrar.O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, prolonga essa reflexão ao deslocar o olhar dos procedimentos para a experiência humana que existe dentro deles. Depois de examinar os limites dos indicadores, permanece uma pergunta decisiva para qualquer administrador: o que uma organização precisa aprender a ouvir antes que seus problemas se tornem financeiramente mensuráveis?Sobre a inspiração literária: Este artigo estabelece um diálogo entre a contabilidade gerencial e O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e o esgotamento profissional, o romance permite refletir sobre uma dimensão frequentemente negligenciada da gestão: a possibilidade de uma instituição acumular informações e continuar sem compreender plenamente as pessoas, os conflitos e os riscos que sustentam seu funcionamento.

Por que investir em padronização de processos?

Luiz Fernando Levandoski

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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