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<h3>Qual a diferença entre Preço, Valor e Valor Percebido? </h3>
Por Adylson Queiroz e Marcello Calvosa
Ainda há uma grande confusão entre estudantes de Administração, e a sociedade em geral, em distinguir preço de valor. Segundo Kotler e Armstrong (2014), preço é “a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. É a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço”. Com um conceito distinto, valor pode ser compreendido como “todos os fatores, qualitativos e quantitativos, subjetivos e objetivos, que compõem a experiência completa de compra” (SCHECHTER, 1984), que na prática significa tudo de tangível e intangível que vai além do preço. 
Pondere: quanto pode/deve custar um produto ou um serviço realizado com excelência? Sempre o mais caro possível? Essa, na prática, é uma decisão comercial que envolve a compreensão dos conceitos de preço, de valor e, adicionando um novo conceito: valor percebido! No nosso cotidiano, a ideia de preço vai além dos fatores econômicos. Sobretudo, relaciona fatores de contexto psicológico, como, por exemplo, a representação de valor percebido. 
Valor percebido pode ser compreendido como “uma equação contábil mental realizada que clientes definem para analisar uma proporção entre os benefícios percebidos e custos percebidos no momento de uma negociação” (CALVOSA, 2008). Nesse processo de decisão psicológica, um cliente poderá ter uma análise positiva de valor percebido se julgar que os benefícios superaram os custos de aquisição ou de negociação. O contrário também é verdade! Por isso, uma empresa deverá preocupar-se em gerar valor para os seus clientes. Isto é, buscar proporcionar benefícios, experiências e ativações de “gatilhos mentais”, que tenham sentido para o cliente e o impacto pretendido; ou seja, proporcionar a percepção de valor.
<h3>E como isso impacta nas decisões de compra e as decisões organizacionais? </h3>
Os produtos/serviços que despertarem maior valor percebido nos clientes, logo, deverão possuir vantagens no processo decisório de compra. Saber isso é importante para gestores e organizações tomarem decisões importantes sobre o Mix de Marketing! Sobre mix de marketing, Kotler e Keller (2012) alertam: o planejamento do mesmo começa na formulação de uma oferta para satisfazer as necessidades e os desejos do cliente-alvo. O cliente julgará a oferta de acordo com três fatores: (i) características e qualidade do produto; (ii) mix e qualidade de serviços e (iii) preço apropriado para tal conjunto.
Quando a empresa compreende o conceito de valor percebido e se posiciona de modo a agregá-lo aos seus produtos/serviços, não somente há um impacto direto na percepção de valor por parte dos clientes, como, também, é gerada a arquitetura de um ciclo virtuoso, gerando mais lucros para a empresa e mais satisfação para os clientes. Em outras palavras, o produto/serviço ficará melhor posicionado na mente e no “coração” dos clientes, tornando a decisão de compra um processo fácil, enquanto a empresa ganha destaque e se diferencia competitivamente.
Esse material constitui-se uma iniciativa do Projeto de Extensão LAB.LID – Laboratório de Liderança e Gestão, ação extensionista do Programa DEGECAR – Núcleo de Desenvolvimento e Gestão de Carreiras, pertencente ao Depto. de Ciências Administrativas (DCAd) da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro &#8211; UFRRJ, abrangente também ao curso de Administração do CEDERJ. O Programa DEGECAR tem coordenação do Prof. Marcello Calvosa, que convida os leitores para conhecerem e se aproximarem de tal programa, que além desse tema, pesquisa, analisa e estuda diversos outros de interesse organizacional (instagram: @pesquisas.gecapep).
REFERÊNCIAS
CALVOSA, Marcello. Gerência de Vendas: o ambiente organizacional, Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2008. Disponível em: &lt;https://canalcederj.cecierj.edu.br/recurso/6431&gt;. Acesso: 10.abr.2021.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 15 ed. São Paulo: Pearson, 2014.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L.	Administração de Marketing, 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
SCHECHTER, Len. A Normative Conception of Value. Progressive Grocer. Executive Report, p. 12-14, 1984.

Qual a diferença entre Preço, Valor e Valor Percebido

Descubra a diferença não tão sutil destes conceitos; capazes de revolucionar segmentos e negócios.

