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No ensaio <a href="https://hbr.org/2017/05/onboarding-isnt-enough" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Onboarding Isn&#8217;t Enough</a> (Integração não é o suficiente, em tradução livre), escrito em parceria com Mark Byford e Lena Triantogiannis da Egon Zehnder e publicado na Harvard Business Review, mostramos que muitas companhias pensam que estão fazendo um bom trabalho ao integrar executivos recém-contratados quando, na verdade, não estão.
Esse é o caso quando (1) não existe uma definição razoável do que uma &#8220;integração excelente&#8221; envolve, de fato, (2) as razões reais pelas quais executivos recém-contratados fracassam ou têm baixa performance estão relacionadas a desafios na integração política e cultural para os quais existem poucos sistemas de apoio dentro das companhias e (3) o suporte à aceleração da transição é melhor fornecido por consultores dotados de habilidades específicas, não pelos coaches de desenvolvimento de liderança tipicamente usados por muitas organizações.
<h2>Porque novas contratações fracassam ou rendem menos do que o esperado</h2>
Em 2013, a consultoria Egon Zenhder entrevistou mais de 500 executivos experientes, explorando os motivos pelos quais os recém-contratados enfrentam dificuldades na casa nova. Os resultados mostraram que as razões estavam relacionadas não à competência ou experiência, mas à adaptação cultural e política. Os profissionais fracassaram porque não entenderam &#8220;as regras reais do jogo&#8221; e/ou porque nã conseguiram construir relacionamentos cruciais com seus pares.
A importância dos pares foi validada em um estudo subsequente conduzido pela Genesis Advisers em parceria com a Egon Zehnder em 2016. Os pesquisadores pediram aos líderes recém-contratados para avaliarem o grau de suporte que eles receberam dos dirigentes, contratantes, equipes e parceiros de RH.
Os resultados mostraram que o grupo que menos apoiou os novos executivos foram seus pares. Isso indica que, embora o fracasso em construir relacionamentos efetivos com os pares é uma das principais razões para o insucesso na integração, não se pode esperar que os executivos com mais tempo de casa deem apoio aos novos contratados de forma espontânea.
A adaptação cultural e conexão política são, é claro, desafios bastante difíceis para os neófitos. Descobrir como operar em um novo sistema político-cultural sem apoio é como velejar por águas perigosas no meio de uma neblina sem radar, sonar ou GPS.
Com isso, empresas que não oferecem apoio explícito para integrar as novas contratações, ajudando-as na adaptação cultural e a construir relacionamentos cruciais, estão preparando-as para o fracasso.
<h2>O que a maioria das empresas não faz</h2>
Dada a importância de ajudar na integração dos novos contratados, é surpreendente que tão poucas empresas, mesmo as de porte global, não façam um bom trabalho nesse sentido.
Uma série de pesquisas com executivos seniores de RH conduzidas entre 2015 e 2016 pela Genesis Advisers em conjunto com a Egon Zehnder mostrou que a maioria das empresas concluiu que a maioria das organizações fez boas contratações, mas poucas ajudaram os líderes a se integrarem culturalmente e a construírem relacionamentos.
Os custos diretos e de oportunidade do fracasso e da baixa performance pelos contratados de fora são altos e estudos mostram que as taxas de erros na integração de novos executivos variam entre 25% e 40%. É um dado surpreendente. Uma das explicações possíveis é que os gestores seniores — incluindo a gestão de RH — não entendem que o que eles tratam como &#8220;integração&#8221; hoje não é o suficiente.
Outras explicações incluem culturas de &#8220;nade ou afunde&#8221; que desencorajam o apoio aos líderes em transição — uma visão que perpassa a evolução darwiniana — e falta de clareza sobre quem é o responsável pela integração dos novos líderes.
Por fim, grupos de recrutamento e aquisição de talentos, em geral, são responsáveis por colocar novos líderes em seus postos, mas não por integrá-los.
Para avaliar a eficácia dos sistemas de integração, criamos um <a href="https://assessments.genesisadvisers.com/">questionário disponível online com acesso gratuito</a>. Use-o para saber como sua empresa se situa em relação à amostragem global de empresas que estudamos.
