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No ensaio <a href="https://hbr.org/2017/05/onboarding-isnt-enough" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Onboarding Isn&#8217;t Enough</a> (Integração não é o suficiente, em tradução livre), escrito em parceria com Mark Byford e Lena Triantogiannis da Egon Zehnder e publicado na Harvard Business Review, mostramos que muitas companhias pensam que estão fazendo um bom trabalho ao integrar executivos recém-contratados quando, na verdade, não estão.
Esse é o caso quando (1) não existe uma definição razoável do que uma &#8220;integração excelente&#8221; envolve, de fato, (2) as razões reais pelas quais executivos recém-contratados fracassam ou têm baixa performance estão relacionadas a desafios na integração política e cultural para os quais existem poucos sistemas de apoio dentro das companhias e (3) o suporte à aceleração da transição é melhor fornecido por consultores dotados de habilidades específicas, não pelos coaches de desenvolvimento de liderança tipicamente usados por muitas organizações.
<h2>Porque novas contratações fracassam ou rendem menos do que o esperado</h2>
Em 2013, a consultoria Egon Zenhder entrevistou mais de 500 executivos experientes, explorando os motivos pelos quais os recém-contratados enfrentam dificuldades na casa nova. Os resultados mostraram que as razões estavam relacionadas não à competência ou experiência, mas à adaptação cultural e política. Os profissionais fracassaram porque não entenderam &#8220;as regras reais do jogo&#8221; e/ou porque nã conseguiram construir relacionamentos cruciais com seus pares.
A importância dos pares foi validada em um estudo subsequente conduzido pela Genesis Advisers em parceria com a Egon Zehnder em 2016. Os pesquisadores pediram aos líderes recém-contratados para avaliarem o grau de suporte que eles receberam dos dirigentes, contratantes, equipes e parceiros de RH.
Os resultados mostraram que o grupo que menos apoiou os novos executivos foram seus pares. Isso indica que, embora o fracasso em construir relacionamentos efetivos com os pares é uma das principais razões para o insucesso na integração, não se pode esperar que os executivos com mais tempo de casa deem apoio aos novos contratados de forma espontânea.
A adaptação cultural e conexão política são, é claro, desafios bastante difíceis para os neófitos. Descobrir como operar em um novo sistema político-cultural sem apoio é como velejar por águas perigosas no meio de uma neblina sem radar, sonar ou GPS.
Com isso, empresas que não oferecem apoio explícito para integrar as novas contratações, ajudando-as na adaptação cultural e a construir relacionamentos cruciais, estão preparando-as para o fracasso.
<h2>O que a maioria das empresas não faz</h2>
Dada a importância de ajudar na integração dos novos contratados, é surpreendente que tão poucas empresas, mesmo as de porte global, não façam um bom trabalho nesse sentido.
Uma série de pesquisas com executivos seniores de RH conduzidas entre 2015 e 2016 pela Genesis Advisers em conjunto com a Egon Zehnder mostrou que a maioria das empresas concluiu que a maioria das organizações fez boas contratações, mas poucas ajudaram os líderes a se integrarem culturalmente e a construírem relacionamentos.
Os custos diretos e de oportunidade do fracasso e da baixa performance pelos contratados de fora são altos e estudos mostram que as taxas de erros na integração de novos executivos variam entre 25% e 40%. É um dado surpreendente. Uma das explicações possíveis é que os gestores seniores — incluindo a gestão de RH — não entendem que o que eles tratam como &#8220;integração&#8221; hoje não é o suficiente.
Outras explicações incluem culturas de &#8220;nade ou afunde&#8221; que desencorajam o apoio aos líderes em transição — uma visão que perpassa a evolução darwiniana — e falta de clareza sobre quem é o responsável pela integração dos novos líderes.
Por fim, grupos de recrutamento e aquisição de talentos, em geral, são responsáveis por colocar novos líderes em seus postos, mas não por integrá-los.
Para avaliar a eficácia dos sistemas de integração, criamos um <a href="https://assessments.genesisadvisers.com/">questionário disponível online com acesso gratuito</a>. Use-o para saber como sua empresa se situa em relação à amostragem global de empresas que estudamos.
<h2>Como o apoio aos novos líderes pode beneficiar a empresa</h2>
Nós empreendemos essa pesquisa, em parte, para testar a hipótese de que a habilidade dos consultores de aceleração de transição são uma poderosa ferramenta para ajudar os novos executivos a atingirem o seu máximo potencial o mais rápido possível.
Uma parte da amostragem de executivos entrevistados recebeu esse tipo de apoio; também conversamos com os responsáveis pelas contratações, parceiros de RH e consultores que aconselharam os novos contratados no processo de integração.
Não se trata de um experimento controlado com alguns grupos recebendo apoio à integração e outros sem receber apoio algum — existem problemas em conseguir indicadores de impacto para tal abordagem. Portanto, a pesquisa foi de natureza exploratória e os resultados foram indicativos e provisórios.
Ao mesmo tempo, os impactos reportados foram tão altos que a questão não é se, mas o quanto esse tipo de apoio é útil e de que maneira.
Com relação ao impacto, pedimos a cada grupo — executivos, contratantes, parceiros de RH e consultores — para estimar uma redução no tempo necessário para que os executivos se tornem completamente operantes. Os resultados sugerem que o apoio à integração pode reduzir pela metade o tempo necessário para que os novos contratados atinjam seu máximo potencial dentro da organização.
Dada velocidade com que as mudanças acontecem nos negócios, a redução de 50% do tempo de adaptação para todos os novos contratados cria um benefício substancial para a organização. Curiosamente, os consultores subestimam o impacto e preferem o conservadorismo de uma auto-avaliação.
Há também a questão envolvendo o que os consultores de aceleração de transição fazem para ajudar. Fizemos a pergunta aos mesmos quatro grupos para avaliar o impacto das várias atividades e interveções empreendidas pelos consultores.
Os resultados mostram que muito do que os consultores fazem parecem ter um alto impacto positivo, validando o design do processo de apoio e a qualidade das próprias orientações. Tanto os executivos quanto seus contratantes concordaram que as intercenções que tiveram maior impacto estavam relacionadas a (1) ajudar os líderes recém-contratados a entender os desafios que enfrentavam e ajustar a agenda para os seus primeiros 90 dias (2) receber feedback e transmitir insights aos acionistas-chave e (3) ajudar os líderes a refletirem sobre decisões cruciais.
Aqui também vemos que os contratantes avaliam o impacto do consultor de integração como sendo significativamente maior do que os dos próprios líderes, talvez resultado de uma inclinação natural ao fato de que líderes não costumam dar muito crédito aos outros por seu sucesso.
<h2>Como o apoio à transição difere do coaching de desenvolvimento</h2>
Além de ter um processo bem desenhado para garantir uma transição acelerada, outro grande condutor de eficácia é a qualidade e experiência dos consultores. Nesse caso, é importante entender que conselhos para aceleração da transição é muito diferente de coaching de desenvolvimento de liderança e que os melhores consultores de transição têm habilidades distintas das de coaches de desenvolvimento.
Os fatores mais importantes dizem respeito ao grau de aceleração da transição por meio de um processo otimizado, de modo que o resultado seja fruto de um plano detalhado de 90 dias, e que possibilite aos consultores uma abordagem sobre problemas significativos dos negócios e diálogos com os executivos — e, portanto, um nível maior de perspicácia nos negócios.
<h2>Principais conclusões</h2>
<ul>
<li>Nossa pesquisa forneceu ricos insights dentro das limitações de muitos sistemas de integração existentes dentro das companhias;</li>
<li>Se sua companhia tem um sistema de integração fraco, avalie potenciais métodos para fortalecê-lo, observando especificamente pelos benefícios de fornecer consultores de aceleração de transição para os novos executivos — tanto treinando parceiros de RH e consultores internos quanto pelo engajamento com fornecedores externos.</li>
<li>Enquanto isso, reconheça que é essencial ter um processo de consultoria de integração bem desenhado e que é necessário atrair consultores perspicazes e experientes para fornecer esse tipo de apoio.</li>
</ul>