Qual a diferença entre Preço, Valor e Valor Percebido | Administradores

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Estratégias de precificação são modelagens pré-estruturadas, que possuem funções basilares em uma organização. Orientam comportamentos e ações da organização, comunicam ao mercado e aos clientes o seu posicionamento, potencializando eficiência em suas ações. Existem três opções clássicas de estratégias de precificação (KOTLER, 1998): •	Baseada em custos: pressupõe que o mercado seja capaz de absorver a oferta do produto a um preço que não esteja relacionado à dinâmica competitiva e tampouco à percepção de valor por parte do consumidor. O gestor não precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que, não necessariamente, lhe confere competitividade. Embora de fácil determinação se faz bastante vulnerável à ação competitiva. Um exemplo é a multinacional chinesa Xiaomi que desenvolve, investe, produz e distribui smartphones e outros produtos de tecnologia; e que atua com a estratégia de “vender barato”, quando comparada com outras empresas do segmento. Quando o(a) gestor(a) opta por determinar o preço de seus produtos e/ou serviços por esse tipo de estratégia de precificação, o preço final pago pelo cliente será uma marcação percentual sobre todos os custos gerados pela aquisição, manipulação, estocagem do produto ou pela concepção do serviço. É uma estratégia fácil de “copiar”, por isso, que não apresenta grande competitividade. •	Baseada em valor ou diferenciação: o profissional ou a empresa deverão observar que os custos e benefícios não-monetários devem ser considerados no cálculo do valor percebido do cliente. Pense nos produtos Apple, por exemplo, o que justificaria inúmeras pessoas pagarem altíssimos preços para obtê-los? Existe um pacote psicológico agregado, que é oferecido pela marca e devidamente percebido pelos clientes, que vai muito além de um bom produto. Quando o(a) gestor(a) opta por determinar o preço de por esse tipo de estratégia de precificação, o mesmo deverá refletir a expectativa que a empresa terá sobre a importância que a demanda (produto ou serviço) gerará em seu público-alvo: “quanto eles estarão dispostos a pagar para adquirir isso?” Nessa estratégia primeiro estima-se o valor para depois o preço e o custo, diferente da anterior. Presume-se uma satisfação psicológica ao adquirir tal demanda, acima de uma necessidade utilitária. •	Baseado na concorrência: supõe que o consumidor baseia seu julgamento de preço comparando os concorrentes entre si. O método de equivalência de mercado consiste em estabelecer o preço por produto alinhado aos preços da concorrência, não necessariamente levando em conta a estrutura de custos da firma. Um exemplo desse método é o preço da gasolina em postos de distribuição de combustível de uma cidade; em geral não se vê grandes diferenças, as vezes nenhuma, de preço entre eles. Quando o(a) gestor(a) opta por determinar o preço de seus produtos e/ou serviços por esse tipo de estratégia de precificação, o preço final variará de acordo com o posicionamento de outros players do mercado do Microambiente, presentes naquela “praça”. É uma estratégia utilizada para produtos que não possuem grande diferenciaçãoPOR QUE TER UMA ESTRATÉGIA DEFINIDA? QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS? As estratégias de precificação são fundamentais para a consolidação de um posicionamento de mercado adequado. O número de ofertas aumenta cada vez mais com competidores qualificados e com os novos entrantes, o que faz com que o preço represente um crucial elemento para a sustentabilidade de uma empresa a curto, médio e longo prazo (NICHELE; MILAN, 2006). Políticas e estratégias de preços adequadas podem contribuir para empresas potencialmente mais competitivas. Isso requer planejamento, medidas e gerenciamento adequados para operarem de modo eficaz com os riscos assumidos na escolha e definição de estratégia.O QUE DEVE SER CONSIDERADO PARA ESTABELECER A ESTRATÉGIA CORRETA DE PRECIFICAÇÃO? As possibilidades situam-se em dois extremos. O primeiro é o limite superior de preços, estratégia voltada à percepção de valor do consumidor informado, e que otimiza a possibilidade de geração de lucro por unidade. No outro extremo, está o limite inferior de preços, determinado pelos custos incorridos para a produção do bem/serviço. A opção por uma delas é resultado de uma análise conduzida pela empresa que considera os “4Cs” de preços: consumidor, companhia, concorrência e custos (CALVOSA, 2008). Pode-se observar uma reflexão interessante em Calvosa e colaboradores (2021): uma empresa deverá cobrar sempre o maior preço possível de seus clientes? Ou, uma empresa deverá captar o máximo possível de clientes, cobrando um preço o mais baixo possível para aumentar a sua fatia de participação no mercado? Qualquer um dos dois pensamentos anteriores poderia gerar grandes problemas para uma organização. O estabelecimento de preço envolve uma estratégia mais complexa, na qual muitas variáveis deverão ser analisadas, verificadas e refletidas. São aspectos importantes na elaboração da estratégia de preço: (i) definir os objetivos estratégicos da organização; (ii) estabelecer os custos envolvidos, os elos da cadeia de distribuição e seus interesses; (iii) compreender as características do mercado e dos produtos; (iv) assumir um posicionamento diante da concorrência; (v) envolver os diversos elementos do marketing mix, dentre outros fatores (NAGLE; HOGAN, 2007). Compreender o poder e a importância da estratégia de preços adequada em uma empresa é essencial para gestores atuais e futuros. Uma organização ao comunicar ao mercado seu posicionamento conseguirá atrair o público-alvo desejado. Deste modo, aumentando a satisfação dos clientes e eficácia de seus resultados. O preço certo poderá alavancar o consumo! Esse material constitui-se uma iniciativa do Projeto de Extensão LAB.LID – Laboratório de Liderança e Gestão, ação extensionista do Programa DEGECAR – Núcleo de Desenvolvimento e Gestão de Carreiras, pertencente ao Depto. de Ciências Administrativas (DCAd) da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro - UFRRJ, abrangente também ao curso de Administração do CEDERJ. O Programa DEGECAR tem coordenação do Prof. Marcello Calvosa, que convida os leitores para conhecerem e se aproximarem de tal programa, que além desse tema, pesquisa, analisa e estuda diversos outros de interesse organizacional (instagram: @pesquisas.gecapep).REFERÊNCIASCALVOSA, Marcello; QUEIROZ, Adylson; FERNANDES, Amanda; FERREIRA, Marcos. Qual o preço adequado se pizza é excelente? O caso do Restaurante e Pizzaria Sabor Anthigo. In: Congresso de Administração, Sociedade e Inovação - XIII CASI, Rio de Janeiro, 2021.CALVOSA, Marcello. Gerência de Vendas: o ambiente organizacional, Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2008. Disponível em: &lt;https://canalcederj.cecierj.edu.br/recurso/6841&gt;. Acesso: 03.mai.2021NAGLE, T. T.; HOGAN, J. E. Estratégia e Táticas de Preço - Um Guia para Crescer com Lucratividade. São Paulo, Pearson Education do Brasil, 2007.NICHELE, M.; MILAN, G. S. Fundamentos estratégicos e decisões de preço. In: Administração Mercadológica: teoria e pesquisas, p. 151-180. G. S. Milan e N. V. L. Branchi (org.). Volume 2. Caxias do Sul: EDUCS, 2006.KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1998.

