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De redes privadas LTE a inteligência artificial aplicada à logística, os portos norte-americanos estão se posicionando na vanguarda da inovação



Enquanto muitos países ainda enfrentam filas, ineficiência e burocracia nos portos, os Estados Unidos estão liderando um movimento estratégico: transformar seus terminais marítimos em hubs altamente conectados, automatizados e sustentáveis. De redes privadas LTE a inteligência artificial aplicada à logística, os portos norte-americanos estão se posicionando na vanguarda da inovação.



Mais do que uma modernização pontual, trata-se da construção de uma nova infraestrutura digital para o comércio exterior.



<h2 class="wp-block-heading">Oakland: um laboratório vivo de conectividade</h2>



O Porto de Oakland, na Califórnia, está entre os mais avançados tecnologicamente do país. Em parceria com a empresa Geoverse, o terminal passou a operar com uma rede privada LTE usando a banda CBRS (Citizens Broadband Radio Service). Essa infraestrutura oferece conectividade dedicada a sensores, câmeras, empilhadeiras e sistemas de controle operacional.



Com isso, o porto conseguiu reduzir falhas humanas, otimizar operações e criar um ambiente de testes para veículos autônomos, sistemas de monitoramento ambiental e vigilância automatizada por drones.



<h2 class="wp-block-heading">Blockchain: novas formas de integrar cadeias logísticas</h2>



Apesar do encerramento da plataforma TradeLens, criada pela IBM e Maersk, o uso de blockchain continua presente em iniciativas como a Global Shipping Business Network (GSBN). Essa rede, que inclui grandes armadores e operadores logísticos, permite o compartilhamento seguro e em tempo real de documentos e informações entre os elos da cadeia logística.



Com isso, processos como liberação aduaneira, rastreamento de contêineres e emissão de conhecimento de embarque ganham agilidade e confiabilidade, algo ainda distante da realidade de muitos terminais da América Latina.



<h2 class="wp-block-heading">IA: da previsão ao comando das operações</h2>



Nos Estados Unidos, startups como a Mythos AI estão criando sistemas inteligentes capazes de operar embarcações autônomas e mapear vias navegáveis com sensores em tempo real. Em testes realizados no Porto de Monroe, em Michigan, os resultados indicam ganhos de eficiência, segurança e sustentabilidade.



Além disso, portos como Los Angeles e Long Beach já usam inteligência artificial para prever gargalos, planejar atracações e cruzar dados logísticos com variáveis externas como clima, disponibilidade de contêineres e até projeções de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">E o Brasil, onde se posiciona?</h2>



O Brasil conta com iniciativas importantes, como o Porto Sem Papel, a digitalização do Porto de Santos e a introdução de sistemas VTMIS. No entanto, ainda há baixa integração entre os atores da cadeia, ausência de infraestrutura digital robusta e pouquíssimos avanços na adoção de redes privadas, blockchain ou IA operacional.



O país tem potencial e a urgência. A nova geração de portos inteligentes está sendo moldada agora. E quem não embarcar nesse momento corre o risco de perder competitividade por décadas.



Os portos dos EUA estão se tornando mais do que terminais logísticos. Estão se transformando em plataformas tecnológicas capazes de gerar dados, tomar decisões em tempo real e reduzir custos de forma sistêmica.



Essa nova fronteira tecnológica já está em construção e representa uma mudança estrutural na forma como o comércio global será conduzido nas próximas décadas. Os países que se prepararem agora terão mais chances de integrar essa nova lógica, com ganhos de eficiência, competitividade e sustentabilidade.



A oportunidade está aberta. E quem souber aproveitá-la poderá redefinir seu papel nas cadeias logísticas globais.