Programas de transição: como acelerar a integração de novos executivos

As razões para o fracasso ou baixa performance de executivos recém-contratados envolvem os desafios da integração política e cultural

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Existem várias escolas que pensam a diferença entre liderança e gestão, que pode ser mais confusa do que esclarecedora. Para estabelecer um entendimento comum de liderança, o professor Michael Watkins define como líderes eficazes aqueles que "mobilizam, focam e sustentam fontes de energia potencial nas pessoas e organizações para atingir os objetivos desejados".
Eles definem e comunicam a missão e visão da companhia, estabelecem metas de negócios e estratégias, desenham e transformam sistemas organizacionais, moldam processos de tomadas de decisão, negociam e constroem alianças, conduzem execuções perfeitas e nutrem o aprendizado e adaptação organizacionais.
Existem três níveis de liderança -- pessoal, de equipe e de negócios -- e cada uma requer diferentes competências e capacidades. A maior mudança ocorre na transição da liderança pessoal para a liderança de negócios, quando são cruciais tanto a delegação e a consciência interna quanto a comunicação.
7 deslocamentos sísmicos na transição para a liderança de negócios
Pesquisas mostram que existem<a href="https://hbr.org/2012/06/how-managers-become-leaders"> sete deslocamentos sísmicos</a> que ocorrem na transição entre liderar uma função e liderar uma companhia, quando alguém assume a responsabilidade pelos lucros e perdas, bem como pela supervisão de executivos ao longo de todas as funções corporativas.
1. De especialista para generalista. Neste ponto, deve-se entender as funções-chave e aprender como avaliar e desenvolver líderes para suas determinadas funções.
2. De analista para integrador. Aqui, é necessário estabelecer uma direção geral e liderar equipes em processos decisórios integrativos e focados na resolução de problemas. Deve-se também entender e gerenciar conflitos tradicionais -- receitas e valor, longo prazo e curto prazo, inovação e execução, vendas e operações.
3. De tático para estrategista. O líder precisa pensar estrategicamente, reconhecer padrões e ser capaz de se movimentar com desenvoltura entre o panorama e os detalhes. Para isso, ele precisa ter uma mentalidade de jogador e antecipar as movimentações dos concorrentes e seus contragolpes, além de ter capacidade de usar simplificações poderosas.
4. De resolvedor de problemas para definidor de agenda. Muitos gestores são promovidos com base na suas habilidades para resolver problemas e gerenciar crises. Mas líderes de negócios precisam definir os problemas que a organização deve resolver, alinhar e comunicar as prioridades.
5. De pedreiro para arquiteto. É preciso entender como diagnosticar e desenhar sistemas organizacionais e, em seguida, conduzir mudanças na companhia.
6. De guerreiro para diplomata. Um líder deve ser apto a navegar no capital político da organização e em seu ambiente entendendo como poder, influência e cultura funcionam, diagnosticando e construindo redes de influência e alianças.
7. De auxiliar para líder. Líderes de negócios precisam estar cientes da sua influência (mesmo quando não têm intenção de serem influentes) sobre os valores, comportamentos e culturas de suas organizações.
Embora todos esses sete deslocamentos sísmicos sejam importantes, vamos focar em apenas dois -- de tático para estrategista e de pedreiro para arquiteto.
De tático para estrategista
Essa é uma das mudanças essenciais pelas quais um líder passa na transição de um líder de função para um líder de negócios. O estrategista precisa ser capaz de reconhecer padrões importantes em ambientes complexos, mover-se sem esforço do micro para o macro, antecipar e influenciar os movimentos e reações dos concorrentes.
De acordo com o professor Rosenzweig, a essência do pensamento estratégico consiste na capacidade de reconhecer o que conduz a performance numa organização -- um entendimento holístico que é difícil de reduzir a apenas uma função. As três grandes áreas de performance são:
<ul><li>Setor -- as dinâmicas competitivas que enfrentamos;</li><li>Estratégia -- as escolhas que fazemos para competirmos na indústria;</li><li>Execução -- a maneira como mobilizamos recursos para entregar resultados.</li></ul>Existe um debate em andamento sobre qual é mais importante -- estratégia ou execução. Na realidade, ambos são essenciais, mas em diferentes gradações em diferentes momentos dependendo da situação da companhia. Em qualquer caso, líderes de negócios precisam ser altamente habilidosos em ambos.
Hambrick e Frederickson definem estratégia como "um conjunto integrado de escolhas", ou seja, onde competir (quais produtos e serviços oferecer e quais mercados atender), quais atividades desempenhar, quais posições competitivas assumir (para se diferenciar) e quais modelos de negócios adotar.
Estratégia é algo complexo e simples ao mesmo tempo. Por um lado, desenha todas as funções, combina forças externas e capacidades internas e envolve as ações e reações dos rivais. Por outro lado, é simplesmente um conjunto de escolhas que uma companhia deve fazer.
De pedreiro a arquiteto
Líderes de negócios devem ser capazes de analisar e desenhar suas organizações para que a estratégia, estrutura, modelos operacionais e capacidades se ajustem umas às outras efetivamente. Para isso, é necessário o entendimento de elementos cruciais da arquitetura da organização, conforme ilustrado no modelo STAR (veja abaixo). 





<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28175947/star.png" width="1811" height="1278" alt="Star">