<h2>Como o apoio aos novos líderes pode beneficiar a empresa</h2>
Nós empreendemos essa pesquisa, em parte, para testar a hipótese de que a habilidade dos consultores de aceleração de transição são uma poderosa ferramenta para ajudar os novos executivos a atingirem o seu máximo potencial o mais rápido possível.
Uma parte da amostragem de executivos entrevistados recebeu esse tipo de apoio; também conversamos com os responsáveis pelas contratações, parceiros de RH e consultores que aconselharam os novos contratados no processo de integração.
Não se trata de um experimento controlado com alguns grupos recebendo apoio à integração e outros sem receber apoio algum — existem problemas em conseguir indicadores de impacto para tal abordagem. Portanto, a pesquisa foi de natureza exploratória e os resultados foram indicativos e provisórios.
Ao mesmo tempo, os impactos reportados foram tão altos que a questão não é se, mas o quanto esse tipo de apoio é útil e de que maneira.
Com relação ao impacto, pedimos a cada grupo — executivos, contratantes, parceiros de RH e consultores — para estimar uma redução no tempo necessário para que os executivos se tornem completamente operantes. Os resultados sugerem que o apoio à integração pode reduzir pela metade o tempo necessário para que os novos contratados atinjam seu máximo potencial dentro da organização.
Dada velocidade com que as mudanças acontecem nos negócios, a redução de 50% do tempo de adaptação para todos os novos contratados cria um benefício substancial para a organização. Curiosamente, os consultores subestimam o impacto e preferem o conservadorismo de uma auto-avaliação.
Há também a questão envolvendo o que os consultores de aceleração de transição fazem para ajudar. Fizemos a pergunta aos mesmos quatro grupos para avaliar o impacto das várias atividades e interveções empreendidas pelos consultores.
Os resultados mostram que muito do que os consultores fazem parecem ter um alto impacto positivo, validando o design do processo de apoio e a qualidade das próprias orientações. Tanto os executivos quanto seus contratantes concordaram que as intercenções que tiveram maior impacto estavam relacionadas a (1) ajudar os líderes recém-contratados a entender os desafios que enfrentavam e ajustar a agenda para os seus primeiros 90 dias (2) receber feedback e transmitir insights aos acionistas-chave e (3) ajudar os líderes a refletirem sobre decisões cruciais.
Aqui também vemos que os contratantes avaliam o impacto do consultor de integração como sendo significativamente maior do que os dos próprios líderes, talvez resultado de uma inclinação natural ao fato de que líderes não costumam dar muito crédito aos outros por seu sucesso.
<h2>Como o apoio à transição difere do coaching de desenvolvimento</h2>
Além de ter um processo bem desenhado para garantir uma transição acelerada, outro grande condutor de eficácia é a qualidade e experiência dos consultores. Nesse caso, é importante entender que conselhos para aceleração da transição é muito diferente de coaching de desenvolvimento de liderança e que os melhores consultores de transição têm habilidades distintas das de coaches de desenvolvimento.
Os fatores mais importantes dizem respeito ao grau de aceleração da transição por meio de um processo otimizado, de modo que o resultado seja fruto de um plano detalhado de 90 dias, e que possibilite aos consultores uma abordagem sobre problemas significativos dos negócios e diálogos com os executivos — e, portanto, um nível maior de perspicácia nos negócios.
<h2>Principais conclusões</h2>
<ul>
<li>Nossa pesquisa forneceu ricos insights dentro das limitações de muitos sistemas de integração existentes dentro das companhias;</li>
<li>Se sua companhia tem um sistema de integração fraco, avalie potenciais métodos para fortalecê-lo, observando especificamente pelos benefícios de fornecer consultores de aceleração de transição para os novos executivos — tanto treinando parceiros de RH e consultores internos quanto pelo engajamento com fornecedores externos.</li>
<li>Enquanto isso, reconheça que é essencial ter um processo de consultoria de integração bem desenhado e que é necessário atrair consultores perspicazes e experientes para fornecer esse tipo de apoio.</li>
</ul>