Portos inteligentes dos EUA: a nova fronteira tecnológica que pode redefinir o comércio exterior global

De redes privadas LTE a inteligência artificial aplicada à logística, os portos norte-americanos estão se posicionando na vanguarda da inovação

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As empresas que investirem em resiliência e planejamento estratégico serão as que definirão o ritmo dos próximos anos



Em novembro de 2025, os Estados Unidos ampliaram o uso das tarifas da Section 232 — dispositivo que permite a imposição de taxas por motivos de segurança nacional, incluindo agora caminhões médios e pesados importados. A medida estabelece uma tarifa de 25% sobre caminhões e 10% sobre ônibus, com impacto direto no custo do transporte, na estrutura logística e na competitividade de fornecedores globais.



Embora a medida tenha sido desenhada para atingir principalmente grandes exportadores de veículos comerciais para o mercado norte-americano, ela sinaliza algo maior: uma estratégia de reindustrialização e reconstrução das cadeias de suprimentos dos Estados Unidos. Para o Brasil, mesmo sem ser um grande exportador desse tipo de caminhão para o mercado norte-americano, o movimento exige atenção, especialmente das empresas que atuam em autopeças, logística internacional, planejamento de demanda e compras globais.



<h2 class="wp-block-heading">UM NOVO CAPÍTULO DA POLÍTICA INDUSTRIAL DOS EUA</h2>



As tarifas fazem parte de uma série de iniciativas adotadas pelos EUA nos últimos anos para fortalecer a produção doméstica de setores considerados estratégicos, como veículos, energia, semicondutores, aço, alumínio e componentes industriais.



Na prática, isso significa:



-Incentivo ao reshoring (retorno da produção ao território americano);



-Maior proteção a cadeias críticas, como transporte rodoviário, máquinas pesadas e tecnologia industrial;



-Revisão das dependências internacionais formadas nas últimas décadas.



Esse mesmo movimento tem alcançado outros segmentos, como baterias, minerais críticos e aço, criando impacto em cascata nas cadeias globais de suprimentos.





<h2 class="wp-block-heading">IMPACTOS INDIRETOS NO BRASIL</h2>



Mesmo que o Brasil não esteja no centro das tarifas sobre caminhões pesados, há efeitos indiretos que atingem empresas brasileiras que participam de cadeias globais de valor, principalmente fornecedoras de peças, componentes eletrônicos, sistemas de motores e conjuntos metálicos.



Alguns possíveis reflexos:



<h3 class="wp-block-heading">1. Reorganização de fornecedores globais</h3>



Com os EUA incentivando a produção doméstica, montadoras e fabricantes de caminhões e ônibus podem redirecionar compras para dentro do país, reduzindo a demanda por alguns componentes produzidos na América Latina.



<h3 class="wp-block-heading">2. Competição ampliada</h3>



Empresas de outros países impactados pelas tarifas podem buscar novos mercados, aumentando a concorrência internacional, inclusive no Brasil.



<h3 class="wp-block-heading">3. Pressão sobre custos logísticos</h3>



Tarifas, conflitos e redirecionamentos de rotas internacionais continuam elevando fretes marítimos, afetando o Brasil em:



-Prazos de entrega,



-Custos logísticos,



-Disponibilidade de contêineres.



<h3 class="wp-block-heading">4. Necessidade de maior preparo regulatório e aduaneiro</h3>



Com o ambiente global mais protecionista, cresce a importância de:



-Análise de classificação fiscal,



-Antecipação de licenças e certificados,



-Uso estratégico de regimes especiais (como Drawback).



<h2 class="wp-block-heading">O SETOR AUTOMOTIVO BRASILEIRO DEVE OBSERVAR COM ATENÇÃO</h2>



Embora o impacto direto seja limitado, alguns fatores exigem vigilância imediata das empresas brasileiras:



Dependência de minerais críticos (como terras raras para sensores, motores elétricos e eletrônicos), cuja exportação vem sendo restringida por países como a China.



Volatilidade nos fretes, que afeta os custos de importação de insumos e exportação de peças.



Potencial reposicionamento industrial nos EUA, que pode alterar fluxos globais e acordos de fornecimento.



Isso exige uma abordagem mais analítica e integrada na cadeia de suprimentos brasileira.