 Como exercício estático, o modelo STAR é uma ferramenta de diagnóstico eficaz. Mesmo assim, o modelo deve ser dinâmico e adaptado sempre que a estratégia e/ou ambiente mudarem. Quando um líder decide redesenhar sua organização, ele não deve dar preferência apenas à reestruturação, mas também deve fazer pequenos e contínuos ajustes em todos os elementos.
A primeira coisa que um líder deve fazer depois de configurar uma nova estratégia é adaptar a estrutura organizacional, lembrando sempre que não existem estruturas organizacionais perfeitas -- tudo deve ser compensado. Apenas depois disso é que se deve proceder com a definição e adaptação de processos, desenvolvimento das capacidades das pessoas e criação de um sistema de KPIs (indicadores de performance) e incentivos.
Qualquer estrutura organizacional eficiente deve ter definições claras de responsabilidades, atribuições e autoridade, além de, efetivamente, combinar atividades. Ela pode ser organizada ao longo de várias dimensões: funções, negócios, geografias, segmentos de clientes, projetos, etc.
Com a evolução da companhia e consequente adição de novas regiões, divisões, linhas de produtos e funções, elas tendem a acabar com uma estrutura complexa e assimétrica. Isso cria um desafio adicional para os líderes de negócios, já que eles devem otimizar a estrutura e aumentar a eficiência das atividades da empresa.
Tal desafio ganhou mais tração em anos recentes com a atenção cada vez maior na agilidade. A consultoria McKinsey define agilidade organizacional como a capacidade de reconfigurar rapidamente a estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia para criar e proteger as oportunidades de criação de valor.
De acordo com pesquisas da consultoria, unidades ágeis tendem a ter ótimo desempenho em práticas e estratégias relacionadas a pessoas e superam todas as outras unidades em dinamismo e estabilidade. Construir uma organização ágil é uma tarefa desafiadora, especialmente em um ambiente moderno e cada vez mais incerto e mutável.
Segundo a McKinsey, entre as cinco maiores marcas de uma organização ágil, as duas fundamentais são: ter propósitos e visões compartilhadas e uma rede de equipes com poder de decisão, estruturas simples e atribuições claras.
Combinando estratégia e situação
Em um novo papel, um líder de negócios geralmente precisa iniciar ou herdar algum tipo de transformação organizacional -- desde pequenas mudanças incrementais a reestruturações significativas. Poucos projetos de transformação são bem sucedidos. Há várias razões para isso, tais como:
<ul><li>Ausência de uma necessidade real de mudança;</li><li>ideia de que só existe um melhor jeito de pensar;</li><li>falta de alinhamento da equipe de executivos;</li><li>ausência de uma equipe dedicada à mudança;</li><li>co-criação insuficiente durante a fase de desenho;</li><li>gestão fraca de stakeholders;</li><li>recursos insuficientes para implementação;</li><li>falta de um acompanhamento disciplinar e de atribuições;</li><li>ausência de indicadores de progresso;</li><li>competências requeridas não desenvolvidas.</li></ul>O mais importante é que novos líderes tendem a pensar que existe uma abordagem única para tudo e negligenciam o fato de que a mesma estratégia terá diferentes, muitas vezes opostos, resultados em diferentes situações -- uma estratégia para uma gestão de crise organizacional não funcionará numa situação de sucesso sustentável. Para uma transformação bem sucedida, líderes de negócios precisam combinar sua estratégia de mudança a uma das cinco situações de negócios que eles herdam (ou a mistura de mais de uma).
<ol><li>Startup, ou juntar capacidades para tirar uma nova iniciativa de negócios do papel;</li><li>Meia-volta, ou salvar uma empresa ou iniciativa que se encontra com graves problemas;</li><li>Crescimento acelerado, ou gerenciar um negócio de rápida expansão;</li><li>Realinhamento, ou reenergizar negócios outrora bem sucedidos que enfrentam problemas. Geralmente, essa situação é a mais difícil;</li><li>Sucesso sustentável, ou manter a boa performance nos negócios.</li></ol>Aqui, líderes de negócios precisam saber diferenciar quando há necessidade de uma meia-volta ou de um realinhamento. Quando há uma situação urgente que requer ações urgentes e as pessoas sabem que algo precisa ser feito, mas não o quê, uma meia-volta é necessária. Quando a urgência ou problema não é aparente e o líder precisa mostrar às pessoas que existe um problema, um realinhamento é necessário.
Como liderar o time que você herdou
Embora a maior parte da literatura de negócios foque na construção de equipes de alta performance, na realidade, líderes recém-promovidos raramente têm a oportunidade de construir seu próprio time;<a href="https://hbr.org/2016/06/leading-the-team-you-inherit"> geralmente eles herdam uma equipe de alguém</a>. O novo líder precisa estar pronto para avaliar rapidamente, moldar a equipe e dar um novo direcionamento a ela.
O tipo de equipe e a situação na qual ela opera têm um papel importante. Por exemplo, é preciso avaliar a extensão da interdependência entre os membros das equipes, os papéis que eles precisam desempenhar, as situações de negócios que a companhia enfrenta, a cultura organizacional, os recursos disponíveis, e por aí vai.
<ul><li>Coloque as pessoas certas nos papéis certos ao avaliar e envolver os membros da equipe para garantir que os papéis e responsabilidades atuais façam sentido, enquanto a mesma equipe garante o equilíbrio certo entre estabilidade, mudança e a necessidade de alta performance diante do potencial de desenvolvimento.</li><li>Conduza um alinhamento assertivo por meio de um propósito compartilhado e consistência na equipe nos termos do que precisa ser feito e qual a estratégia a ser adotada, garantindo que todas as pessoas se sintam motivadas.</li><li>Melhore a eficiência operacional decidindo o que irá otimizar a eficiência e como trabalhar em conjunto. Organize a equipe para que ela seja flexível e eficiente por meio de reuniões regulares, agendas fixas, liderança compartilhada, sub-equipes, etc.</li><li>Cultive a colaboração efetiva entendendo como tomar decisões, resolver problemas e decidir quais devem ser os princípios de operação da equipe, por exemplo: compartilhando informações, mantendo a confiança mútua (sem agendas ocultas), estimulando a colaboração e competição saudável, garantindo segurança psicológica e gerenciando conflitos. Brigas relacionadas a tarefas podem se tornar conflitos de relacionamentos se não forem resolvidas e reduzem rapidamente a motivação e eficácia da equipe.</li></ul>Conclusões
<ul><li>Quando um líder sai de um papel funcional para a liderança de negócios, precisa passar por sete deslocamentos sísmicos em habilidades e capacidades, incluindo uma mudança de pensamento de tático para estratégico e sair de uma mentalidade de pedreiro para uma de arquiteto.</li><li>Um líder de negócios, assim como um arquiteto, precisa entender claramente toda a organização e ser capaz de reconfigurá-la. Isso não significa que seu primeiro movimento deva ser uma reestruturação ou amplo redesenho. Em vez disso, pequenos e contínuos ajustes em todos os elementos da matriz STAR devem ser implementados.</li><li>Quando estiver à frente de uma ampla transformação organizacional, líderes de negócios devem cuidadosamente considerar a situação da empresa e adaptar a estratégia de acordo.</li><li>Embora todo novo líder esteja ansioso por uma equipe de alta performance, eles raramente têm a oportunidade de fazê-lo quando são promovidos à liderança de negócios. A maioria precisa trabalhar com equipes herdadas de seus predecessores. A gestão bem sucedida de equipes herdadas requer uma abordagem diferente e uma avaliação cuidadosa da equipe e das escolhas conscientes.</li></ul>(Artigo escrito com a colaboração de Philip Rosenzweig, Karine Avagyan e Michelle Perrinjaquet).