Programas de transição: como acelerar a integração de novos executivos

As razões para o fracasso ou baixa performance de executivos recém-contratados envolvem os desafios da integração política e cultural

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Existem várias escolas que pensam a diferença entre liderança e gestão, que pode ser mais confusa do que esclarecedora. Para estabelecer um entendimento comum de liderança, o professor Michael Watkins define como líderes eficazes aqueles que "mobilizam, focam e sustentam fontes de energia potencial nas pessoas e organizações para atingir os objetivos desejados".
Eles definem e comunicam a missão e visão da companhia, estabelecem metas de negócios e estratégias, desenham e transformam sistemas organizacionais, moldam processos de tomadas de decisão, negociam e constroem alianças, conduzem execuções perfeitas e nutrem o aprendizado e adaptação organizacionais.
Existem três níveis de liderança -- pessoal, de equipe e de negócios -- e cada uma requer diferentes competências e capacidades. A maior mudança ocorre na transição da liderança pessoal para a liderança de negócios, quando são cruciais tanto a delegação e a consciência interna quanto a comunicação.
7 deslocamentos sísmicos na transição para a liderança de negócios
Pesquisas mostram que existem<a href="https://hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders"> sete deslocamentos sísmicos</a> que ocorrem na transição entre liderar uma função e liderar uma companhia, quando alguém assume a responsabilidade pelos lucros e perdas, bem como pela supervisão de executivos ao longo de todas as funções corporativas.
1. De especialista para generalista. Neste ponto, deve-se entender as funções-chave e aprender como avaliar e desenvolver líderes para suas determinadas funções.
2. De analista para integrador. Aqui, é necessário estabelecer uma direção geral e liderar equipes em processos decisórios integrativos e focados na resolução de problemas. Deve-se também entender e gerenciar conflitos tradicionais -- receitas e valor, longo prazo e curto prazo, inovação e execução, vendas e operações.
3. De tático para estrategista. O líder precisa pensar estrategicamente, reconhecer padrões e ser capaz de se movimentar com desenvoltura entre o panorama e os detalhes. Para isso, ele precisa ter uma mentalidade de jogador e antecipar as movimentações dos concorrentes e seus contragolpes, além de ter capacidade de usar simplificações poderosas.
4. De resolvedor de problemas para definidor de agenda. Muitos gestores são promovidos com base na suas habilidades para resolver problemas e gerenciar crises. Mas líderes de negócios precisam definir os problemas que a organização deve resolver, alinhar e comunicar as prioridades.
5. De pedreiro para arquiteto. É preciso entender como diagnosticar e desenhar sistemas organizacionais e, em seguida, conduzir mudanças na companhia.
6. De guerreiro para diplomata. Um líder deve ser apto a navegar no capital político da organização e em seu ambiente entendendo como poder, influência e cultura funcionam, diagnosticando e construindo redes de influência e alianças.
7. De auxiliar para líder. Líderes de negócios precisam estar cientes da sua influência (mesmo quando não têm intenção de serem influentes) sobre os valores, comportamentos e culturas de suas organizações.
Embora todos esses sete deslocamentos sísmicos sejam importantes, vamos focar em apenas dois -- de tático para estrategista e de pedreiro para arquiteto.
De tático para estrategista
Essa é uma das mudanças essenciais pelas quais um líder passa na transição de um líder de função para um líder de negócios. O estrategista precisa ser capaz de reconhecer padrões importantes em ambientes complexos, mover-se sem esforço do micro para o macro, antecipar e influenciar os movimentos e reações dos concorrentes.
De acordo com o professor Rosenzweig, a essência do pensamento estratégico consiste na capacidade de reconhecer o que conduz a performance numa organização -- um entendimento holístico que é difícil de reduzir a apenas uma função. As três grandes áreas de performance são:
<ul><li>Setor -- as dinâmicas competitivas que enfrentamos;</li><li>Estratégia -- as escolhas que fazemos para competirmos na indústria;</li><li>Execução -- a maneira como mobilizamos recursos para entregar resultados.</li></ul>Existe um debate em andamento sobre qual é mais importante -- estratégia ou execução. Na realidade, ambos são essenciais, mas em diferentes gradações em diferentes momentos dependendo da situação da companhia. Em qualquer caso, líderes de negócios precisam ser altamente habilidosos em ambos.
Hambrick e Frederickson definem estratégia como "um conjunto integrado de escolhas", ou seja, onde competir (quais produtos e serviços oferecer e quais mercados atender), quais atividades desempenhar, quais posições competitivas assumir (para se diferenciar) e quais modelos de negócios adotar.
Estratégia é algo complexo e simples ao mesmo tempo. Por um lado, desenha todas as funções, combina forças externas e capacidades internas e envolve as ações e reações dos rivais. Por outro lado, é simplesmente um conjunto de escolhas que uma companhia deve fazer.
De pedreiro a arquiteto
Líderes de negócios devem ser capazes de analisar e desenhar suas organizações para que a estratégia, estrutura, modelos operacionais e capacidades se ajustem umas às outras efetivamente. Para isso, é necessário o entendimento de elementos cruciais da arquitetura da organização, conforme ilustrado no modelo STAR (veja abaixo). 





<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28175947/star.png" width="1811" height="1278" alt="Star">