Estratégias de Precificação em uma organização, o que e quais são?

&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam

Terminei minha última prova de HYROX sem estar completamente esgotado.



Para quem nunca ouviu falar: HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais — empurrar e puxar trenós com peso, remar no rogue, carregar sacos, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede repetidamente. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo. Você pode comparar seu tempo com qualquer outro participante, em qualquer evento, de qualquer temporada. É o mesmo desafio para todo mundo.



Corri os oito quilômetros em ritmo médio próximo de cinco minutos por quilômetro. Para os meus parâmetros, um resultado razoável. Mas perdi tempo nas estações de burpees e wall balls — mais do que o planejado, mais do que deveria dado o meu condicionamento. E saí da arena com uma sensação específica: não de esgotamento, mas de que havia deixado resultado na pista.



Esse desconforto ficou comigo no caminho de volta. E foi ele que me fez pensar em gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você sabe o que fazer e mesmo assim não faz</h2>



Não entrei naquela competição sem preparo. Conheço os movimentos, as cargas, as distâncias. Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos — corrida, força, CrossFit. Nos últimos dois ou três anos, incorporei o HYROX à rotina e já havia competido antes. Tinha condicionamento. Tinha técnica em cada estação separadamente. Tinha um plano de prova.



E ainda assim, quando chegou a hora de integrar tudo isso — oito quilômetros de corrida acumulados, oito estações em sequência, decisões em tempo real sob fadiga — o resultado ficou aquém do possível.



Isso me fez lembrar de quantas organizações conheço que têm exatamente o mesmo perfil: equipes competentes, processos conhecidos, ferramentas disponíveis, planejamento feito. E mesmo assim, na hora de transformar tudo isso em resultado concreto, o desempenho fica aquém.



O problema, em geral, não é falta de capacidade. É a dificuldade de integrar capacidades diferentes, num sistema vivo, com decisões interdependentes acontecendo ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não estava em nenhuma estação isolada</h2>



Depois da prova, analisei onde havia perdido mais tempo. As estações de wall balls e burpees foram as mais custosas — não porque eu seja tecnicamente ruim nelas, mas porque chegou até elas depois de já ter acumulado fadiga significativa. O que seria um exercício gerenciável no treino, isolado, virou um desafio muito maior quando precedido de seis quilômetros de corrida e cinco outras estações.



Isso tem nome na teoria de gestão: é a diferença entre otimizar as partes e otimizar o sistema.



Pense assim: de nada adianta ser o corredor mais rápido da prova se você chega destruído às estações. De nada adianta ser forte nas estações se gastou energia demais nas transições. O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos em cada parte — é o produto de como as partes funcionam juntas, em sequência, sob as condições reais da prova.