Como líderes recém-promovidos podem se destacar nas empresas

Artigo escrito com a participação de Nicholas Janni, cofundador da Olivier Mythodrama e da Core Presence.
Robert, CEO de uma companhia de serviços de transportes com sede no Reino Unido, é um executivo bem-sucedido em todos os padrões objetivos de avaliação. Focado e enérgico, ele era visto pelo conselho, pela sua equipe e pelos empregados como um líder visionário, carismático e estratégico. Ele assumiu uma empresa regional e a transformou em uma competidora de nível global em apenas três anos. Recentemente, ele conduziu uma aquisição crucial que praticamente dobrou o tamanho da empresa; ele se envolveu ativamente no processo de integração.
À beira dos 50 anos de idade, com boa saúde e em um momento que deveria ser de celebração e realização, ele estava cada vez mais incapaz de evitar sentimentos de vazio, isolamento e solidão. Ele sabia que esses sentimentos não eram novos, e que já havia lidado com eles no passado buscando mais estímulo e distração. Enquanto ele estava em ação, esses sentimentos podiam ser controlados.
Agora, no entanto, essa estratégia parou de funcionar. Ele ainda tem explosões de energia, mas elas cessam rapidamente e dão lugar a uma profunda fadiga emocional. Robert passou a temer que suas ferramentas e recursos perdessem a eficácia, preocupando-se cada vez mais com a inevitabilidade em enfrentar seu deserto interior.
Robert não é o único a experimentar esses sentimentos. Muitos executivos com quem trabalhamos caminham à beira do vazio, mesmo quando alcançam novos picos na carreira. Na verdade, parte do que os conduz, o “motor” que os faz funcionar, é um foco incessante na ação e nas conquistas que os ajuda a evitar os sentimentos de vazio e solidão… ao menos durante algum tempo. É uma máquina poderosa, mas também é limitada e insustentável. Ela nunca levará pessoas como Robert a atingir seus potenciais como líderes, além de colocá-las sob riscos reais de descarrilamento pessoal e organizacional.
Em nosso trabalho ao longo de duas décadas treinando centenas de executivos seniores, observamos que vários deles – um percentual alarmante – são conduzidos por déficits emocionais significativos: falta-lhes uma conexão mais profunda com seus trabalhos e suas vidas; eles buscam preencher esse vazio com ação e afirmação externa. Eles conquistam grandes coisas, mas nunca é suficiente. Grandes feitos são vividos como se fossem pequenos impulsos que logo são substituídos por sentimentos como ansiedade e desconexão. Enquanto esses líderes são vistos como carismáticos e inspiradores à distância, e certamente são grandes conquistadores, eles não se conectam de fato com as pessoas, incluindo suas equipes, que trabalham próximas a eles. Talvez, tragicamente, eles também não se conectem com si próprios e com aqueles que amam.
Por que há tantos executivos seniores levados por esse tipo de déficit emocional? No nosso trabalho de coaching, descobrimos que há uma relação com experiências familiares na infância ou adolescência nas quais eles não se sentiam “aceitos” – a menos que eles conquistem coisas vistas como valiosas – e/ou “seguros” – a menos que cada um soubesse tomar conta de si próprio. Na falta de um sentimento intrínseco de aceitação ou segurança, eles aprenderam que a única maneira de seguir adiante é fazendo, e não sendo.
Muitos líderes são, estejam eles realizados ou não, levados por histórias de privação ou até mesmo traumas. É comum que suas experiências formadoras incluam pobreza, falta de acolhimento emocional na família, pais ausentes ou divorciados e até cenários mais graves, como abusos físicos ou emocionais. Frequentemente eles têm irmãos altamente disfuncionais; irmãos e irmãs com a saúde mental comprometida e/ou com problemas de abuso de substâncias são comuns. Esses executivos são sobreviventes, ferozmente determinados a “nunca voltar atrás”. Esse é o motor que os impulsiona.
Pessoas como Robert não são disfuncionais ou depressivas. Ao invés disso, elas aprenderam a sobreviver sendo hiper-funcionais. Elas buscam reflexiva e obsessivamente conquistar afirmação externa pelo seus trabalhos. Elas querem provar aos outros – na verdade, para si mesmas – que não são meramente medíocres, mas que superam todas as expectativas. Elas são preenchidas com o que vem de fora, não de dentro. Elas substituem ação por satisfação. Elas podem conquistar grandes coisas. No entanto, por trás da fachada, encontramos pessoas que passam por um sofrimento desnecessário e que nunca irão alcançar o melhor de si como líderes.