<h2 class="wp-block-heading">COMO AS EMPRESAS NO BRASIL PODEM SE PREPARAR</h2>



A complexidade atual reforça a importância de fortalecer a resiliência da cadeia de suprimentos. Algumas ações estratégicas incluem:



<h3 class="wp-block-heading">1. Mapear dependências críticas</h3>



Identificar itens cuja origem está concentrada em regiões sujeitas a tensões geopolíticas ou disputas comerciais.



<h3 class="wp-block-heading">2. Diversificar fornecedores</h3>



Buscar alternativas regionais ou fornecedores com menor exposição a riscos tarifários.



<h3 class="wp-block-heading">3. Fortalecer políticas de estoque inteligente</h3>



Reduzir vulnerabilidades por meio de níveis de segurança ajustáveis, principalmente para itens de baixo valor, mas alta criticidade.



<h3 class="wp-block-heading">4. Investir em tecnologia e visibilidade de ponta a ponta</h3>



Sistemas integrados, dashboards e análise de dados permitem:



-Maior previsibilidade,



-Decisões baseadas em fatos,



-Resposta rápida a mudanças externas.



<h3 class="wp-block-heading">5. Revisar planos de contingência</h3>



O momento exige rotas alternativas, contratos logísticos flexíveis e agilidade nas negociações internacionais.



<h2 class="wp-block-heading">UM ALERTA DO CENÁRIO GLOBAL</h2>



As tarifas americanas direcionadas ao setor de transporte pesado não são uma ação isolada, mas parte de uma reorganização profunda das cadeias globais. Para o Brasil, isso não representa apenas um risco, mas também uma oportunidade de:



-Modernizar seus processos,



-Fortalecer sua competitividade,



-Ampliar sua participação em cadeias globais mais sofisticadas.



Em um mundo onde logística, comércio exterior e geopolítica estão cada vez mais conectados, as empresas que investirem em resiliência e planejamento estratégico serão as que definirão o ritmo dos próximos anos.

Como as novas tarifas dos EUA sobre caminhões sinalizam uma reconfiguração das cadeias globais e o que isso significa para o Brasil

O futuro da logística já não será medido apenas em custos, mas em inteligência e capacidade de adaptação



A pandemia mostrou ao mundo que o Supply Chain não é apenas uma engrenagem operacional, mas sim um fator estratégico de sobrevivência. Agora, em meio a guerras comerciais, tensões geopolíticas e avanços tecnológicos, vivemos uma transformação ainda mais profunda. A inteligência artificial (IA) deixou de ser promessa e passou a ser motor de inovação logística, capaz de antecipar riscos, reduzir custos, ampliar resiliência e até redesenhar cadeias de valor globais.



O futuro da logística será definido por quem souber unir tecnologia, dados e estratégia geopolítica.



<h2 class="wp-block-heading">Da previsão à decisão autônoma: o salto tecnológico da IA</h2>



A utilização da inteligência artificial no Supply Chain vai além da automação tradicional. Hoje, ela se manifesta em diferentes frentes:



IA preditiva: fabricantes como a Toro Company usam IA generativa para processar dados de vendas e tarifas em tempo real, ajustando estoques de forma instantânea e evitando rupturas.Agentes autônomos: a SAP lançou em 2025 agentes de IA voltados especificamente para Supply Chain, capazes de colaborar entre si e propor ações de forma quase independente.Armazéns inteligentes: sistemas de machine learning reconfiguram layouts e posições de estoque com base em previsões de demanda, reduzindo custos e perdas.



Esse avanço marca a transição de um Supply Chain reativo para um Supply Chain preditivo e autônomo.



<h2 class="wp-block-heading">A nova geopolítica do Supply Chain: “friendshoring” e diversificação</h2>



Com a crescente rivalidade comercial entre EUA e China, o tema da localização da produção ganhou contornos estratégicos. Surgiu então a tendência do friendshoring, na qual empresas buscam produzir em países politicamente alinhados e seguros.