 Como exercício estático, o modelo STAR é uma ferramenta de diagnóstico eficaz. Mesmo assim, o modelo deve ser dinâmico e adaptado sempre que a estratégia e/ou ambiente mudarem. Quando um líder decide redesenhar sua organização, ele não deve dar preferência apenas à reestruturação, mas também deve fazer pequenos e contínuos ajustes em todos os elementos.
A primeira coisa que um líder deve fazer depois de configurar uma nova estratégia é adaptar a estrutura organizacional, lembrando sempre que não existem estruturas organizacionais perfeitas -- tudo deve ser compensado. Apenas depois disso é que se deve proceder com a definição e adaptação de processos, desenvolvimento das capacidades das pessoas e criação de um sistema de KPIs (indicadores de performance) e incentivos.
Qualquer estrutura organizacional eficiente deve ter definições claras de responsabilidades, atribuições e autoridade, além de, efetivamente, combinar atividades. Ela pode ser organizada ao longo de várias dimensões: funções, negócios, geografias, segmentos de clientes, projetos, etc.
Com a evolução da companhia e consequente adição de novas regiões, divisões, linhas de produtos e funções, elas tendem a acabar com uma estrutura complexa e assimétrica. Isso cria um desafio adicional para os líderes de negócios, já que eles devem otimizar a estrutura e aumentar a eficiência das atividades da empresa.
Tal desafio ganhou mais tração em anos recentes com a atenção cada vez maior na agilidade. A consultoria McKinsey define agilidade organizacional como a capacidade de reconfigurar rapidamente a estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia para criar e proteger as oportunidades de criação de valor.
De acordo com pesquisas da consultoria, unidades ágeis tendem a ter ótimo desempenho em práticas e estratégias relacionadas a pessoas e superam todas as outras unidades em dinamismo e estabilidade. Construir uma organização ágil é uma tarefa desafiadora, especialmente em um ambiente moderno e cada vez mais incerto e mutável.
Segundo a McKinsey, entre as cinco maiores marcas de uma organização ágil, as duas fundamentais são: ter propósitos e visões compartilhadas e uma rede de equipes com poder de decisão, estruturas simples e atribuições claras.
Combinando estratégia e situação
Em um novo papel, um líder de negócios geralmente precisa iniciar ou herdar algum tipo de transformação organizacional -- desde pequenas mudanças incrementais a reestruturações significativas. Poucos projetos de transformação são bem sucedidos. Há várias razões para isso, tais como:
<ul><li>Ausência de uma necessidade real de mudança;</li><li>ideia de que só existe um melhor jeito de pensar;</li><li>falta de alinhamento da equipe de executivos;</li><li>ausência de uma equipe dedicada à mudança;</li><li>co-criação insuficiente durante a fase de desenho;</li><li>gestão fraca de stakeholders;</li><li>recursos insuficientes para implementação;</li><li>falta de um acompanhamento disciplinar e de atribuições;</li><li>ausência de indicadores de progresso;</li><li>competências requeridas não desenvolvidas.</li></ul>O mais importante é que novos líderes tendem a pensar que existe uma abordagem única para tudo e negligenciam o fato de que a mesma estratégia terá diferentes, muitas vezes opostos, resultados em diferentes situações -- uma estratégia para uma gestão de crise organizacional não funcionará numa situação de sucesso sustentável. Para uma transformação bem sucedida, líderes de negócios precisam combinar sua estratégia de mudança a uma das cinco situações de negócios que eles herdam (ou a mistura de mais de uma).
<ol><li>Startup, ou juntar capacidades para tirar uma nova iniciativa de negócios do papel;</li><li>Meia-volta, ou salvar uma empresa ou iniciativa que se encontra com graves problemas;</li><li>Crescimento acelerado, ou gerenciar um negócio de rápida expansão;</li><li>Realinhamento, ou reenergizar negócios outrora bem sucedidos que enfrentam problemas. Geralmente, essa situação é a mais difícil;</li><li>Sucesso sustentável, ou manter a boa performance nos negócios.</li></ol>Aqui, líderes de negócios precisam saber diferenciar quando há necessidade de uma meia-volta ou de um realinhamento. Quando há uma situação urgente que requer ações urgentes e as pessoas sabem que algo precisa ser feito, mas não o quê, uma meia-volta é necessária. Quando a urgência ou problema não é aparente e o líder precisa mostrar às pessoas que existe um problema, um realinhamento é necessário.
Como liderar o time que você herdou
Embora a maior parte da literatura de negócios foque na construção de equipes de alta performance, na realidade, líderes recém-promovidos raramente têm a oportunidade de construir seu próprio time;<a href="https://hbr.org/2016/06/leading-the-team-you-inherit"> geralmente eles herdam uma equipe de alguém</a>. O novo líder precisa estar pronto para avaliar rapidamente, moldar a equipe e dar um novo direcionamento a ela.
O tipo de equipe e a situação na qual ela opera têm um papel importante. Por exemplo, é preciso avaliar a extensão da interdependência entre os membros das equipes, os papéis que eles precisam desempenhar, as situações de negócios que a companhia enfrenta, a cultura organizacional, os recursos disponíveis, e por aí vai.
<ul><li>Coloque as pessoas certas nos papéis certos ao avaliar e envolver os membros da equipe para garantir que os papéis e responsabilidades atuais façam sentido, enquanto a mesma equipe garante o equilíbrio certo entre estabilidade, mudança e a necessidade de alta performance diante do potencial de desenvolvimento.</li><li>Conduza um alinhamento assertivo por meio de um propósito compartilhado e consistência na equipe nos termos do que precisa ser feito e qual a estratégia a ser adotada, garantindo que todas as pessoas se sintam motivadas.</li><li>Melhore a eficiência operacional decidindo o que irá otimizar a eficiência e como trabalhar em conjunto. Organize a equipe para que ela seja flexível e eficiente por meio de reuniões regulares, agendas fixas, liderança compartilhada, sub-equipes, etc.</li><li>Cultive a colaboração efetiva entendendo como tomar decisões, resolver problemas e decidir quais devem ser os princípios de operação da equipe, por exemplo: compartilhando informações, mantendo a confiança mútua (sem agendas ocultas), estimulando a colaboração e competição saudável, garantindo segurança psicológica e gerenciando conflitos. Brigas relacionadas a tarefas podem se tornar conflitos de relacionamentos se não forem resolvidas e reduzem rapidamente a motivação e eficácia da equipe.</li></ul>Conclusões
<ul><li>Quando um líder sai de um papel funcional para a liderança de negócios, precisa passar por sete deslocamentos sísmicos em habilidades e capacidades, incluindo uma mudança de pensamento de tático para estratégico e sair de uma mentalidade de pedreiro para uma de arquiteto.</li><li>Um líder de negócios, assim como um arquiteto, precisa entender claramente toda a organização e ser capaz de reconfigurá-la. Isso não significa que seu primeiro movimento deva ser uma reestruturação ou amplo redesenho. Em vez disso, pequenos e contínuos ajustes em todos os elementos da matriz STAR devem ser implementados.</li><li>Quando estiver à frente de uma ampla transformação organizacional, líderes de negócios devem cuidadosamente considerar a situação da empresa e adaptar a estratégia de acordo.</li><li>Embora todo novo líder esteja ansioso por uma equipe de alta performance, eles raramente têm a oportunidade de fazê-lo quando são promovidos à liderança de negócios. A maioria precisa trabalhar com equipes herdadas de seus predecessores. A gestão bem sucedida de equipes herdadas requer uma abordagem diferente e uma avaliação cuidadosa da equipe e das escolhas conscientes.</li></ul>(Artigo escrito com a colaboração de Philip Rosenzweig, Karine Avagyan e Michelle Perrinjaquet).