Como saber se você está sendo conduzido por um motor que substitui ação por satisfação? Reflita sobre as seguintes questões:
<ol><li>Você se sente ansioso quando está sozinho ou descansando?</li>
<li>Quem você é quando não está sendo “o líder”?</li>
<li>Com que frequência você se sente desconectado de si mesmo e dos outros?</li>
<li>Com que frequência você experimenta medo e alegria reais?</li>
</ol>Líderes como Robert, que teve a coragem de se fazer essas perguntas, podem aprender a funcionar de maneira diferente, com um tipo de motor mais sustentável. O potencial para grandes conquistas permanece; na verdade, torna-se mais sustentável. O receio comum de “vou começar a sentir e viver, vou perder meu melhor motivador” é dissipado. Eles aprendem que o medo de sentir emoções não vai torná-los mais fracos. Eles esquecem o medo de serem destruídos por sua dor interior.
O que é necessário para fazer essa jornada? Como você deixa de ser um líder com déficit emocional para se tornar um que consegue conquistar grandes coisas com satisfação e plenitude emocional? Primeiro, você precisa reconhecer que é hora de olhar para dentro de si e que, ao menos inicialmente, esse olhar irá colocar você dentro de uma névoa na qual qualquer ferramenta de navegação será útil. Esse passo corajoso é o mais importante porque demonstra a sua intenção de mudar.
A partir daí, você deve:
<ul><li>Descobrir que os próximos passos não podem ser dados de forma solitária, que uma ajuda profissional é necessária. Essa ajuda deve vir de alguém cuja competência esteja além do modelo convencional de coaching executivo.</li>
<li>Descansar e refletir, por exemplo, escrevendo em um diário, mesmo que você não se sinta confortável em princípio.</li>
<li>Saber que ao se abrir para sentir a dor da privação que criou o déficit não irá destruir você, mas é o caminho essencial.</li>
<li>Superar o medo de que, ao lidar com o seu déficit, você perderá seu principal motivador. Você não irá perdê-lo. Na verdade, irá obter um tipo diferente de combustível.</li>
</ul>Uma das crenças mais comuns, porém incorretas, é de que o medo nos bloqueia. O único obstáculo real para a conexão emocional vem de nós bloquearmos o medo. Trabalhar com um coach competente, que não tentou ‘consertá-lo’, permitiu a Robert gradualmente relaxar e sentir diferentes camadas de medo e dor. Em seguida, ele descobriu, para sua surpresa, uma forte sensação de energia. Além disso, essa energia possuía uma qualidade diferente da tradicional adrenalina; ele se sentiu mais conectado e em paz consigo mesmo. Começou a reescrever a noção de emoções ‘positivas’ e ‘negativas’, aprendendo, com o tempo, a abraçar toda a riqueza no espectro das suas emoções. Acessar sua tristeza enterrada, por exemplo, se tornou uma etapa essencial para quebrar o gelo e experimentar novas capacidades de empatia e conexão.
Após quase um ano de esforços incessantes, Robert emergiu um líder diferente, conduzido por outro motor, e progredindo numa trajetória muito mais sustentável de conquistas. Ele parou de fugir da dor, uma das coisas mais difíceis que já fez, mas também a mais importante na sua vida profissional. Em suas próprias palavras: “pouco a pouco, tem sido uma jornada de conexão, primeiro comigo mesmo e depois com os outros. Estou aproveitando meu trabalho e meu novo senso de propósito de uma maneira completamente nova. Eu escuto melhor hoje do que jamais escutei, e meus colegas mencionam, em inúmeras ocasiões, que sentem que estou mais engajado com eles”.
Em última análise, é uma jornada de restauração. No começo das nossas vidas, muitos de nós aprendem que nosso direito inerente de “ser” – com o profundo sentimento natural de pertencimento e valor que o acompanha – precisa ser conquistado com o “fazer”. Nós todos temos nossas próprias versões do primeiro movimento para longe do nosso “eu”; as diferentes maneiras que temos para conquistar nosso espaço, aprovação e valor.
As consequências da rigidez militar não são promissoras. Em nossa experiência, elas levam, na melhor das hipóteses, a uma insatisfação crescente, e na pior, ao desespero. Nos dois casos, são acompanhadas de uma erosão na performance profissional. Ninguem pode rodar por muito tempo sem combustível.