A Asus já transferiu mais de 90% da produção de PCs e placas-mãe da China para Tailândia, Vietnã e Indonésia, como resposta às tarifas comerciais.A Malásia se tornou epicentro da corrida dos semicondutores, atraindo US$ 12,8 bilhões em investimentos em 2023, especialmente no estado de Penang.



Essa reorganização não é apenas logística — ela redefine cadeias de valor, relações diplomáticas e a própria geografia econômica mundial.



<h2 class="wp-block-heading">IA como aliada da sustentabilidade</h2>



A pressão por práticas ESG e redução de emissões coloca a sustentabilidade no centro das cadeias de suprimentos. Aqui, a IA se tornou ferramenta estratégica:



Digital twins (gêmeos digitais) permitem simular rotas, reorganizar malhas logísticas e reduzir emissões de CO₂.Cálculo de pegada de carbono em tempo real ajuda empresas a atender exigências regulatórias e demandas de consumidores.No setor de cold chain, empresas como Lineage Logistics e Americold utilizam IA para otimizar refrigeração, reduzir desperdício e aumentar a segurança alimentar. A Unilever, por exemplo, conseguiu aumentar em 12% as vendas de sorvete nos EUA graças a previsões mais precisas de demanda.



A IA não é apenas uma questão de eficiência: é também uma alavanca para credibilidade ambiental e competitividade global.



<h2 class="wp-block-heading">O Supply Chain invisível: dados como ativo estratégico</h2>



Se antes a prioridade era transportar mercadorias, hoje o verdadeiro valor está nos dados. Plataformas integradas de Supply Chain unem informações fiscais, alfandegárias, financeiras e operacionais em um fluxo contínuo.



Essa integração permite:



Transparência para consumidores e reguladores.Resiliência diante de crises, com respostas em tempo real.Novos modelos de negócio, como Supply Chain as a Service, em que dados são o produto.



A disputa já não é apenas por rotas marítimas ou capacidade logística, mas por quem controla os fluxos de informação globais.



<h2 class="wp-block-heading">Negociações inteligentes e automação estratégica</h2>



A IA também começa a transformar processos tradicionalmente humanos, como as negociações com fornecedores.



Segundo a Harvard Business Review, algoritmos de IA permitem simulações de cenários e barganhas complexas, tornando negociações mais rápidas e precisas.Na automação de procurement e logística, a adoção de plataformas com IA reduz ciclos de aquisição e aumenta a precisão de pedidos, segundo análises recentes do setor.



Aqui, o papel humano não desaparece, mas evolui: profissionais precisam combinar inteligência cultural, estratégia e visão ética no uso dessas ferramentas.



<h2 class="wp-block-heading">O desafio dos talentos no Supply Chain digital</h2>



Apesar da automação crescente, o fator humano continua central. A escassez de especialistas em Supply Chain com domínio de análise de dados e tecnologia é hoje um gargalo mundial.



Relatórios indicam que até 2030 o déficit global pode chegar a milhões de profissionais, principalmente em áreas como:



Engenharia de dados logísticos.



Compliance aduaneiro digital.



Análise de riscos em tempo real.



A transformação digital não elimina empregos, mas cria uma nova elite de especialistas híbridos, capazes de unir visão sistêmica e domínio tecnológico.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: um Supply Chain inteligente, descentralizado e estratégico</h2>



A integração entre IA, geopolítica, sustentabilidade e dados aponta para um Supply Chain cada vez mais descentralizado, transparente e inteligente.



Mais do que mover cargas, trata-se de reconfigurar cadeias globais de valor, equilibrando eficiência, ética e resiliência. Empresas que enxergarem o Supply Chain como ativo estratégico, e não apenas operacional, terão vantagem competitiva decisiva na próxima década.



O futuro da logística já não será medido apenas em custos, mas em inteligência e capacidade de adaptação.

Inteligência artificial e geopolítica: a nova era do Supply Chain global

As decisões que estão sendo tomadas hoje, em Washington, vão definir o fluxo de investimentos, a escolha de fornecedores e a rota dos contêineres pelos próximos anos



Nos últimos dias, acompanhando as movimentações políticas e econômicas vindas dos Estados Unidos, ficou impossível ignorar: as cadeias globais de suprimentos estão entrando em mais uma fase de instabilidade. E, mais uma vez, o Brasil pode ser afetado, ou aproveitar a oportunidade para se reposicionar.