Como líderes recém-promovidos podem se destacar nas empresas

Artigo escrito com a participação de Nicholas Janni, cofundador da Olivier Mythodrama e da Core Presence.
Robert, CEO de uma companhia de serviços de transportes com sede no Reino Unido, é um executivo bem-sucedido em todos os padrões objetivos de avaliação. Focado e enérgico, ele era visto pelo conselho, pela sua equipe e pelos empregados como um líder visionário, carismático e estratégico. Ele assumiu uma empresa regional e a transformou em uma competidora de nível global em apenas três anos. Recentemente, ele conduziu uma aquisição crucial que praticamente dobrou o tamanho da empresa; ele se envolveu ativamente no processo de integração.
À beira dos 50 anos de idade, com boa saúde e em um momento que deveria ser de celebração e realização, ele estava cada vez mais incapaz de evitar sentimentos de vazio, isolamento e solidão. Ele sabia que esses sentimentos não eram novos, e que já havia lidado com eles no passado buscando mais estímulo e distração. Enquanto ele estava em ação, esses sentimentos podiam ser controlados.
Agora, no entanto, essa estratégia parou de funcionar. Ele ainda tem explosões de energia, mas elas cessam rapidamente e dão lugar a uma profunda fadiga emocional. Robert passou a temer que suas ferramentas e recursos perdessem a eficácia, preocupando-se cada vez mais com a inevitabilidade em enfrentar seu deserto interior.
Robert não é o único a experimentar esses sentimentos. Muitos executivos com quem trabalhamos caminham à beira do vazio, mesmo quando alcançam novos picos na carreira. Na verdade, parte do que os conduz, o “motor” que os faz funcionar, é um foco incessante na ação e nas conquistas que os ajuda a evitar os sentimentos de vazio e solidão… ao menos durante algum tempo. É uma máquina poderosa, mas também é limitada e insustentável. Ela nunca levará pessoas como Robert a atingir seus potenciais como líderes, além de colocá-las sob riscos reais de descarrilamento pessoal e organizacional.
Em nosso trabalho ao longo de duas décadas treinando centenas de executivos seniores, observamos que vários deles – um percentual alarmante – são conduzidos por déficits emocionais significativos: falta-lhes uma conexão mais profunda com seus trabalhos e suas vidas; eles buscam preencher esse vazio com ação e afirmação externa. Eles conquistam grandes coisas, mas nunca é suficiente. Grandes feitos são vividos como se fossem pequenos impulsos que logo são substituídos por sentimentos como ansiedade e desconexão. Enquanto esses líderes são vistos como carismáticos e inspiradores à distância, e certamente são grandes conquistadores, eles não se conectam de fato com as pessoas, incluindo suas equipes, que trabalham próximas a eles. Talvez, tragicamente, eles também não se conectem com si próprios e com aqueles que amam.
Por que há tantos executivos seniores levados por esse tipo de déficit emocional? No nosso trabalho de coaching, descobrimos que há uma relação com experiências familiares na infância ou adolescência nas quais eles não se sentiam “aceitos” – a menos que eles conquistem coisas vistas como valiosas – e/ou “seguros” – a menos que cada um soubesse tomar conta de si próprio. Na falta de um sentimento intrínseco de aceitação ou segurança, eles aprenderam que a única maneira de seguir adiante é fazendo, e não sendo.
Muitos líderes são, estejam eles realizados ou não, levados por histórias de privação ou até mesmo traumas. É comum que suas experiências formadoras incluam pobreza, falta de acolhimento emocional na família, pais ausentes ou divorciados e até cenários mais graves, como abusos físicos ou emocionais. Frequentemente eles têm irmãos altamente disfuncionais; irmãos e irmãs com a saúde mental comprometida e/ou com problemas de abuso de substâncias são comuns. Esses executivos são sobreviventes, ferozmente determinados a “nunca voltar atrás”. Esse é o motor que os impulsiona.
Pessoas como Robert não são disfuncionais ou depressivas. Ao invés disso, elas aprenderam a sobreviver sendo hiper-funcionais. Elas buscam reflexiva e obsessivamente conquistar afirmação externa pelo seus trabalhos. Elas querem provar aos outros – na verdade, para si mesmas – que não são meramente medíocres, mas que superam todas as expectativas. Elas são preenchidas com o que vem de fora, não de dentro. Elas substituem ação por satisfação. Elas podem conquistar grandes coisas. No entanto, por trás da fachada, encontramos pessoas que passam por um sofrimento desnecessário e que nunca irão alcançar o melhor de si como líderes.