4 sinais de que seu combustível acabou

Em <a href="https://hbr.org/2017/05/onboarding-isnt-enough?MRK_CMPG_SOURCE=ad_sem_aw_lp_bg-imd_17" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Contratar não é suficiente</a>, um artigo recente que escrevi para a Harvard Business Review em parceria com Mark Byford e Lena Triantogiannis, da Egon Zehnder, mostro que muitas companhias pensam que estão fazendo um bom trabalho ao contratarem executivos de fora -- mas não estão.
A importância dessa reflexão reside no fato de que novos executivos que fracassam ou têm performances baixas (cerca de 40%, segundo alguns estudos) impõem altos custos diretos (recrutamento e salário) e indiretos (oportunidades perdidas, sustentação e crescimento do negócio) às companhias que contratam.
Por que as empresas não fazem um bom trabalho na contratação de executivos de fora? Os motivos são: (1) não há uma definição precisa do que o termo "excelente contratação" envolve de fato; (2) as principais razões pelas quais executivos contratados fracassam ou têm baixo rendimento tem a ver com os desafios de integração políticos e culturais para os quais poucas empresas oferecem apoio e (3) esse apoio é melhor oferecido por consultores de aceleração na transição que têm habilidades específicas, não por coaches de liderança usados por muitas organizações.
<h2>Por que novas contratações fracassam</h2>
Em 2013, a Egon Zehnder entrevistou mais de 500 executivos experientes explicando os motivos pelos quais eles têm dificuldades em embarcar em novas empresas. Os resultados, resumidos abaixo, mostram que as maiores razões foram políticas e culturais, não relativas a competência ou experiência. Executivos fracassam quando eles não entendem "as regras reais do jogo" e/ou falham na construção de relacionamentos cruciais, especialmente com seus pares.
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A importância dos pares foi validada em uma pesquisa subsequente conduzida em parceria pelas empresas Genesis Adviser e Egon Zehnder em 2016. Os líderes recém-contratados foram solicitados a avaliar em que grau eles recebiam apoio de executivos-chave, incluindo suas equipes de contratações de gerentes e parceiros de RH. Os resultados, resumidos abaixo, mostram que eles recebem apoio mínimo dos pares. A implicação é que, se por um lado o fracasso em construir relacionamentos eficazes no trabalho com os pares é uma das principais razões para o fracasso pós-contratação, os novos líderes não podem esperar que seus pares deem apoio espontaneamente.