O que trouxe esse novo alerta? Um conjunto de decisões recentes tomadas pelo governo norte-americano, que voltou a adotar uma postura comercial mais agressiva, focada em tarifas e protecionismo. E o impacto não ficou restrito aos Estados Unidos.



<h2 class="wp-block-heading">Tarifas, tensões e um recado ao mundo</h2>



No início de julho, foi anunciada a aplicação de uma tarifa de 50% sobre o cobre importado, com justificativa de segurança nacional. Além disso, o governo dos EUA abriu uma investigação contra o Brasil com base na Seção 301, alegando que nossas políticas de regulação digital estariam dificultando a atuação de plataformas americanas no país.



Esse movimento pode parecer distante da realidade da maioria das empresas brasileiras, mas não é. Trata-se de um possível embrião de sanções comerciais, como já ocorreu no passado com China, França e Índia. E qualquer nova tarifa pode encarecer produtos, travar exportações e bagunçar contratos internacionais.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a política bate à porta da logística</h2>



Historicamente, a logística foi vista como uma engrenagem técnica, e quase invisível, do sistema global. Mas quem vive isso no dia a dia sabe: basta uma canetada errada para virar tudo de cabeça para baixo.



Foi assim com a pandemia. Foi assim com a guerra na Ucrânia. E está sendo assim novamente agora.



Desde que o novo governo assumiu a Casa Branca, em janeiro de 2025, empresas nos Estados Unidos têm reavaliado suas cadeias de suprimentos com base em riscos políticos. Estão redesenhando rotas, revendo acordos e buscando fornecedores em países considerados mais “seguros” do ponto de vista diplomático e regulatório.



Em outras palavras, a geopolítica virou um componente direto da logística.



<h2 class="wp-block-heading">O maior choque tarifário em quase 100 anos</h2>



Um estudo recém-publicado pela Michigan State University apontou que o impacto das tarifas aplicadas em 2025 já representa o maior choque tarifário global desde a Grande Depressão. E isso tem consequências práticas: aumento de custo logístico, revisão de preços, reestruturação de portfólios e, claro, insegurança em operações globais.



Fóruns como o Aspen Security Conference foram tomados por discursos de preocupação vindos de executivos da área de tecnologia, defesa e indústria pesada. Muitos falaram sobre a dificuldade de planejar com base em um cenário tão instável, e como isso está forçando empresas a desenvolver planos emergenciais, inclusive com estoques estratégicos e reshoring.



<h2 class="wp-block-heading">E onde o Brasil entra nisso tudo?</h2>



O Brasil pode ser atingido? Sim. Mas também pode virar uma alternativa estratégica para empresas que buscam estabilidade, previsibilidade e bons fornecedores fora do eixo EUA-China.



A demanda por parceiros confiáveis está crescendo. Mas é preciso preparo: infraestrutura logística eficiente, segurança regulatória, incentivo à digitalização e capacidade de atender exigências ambientais (ESG) são condições básicas para sermos levados a sério.



Além disso, setores como alimentos, minerais críticos (como nióbio e terras raras), energia renovável e produtos industriais de base podem se beneficiar dessa reconfiguração, desde que estejamos organizados.



Não é só sobre tarifas. É sobre posicionamento.



As decisões que estão sendo tomadas hoje, em Washington, vão definir o fluxo de investimentos, a escolha de fornecedores e a rota dos contêineres pelos próximos anos.



Para o Brasil, a pergunta é simples e urgente:



Porque em supply chain, quem não se move antes da crise, geralmente chega depois da oportunidade.

Tempestade nas Cadeias de Suprimentos: O que está acontecendo hoje nos EUA e por que o Brasil deveria prestar atenção agora

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

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Tatiane Guerra

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Tatiane Guerra

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