Como saber se você está sendo conduzido por um motor que substitui ação por satisfação? Reflita sobre as seguintes questões:
<ol><li>Você se sente ansioso quando está sozinho ou descansando?</li>
<li>Quem você é quando não está sendo “o líder”?</li>
<li>Com que frequência você se sente desconectado de si mesmo e dos outros?</li>
<li>Com que frequência você experimenta medo e alegria reais?</li>
</ol>Líderes como Robert, que teve a coragem de se fazer essas perguntas, podem aprender a funcionar de maneira diferente, com um tipo de motor mais sustentável. O potencial para grandes conquistas permanece; na verdade, torna-se mais sustentável. O receio comum de “vou começar a sentir e viver, vou perder meu melhor motivador” é dissipado. Eles aprendem que o medo de sentir emoções não vai torná-los mais fracos. Eles esquecem o medo de serem destruídos por sua dor interior.
O que é necessário para fazer essa jornada? Como você deixa de ser um líder com déficit emocional para se tornar um que consegue conquistar grandes coisas com satisfação e plenitude emocional? Primeiro, você precisa reconhecer que é hora de olhar para dentro de si e que, ao menos inicialmente, esse olhar irá colocar você dentro de uma névoa na qual qualquer ferramenta de navegação será útil. Esse passo corajoso é o mais importante porque demonstra a sua intenção de mudar.
A partir daí, você deve:
<ul><li>Descobrir que os próximos passos não podem ser dados de forma solitária, que uma ajuda profissional é necessária. Essa ajuda deve vir de alguém cuja competência esteja além do modelo convencional de coaching executivo.</li>
<li>Descansar e refletir, por exemplo, escrevendo em um diário, mesmo que você não se sinta confortável em princípio.</li>
<li>Saber que ao se abrir para sentir a dor da privação que criou o déficit não irá destruir você, mas é o caminho essencial.</li>
<li>Superar o medo de que, ao lidar com o seu déficit, você perderá seu principal motivador. Você não irá perdê-lo. Na verdade, irá obter um tipo diferente de combustível.</li>
</ul>Uma das crenças mais comuns, porém incorretas, é de que o medo nos bloqueia. O único obstáculo real para a conexão emocional vem de nós bloquearmos o medo. Trabalhar com um coach competente, que não tentou ‘consertá-lo’, permitiu a Robert gradualmente relaxar e sentir diferentes camadas de medo e dor. Em seguida, ele descobriu, para sua surpresa, uma forte sensação de energia. Além disso, essa energia possuía uma qualidade diferente da tradicional adrenalina; ele se sentiu mais conectado e em paz consigo mesmo. Começou a reescrever a noção de emoções ‘positivas’ e ‘negativas’, aprendendo, com o tempo, a abraçar toda a riqueza no espectro das suas emoções. Acessar sua tristeza enterrada, por exemplo, se tornou uma etapa essencial para quebrar o gelo e experimentar novas capacidades de empatia e conexão.
Após quase um ano de esforços incessantes, Robert emergiu um líder diferente, conduzido por outro motor, e progredindo numa trajetória muito mais sustentável de conquistas. Ele parou de fugir da dor, uma das coisas mais difíceis que já fez, mas também a mais importante na sua vida profissional. Em suas próprias palavras: “pouco a pouco, tem sido uma jornada de conexão, primeiro comigo mesmo e depois com os outros. Estou aproveitando meu trabalho e meu novo senso de propósito de uma maneira completamente nova. Eu escuto melhor hoje do que jamais escutei, e meus colegas mencionam, em inúmeras ocasiões, que sentem que estou mais engajado com eles”.
Em última análise, é uma jornada de restauração. No começo das nossas vidas, muitos de nós aprendem que nosso direito inerente de “ser” – com o profundo sentimento natural de pertencimento e valor que o acompanha – precisa ser conquistado com o “fazer”. Nós todos temos nossas próprias versões do primeiro movimento para longe do nosso “eu”; as diferentes maneiras que temos para conquistar nosso espaço, aprovação e valor.
As consequências da rigidez militar não são promissoras. Em nossa experiência, elas levam, na melhor das hipóteses, a uma insatisfação crescente, e na pior, ao desespero. Nos dois casos, são acompanhadas de uma erosão na performance profissional. Ninguem pode rodar por muito tempo sem combustível.