A adaptação cultural e a conexão política são, é claro, desafios complicados para executivos recém-contratados enfrentarem sozinhos. Descobrir como operar em um novo contexto cultural e político sem apoio é como navegar em águas perigosas sob denso nevoeiro sem um radar, sonar ou GPS. A implicação é que os sistemas de contratação das empresas que não apoiam explicitamente os novos contratados na integração, adaptando-os à cultura e construindo relacionamentos críticos, estão preparando esses executivos para o fracasso.
<h2>O que muitas companhias não fazem</h2>
Dado que é tão importante ajudar os recém-contratados a se integrarem, é surpreendente que tão poucas companhias, mesmo grandes organizações globais, façam um bom trabalho nesse sentido. Uma série de pesquisas junto a executivos seniores conduzida também em parceria entre a Genesis Advisers e a Egon Zehnder entre 2015 e 2016, resumida abaixo, mostram que poucas companhias fazem um bom trabalho em abraçar os novos contratados, enquanto poucos líderes que receberam ajuda conseguem se integrar à cultura e construir relacionamentos críticos.

Os custos diretos e indiretos do fracasso ou baixa performace de contratações externas são extremamente altos, e estudos apontam que a recepção de executivos é falha entre 25% a 40% dos casos. É um achado surpreendente. Uma explicação é que os gestores seniores (incluindo a liderança de RH) não entende que o que está sendo feito não é suficiente. Outras explicações, incluindo culturas de "afunde ou nade", que desencorajam o apoio dos líderes na transição -- eu chamo de desenvolvimento de liderança através da evolução Darwiniana -- e uma falta de clareza sobre quem é responsável por integrar novos líderes. Por fim, grupos de recrutamento e aquisição de talentos são frequentemente responsáveis por receber novos líderes, mas não por integrá-los e deixá-los preparados.
Para avaliar a eficiência de sistemas de recepção, criamos uma Avaliação da Eficiência de Recepção Organizacional, que está disponível gratuitamente. Use-a para ver se a pontuação de sua empresa corresponde à amostra global das companhias que estudamos.
<h2>Principais destaques</h2>
· A pesquisa revelou ricos insights acerca das limitações de muitas empresas sobre os sistemas de recepção de novos executivos contratados. Portanto, comece a avaliar a qualidade desse sistema na sua empresa utilizando a Avaliação da Eficiência de Recepção Organizacional.
· Se sua empresa tem um sistema fraco de recepção e integração, avalie caminhos potenciais para fortalecê-lo, observando especificamente os benefícios em garantir, aos novos executivos, consultores de transição -- seja treinando parceiros de RH internos, seja engajando prestadores de serviços.

Sua empresa comete esses erros ao contratar executivos?

Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir



Durante muito tempo, falar em faculdade ou pós-graduação era sinônimo de “gastar dinheiro”. Hoje, no entanto, quem enxerga a educação apenas como despesa está olhando pelo ângulo errado — e pagando um preço alto por isso: estagnação na carreira, perda de competitividade e salários limitados.



A pergunta que deveria guiar qualquer decisão acadêmica é simples: qual será o retorno sobre esse investimento (ROI) na minha carreira?



<h2 class="wp-block-heading">Entendendo o ROI da Educação</h2>



No mundo dos negócios, ROI (Return on Investment) é o cálculo que mostra quanto uma aplicação retorna em relação ao que foi investido. Esse mesmo raciocínio se aplica à sua carreira.



A fórmula básica é:



𝑅𝑂𝐼 = Retorno esperado – Custo do investimento



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;---------------------------------------------------------- &nbsp; &nbsp; x&nbsp; 100



&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;Custo do investimento&nbsp;



Custo do investimento: mensalidades, material, tempo investido.



Retorno esperado: aumento de salário, promoções, melhores oportunidades, expansão de networking.



<h2 class="wp-block-heading">Comparações Práticas:</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Graduação</h3>



Um curso de graduação pode custar entre R$ 40 mil e R$ 120 mil ao longo de 4 a 5 anos.



Segundo dados do IBGE, profissionais com diploma de nível superior ganham, em média, 2,5 vezes mais do que aqueles com apenas o ensino médio.



Exemplo:



Custo total: R$ 60.000



Aumento médio salarial: R$ 2.000/mês (R$ 24.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em cerca de 2,5 anos.