4 sinais de que seu combustível acabou

Em <a href="https://hbr.org/2017/05/onboarding-isnt-enough?MRK_CMPG_SOURCE=ad_sem_aw_lp_bg-imd_17" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Contratar não é suficiente</a>, um artigo recente que escrevi para a Harvard Business Review em parceria com Mark Byford e Lena Triantogiannis, da Egon Zehnder, mostro que muitas companhias pensam que estão fazendo um bom trabalho ao contratarem executivos de fora -- mas não estão.
A importância dessa reflexão reside no fato de que novos executivos que fracassam ou têm performances baixas (cerca de 40%, segundo alguns estudos) impõem altos custos diretos (recrutamento e salário) e indiretos (oportunidades perdidas, sustentação e crescimento do negócio) às companhias que contratam.
Por que as empresas não fazem um bom trabalho na contratação de executivos de fora? Os motivos são: (1) não há uma definição precisa do que o termo "excelente contratação" envolve de fato; (2) as principais razões pelas quais executivos contratados fracassam ou têm baixo rendimento tem a ver com os desafios de integração políticos e culturais para os quais poucas empresas oferecem apoio e (3) esse apoio é melhor oferecido por consultores de aceleração na transição que têm habilidades específicas, não por coaches de liderança usados por muitas organizações.
<h2>Por que novas contratações fracassam</h2>
Em 2013, a Egon Zehnder entrevistou mais de 500 executivos experientes explicando os motivos pelos quais eles têm dificuldades em embarcar em novas empresas. Os resultados, resumidos abaixo, mostram que as maiores razões foram políticas e culturais, não relativas a competência ou experiência. Executivos fracassam quando eles não entendem "as regras reais do jogo" e/ou falham na construção de relacionamentos cruciais, especialmente com seus pares.
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A importância dos pares foi validada em uma pesquisa subsequente conduzida em parceria pelas empresas Genesis Adviser e Egon Zehnder em 2016. Os líderes recém-contratados foram solicitados a avaliar em que grau eles recebiam apoio de executivos-chave, incluindo suas equipes de contratações de gerentes e parceiros de RH. Os resultados, resumidos abaixo, mostram que eles recebem apoio mínimo dos pares. A implicação é que, se por um lado o fracasso em construir relacionamentos eficazes no trabalho com os pares é uma das principais razões para o fracasso pós-contratação, os novos líderes não podem esperar que seus pares deem apoio espontaneamente.

A adaptação cultural e a conexão política são, é claro, desafios complicados para executivos recém-contratados enfrentarem sozinhos. Descobrir como operar em um novo contexto cultural e político sem apoio é como navegar em águas perigosas sob denso nevoeiro sem um radar, sonar ou GPS. A implicação é que os sistemas de contratação das empresas que não apoiam explicitamente os novos contratados na integração, adaptando-os à cultura e construindo relacionamentos críticos, estão preparando esses executivos para o fracasso.
<h2>O que muitas companhias não fazem</h2>
Dado que é tão importante ajudar os recém-contratados a se integrarem, é surpreendente que tão poucas companhias, mesmo grandes organizações globais, façam um bom trabalho nesse sentido. Uma série de pesquisas junto a executivos seniores conduzida também em parceria entre a Genesis Advisers e a Egon Zehnder entre 2015 e 2016, resumida abaixo, mostram que poucas companhias fazem um bom trabalho em abraçar os novos contratados, enquanto poucos líderes que receberam ajuda conseguem se integrar à cultura e construir relacionamentos críticos.

Os custos diretos e indiretos do fracasso ou baixa performace de contratações externas são extremamente altos, e estudos apontam que a recepção de executivos é falha entre 25% a 40% dos casos. É um achado surpreendente. Uma explicação é que os gestores seniores (incluindo a liderança de RH) não entende que o que está sendo feito não é suficiente. Outras explicações, incluindo culturas de "afunde ou nade", que desencorajam o apoio dos líderes na transição -- eu chamo de desenvolvimento de liderança através da evolução Darwiniana -- e uma falta de clareza sobre quem é responsável por integrar novos líderes. Por fim, grupos de recrutamento e aquisição de talentos são frequentemente responsáveis por receber novos líderes, mas não por integrá-los e deixá-los preparados.
Para avaliar a eficiência de sistemas de recepção, criamos uma Avaliação da Eficiência de Recepção Organizacional, que está disponível gratuitamente. Use-a para ver se a pontuação de sua empresa corresponde à amostra global das companhias que estudamos.
<h2>Principais destaques</h2>
· A pesquisa revelou ricos insights acerca das limitações de muitas empresas sobre os sistemas de recepção de novos executivos contratados. Portanto, comece a avaliar a qualidade desse sistema na sua empresa utilizando a Avaliação da Eficiência de Recepção Organizacional.
· Se sua empresa tem um sistema fraco de recepção e integração, avalie caminhos potenciais para fortalecê-lo, observando especificamente os benefícios em garantir, aos novos executivos, consultores de transição -- seja treinando parceiros de RH internos, seja engajando prestadores de serviços.