<h3 class="wp-block-heading">2. MBA</h3>



Um MBA de qualidade pode custar de R$ 30 mil a R$ 80 mil.



De acordo com a FGV, executivos com MBA chegam a ganhar 35% a mais do que aqueles sem especialização.



Exemplo:



Custo total: R$ 50.000



Aumento médio salarial: R$ 4.000/mês (R$ 48.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 1 ano.



<h3 class="wp-block-heading">3. Cursos de Especialização e Certificações</h3>



Especializações curtas e certificações (em tecnologia, gestão, finanças, etc.) podem custar de R$ 5.000 a R$ 20.000.



Essas formações aumentam a empregabilidade em setores específicos e podem ser decisivas para promoções ou recolocação.



Exemplo:



Custo total: R$ 10.000



Aumento médio salarial: R$ 1.500/mês (R$ 18.000/ano)



Retorno: o investimento se paga em 7 meses.



<h2 class="wp-block-heading">O que o cálculo não mostra (mas pesa muito)</h2>



Além do aumento salarial, existem ganhos intangíveis que não cabem no ROI matemático, mas impactam fortemente a carreira:



Diploma não é despesa, é estratégia. Assim como um empresário avalia onde aplicar seu capital para multiplicar ganhos, o profissional precisa analisar onde investir em educação para maximizar resultados.



Quem entende o ROI da educação não pensa em “quanto vai gastar”, mas em quanto vai deixar de ganhar se não investir.

Diploma não é gasto, é investimento: o ROI da educação na sua carreira

Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal



Nos últimos anos, o LinkedIn passou por uma transformação silenciosa, mas poderosa. De uma rede social vista apenas como um “banco de currículos”, a plataforma se tornou um ecossistema de negócios, conexões e oportunidades.



Hoje, com 1,2 bilhão de membros e 480 milhões de usuários ativos, o LinkedIn é um dos melhores lugares para construir sua marca pessoal, fortalecer sua reputação e atrair clientes ou parceiros estratégicos.



Conforme ressalto, o LinkedIn nasceu para negócios e realizações de trabalhos pessoais e empresariais. Porém, após a pandemia do COVID-19, esta pauta de conteúdo contagiou o Instagram. Agora, com os bloqueios de algoritmo e a disputa direta com o TikTok, o Instagram tende a se reposicionar no entretenimento, enquanto o LinkedIn reassume seu papel original como a rede social mais adequada para negócios, geração de autoridade e conteúdo estratégico.



Algumas marcas já perceberam isso e seus conteúdos de vendas estão sendo mais sutis e geralmente utilizando influenciadores, já não mais seguindo uma postura de propaganda clássica.&nbsp;



Para marcas e profissionais que desejam se destacar, a questão não é apenas “estar” na plataforma, mas usá-la de forma estratégica para gerar conexões de alto valor e oportunidades reais.



E aqui vai um alerta: estar no LinkedIn não basta. Se o seu perfil está parado, ou se você só aparece quando está procurando emprego, está deixando passar grandes oportunidades. O LinkedIn não é apenas um mural; é um espaço vivo, que recompensa quem aparece, interage e constrói autoridade de forma constante.



Um estudo recente da Buffer, publicado pelo Social Media Today, analisou mais de 2 milhões de publicações no LinkedIn de 94 mil contas e mostrou que a frequência de publicação tem impacto direto no alcance, uma regra simples que muitos profissionais ainda não aplicam.



O estudo apontou que postar de duas a cinco vezes por semana gera, em média, mais de mil impressões por publicação; aumentar para seis a dez postagens semanais eleva esse número para cerca de cinco mil; e quem publica mais de onze vezes por semana pode conquistar mais de dezesseis mil impressões adicionais por post.&nbsp;





Em outras palavras, quanto maior a constância nas publicações, maior a visibilidade e o engajamento. Mas isso não significa postar qualquer coisa. Conteúdo estratégico, alinhado ao seu posicionamento, é o que constrói autoridade e atrai as conexões certas.



Por isso, profissionais e empresas que desejam usar o LinkedIn com resultados reais precisam ir além de ter um perfil atualizado. É essencial fazer um diagnóstico da presença digital, planejar conteúdos alinhados ao posicionamento desejado, interagir com consistência, acompanhar métricas e transformar alcance em oportunidades concretas. O LinkedIn não deve ser apenas um cartão de visitas online, mas uma ferramenta ativa de geração de negócios.



Já vi empreendedores fecharem parcerias que mudaram o rumo dos seus negócios e profissionais conquistarem reconhecimento no mercado porque decidiram usar o LinkedIn de forma consistente e estratégica. Isso prova que a plataforma não é só sobre vagas ou currículos.



Então, reflita:



O que seu perfil no LinkedIn comunica hoje? Você está aparecendo com frequência para o público que importa? Sua presença digital reflete a marca ou o profissional que você quer ser daqui a um ano?



O LinkedIn está em um momento histórico de engajamento. Pequenas ações podem abrir grandes portas. Comece hoje: apareça, compartilhe suas ideias, conte sua história. Com o planejamento certo, é possível aumentar sua visibilidade, construir autoridade e transformar conexões em resultados reais.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®

LinkedIn: uma tendência para negócios em 2026

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Programas de transição: como acelerar a integração de novos executivos

Michael D. Watkins

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Michael D. Watkins

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