Sua empresa comete esses erros ao contratar executivos?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

NA ARTE DE VENCER

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

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Na Copa do Catar, eu me permiti colocar a colher no assunto da eliminação da seleção do Tite para a Croácia. Na época, até a Monja Cohen deixou seus ares de santidade para esculhambar o Tite, que não colocou o Neymar para bater o primeiro pênalti, na fatídica disputa que nos mandou para casa.Agora, quatro anos depois, vou meter a minha colher de psiquiatra e psicoterapeuta no angú de mais um vexame para nossa coleção. Perdemos para um time fraco de bola e forte de porte físico. O time de ”cintura dura” europeu que costumávamos pôr na roda. Jogamos fechadinhos, sem posse de bola, como faria o Grêmio Votuporanguense (com todo respeito). E tomamos dois gols na hora que o Ancelotti destruiu o time com a entrada do Neymar. Isso culminando quatro anos de caos, incompetência e mau caratismo que caracteriza nossos dirigentes e CBF. O time não jogou com os quatro técnicos que teve. Carlo Ancelotti veio com a banca de técnico mais vitorioso da história. Foi pro Carnaval, cantou o hino a plenos pulmões, fez propaganda de cerveja, e o time continuou sem alma, sem pegada, sem ideia de jogo. Nós brasileiros, com nosso rodrigueano complexo de vira-latas, olhamos para o Carletto e balbuciamos: “Yes, Buana”, e engolimos a convocação com escolhas absurdas e o encaixe de Neymar na vaga de João Pedro, do Chelsea, em muito melhor forma. Oramos para o time ir ganhando corpo na competição, como foi em 2002. Depois de suar sangue para bater o Japão, perdemos, pela quarta vez, para um europeu na quinta partida da Copa. Mais vira-latas do que nunca.As pessoas levantam a voz para insultar os jogadores, milionários e que se formam desde cedo no futebol europeu. Temos, não por acaso, um técnico europeu. Os puristas bradam que perdemos nossa alma brasileira, robotizados pelos esquemas e regras que extinguem a nossa criatividade. E esse debate é mais antigo do que se pensa.Ganhamos a nossa primeira copa em 1958, depois de duas copas traumáticas: a de 50, que perdemos em casa, e de 54, que perdemos para a melhor Hungria de todos os tempos. Houve um zum zum racista na CBD que os atletas brasileiros eram mais fracos psicologicamente que os europeus. Sobretudo, os negros. Escalamos um time só de brancos. Que, obviamente, não funcionou. Os líderes do grupo encostaram no técnico e a seleção mudou de rumo, colocando Didi, Vavá e dois meninos promissores, chamados Garrincha e Pelé. Esse time ganhou a Copa enfileirando goleadas. Surgia aí a “magia brasileira”.O Brasil entrou no mapa do imaginário mundial com aquela seleção, e o Pelé, depois chamado de Rei, acabou virando o símbolo daquele país jovem e desconhecido, que engatinhava para acertar o passo com o mundo industrial. Ganhamos três copas e levamos para casa a taça Jules Rimet. Viramos “a pátria de chuteiras”. Nossa identidade e autoestima dependia, e depende, dos nossos poucos heróis. Nossos heróis agora nós vemos pela TV, pois vão embora cedo e se de desenvolvem no exterior. Acho que a nossa principal desadaptação não é de jogar do “jeito brasileiro”, mas de se adaptar à bagunça e aos desmandos da CBF. E, de um sujeito oculto, que manda no futebol brasileiro: os empresários.Dito tudo isso, vou falar das “vantagens” da nossa derrota: voltamos para nossa vida comum, os escândalos voltam a ser comentados, e deixamos de procurar por heróis e vilões para exercer o heroísmo onde isso é necessário, que é o de enfrentar os boletos e a luta do nosso dia a dia. Não precisamos ligar nossa identidade às chuteiras cor de rosa que foram moda nessa Copa, usada pela maioria de nossos jogadores. Podemos gostar ou não da cor, ou ter saudade das chuteiras pretas, mas isso não é mais o assunto mais importante. Nosso viralatismo precisa deixar todos os setores de nossa sociedade e, sobretudo, nosso imaginário. Somos um povo trabalhador que aprende, todo dia, tentando sobreviver ao caos que serve a interesses antigos e ainda predominantes em nosso meio. Podemos nos orgulhar de trabalharmos duro e construir nossa vida todo dia. Estamos cada vez mais distantes das chuteiras cor de rosa e da camisa amarela como única fonte de identidade. Ou de orgulho. Nossa derrota pode ter sido, então, uma libertação. &nbsp;

Programas de transição: como acelerar a integração de novos executivos

Michael D. Watkins

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Michael D. Watkins

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