Nas empresas acontece a mesma coisa com frequência surpreendente. O departamento de marketing performa bem. A área de produto entrega. A equipe de vendas bate metas. E a empresa como um todo não cresce na velocidade que deveria — porque o gargalo está nas interfaces, nas transições, nos handoffs entre áreas. O problema real não está em nenhuma estação isolada. Está entre elas.



Aumentar a capacidade de uma área que já vai bem raramente melhora o resultado do sistema. O que importa é identificar o ponto real de restrição — e atacá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre o plano e o que acontece</h2>



Antes da largada, eu tinha uma estratégia. Sabia como distribuir o esforço. Tinha estimativas de tempo por estação. Havia planejado a intensidade de cada bloco.



Durante a prova, a realidade foi diferente. O organismo respondeu de forma distinta do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido do que o previsto numa das corridas intermediárias. Precisei tomar decisões em condições que o plano não havia antecipado exatamente.



Isso não significa que o planejamento foi inútil. Significa que planejar não é prever o futuro com precisão — é se preparar para agir, aprender e ajustar conforme novas informações aparecem.



Existe uma armadilha que conheço bem em projetos organizacionais: avaliar uma decisão pelo resultado que ela produziu, não pela qualidade do raciocínio com as informações disponíveis no momento em que foi tomada. Às vezes uma decisão boa produz resultado ruim — porque o contexto mudou de forma imprevisível. Às vezes uma decisão ruim funciona — por sorte ou por circunstância. Confundir as duas é perigoso. Leva organizações a punir quem pensou bem e recompensar quem teve sorte.



Na minha prova, preservar energia em determinado trecho pode ter sido a escolha certa com as informações que eu tinha naquele momento — mesmo que o resultado final sugerisse que havia margem para acelerar. Não sei. E essa incerteza é parte legítima de qualquer processo de decisão complexo.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inscrição faz que o objetivo não faz</h2>



Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos. Já corri maratonas, treinei força com regularidade e, mais recentemente, adicionei o CrossFit e o HYROX à rotina. Mas há algo específico nas competições com data marcada que muda meu comportamento de uma forma que "quero manter o condicionamento" nunca conseguiu.



Quando me inscrevo numa prova, o comportamento dos meses seguintes muda. Treino em dias nos quais não treinaria. Durmo melhor. Cuido mais da alimentação. Busco orientação técnica. Monitoro indicadores que normalmente ignoraria.



A inscrição não garante nada. Mas cria uma estrutura que sustenta o comportamento que leva ao resultado.



A psicologia comportamental tem um nome para isso: dispositivo de comprometimento. É quando você assume um compromisso verificável — com data, com responsabilidade pública, com consequência real — e esse compromisso muda as decisões dos dias seguintes.



É exatamente o que a maioria das organizações não cria quando estabelece metas. "Queremos crescer 20% este ano" não é um compromisso verificável. É uma aspiração. "João é responsável por dobrar a base de clientes no segmento X até março, com revisão mensal e esses critérios de sucesso" — isso é um compromisso. A diferença parece pequena. O impacto no comportamento é enorme.



<h2 class="wp-block-heading">A IA otimiza o treino. Não corre por mim.</h2>



Ferramentas de inteligência artificial já ajudam atletas a planejar treinos com muito mais precisão do que era possível há cinco anos. Monitoram frequência cardíaca, analisam padrões de recuperação, sugerem ajustes de carga e recomendam estratégias de prova com base em dados de milhares de outros competidores.



Uso algumas dessas ferramentas. Elas ajudam.



Mas existe uma fronteira que não cruzam: experimentar o esforço no meu lugar. E isso importa mais do que parece.



Pesquisadores documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": os seres humanos tendem a evitar esforço quando podem — mas também atribuem valor positivo a ele em determinados contextos. Não valorizamos só o resultado de uma prova. Valorizamos ter chegado lá. Valorizamos o processo. Valorizamos a conquista precisamente porque custou algo.



Esse é um ponto que me parece cada vez mais relevante para organizações. A IA vai eliminar muitas formas de esforço desnecessário — relatórios manuais, análises repetitivas, tarefas de baixo valor que consomem tempo e energia. Isso é bom. Mas não vai eliminar a necessidade de julgamento humano, de decisão sob incerteza, de responsabilidade pelos resultados. Vai, pelo contrário, tornar esse julgamento mais valiosos — porque será o que a automação não consegue fazer.



A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. O que sobra — julgamento, decisão, responsabilidade — é o trabalho real do gestor.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance não é sobre exaurir. É sobre continuar.</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear.



O mesmo ambiente que estimula disciplina e desenvolvimento pode criar pressão por comparação constante, ansiedade com indicadores e uma sensação permanente de que o resultado anterior precisa ser superado. Tempos, rankings, frequência cardíaca, volume semanal de treinamento — tudo pode ser medido. Nem tudo que importa pode ser reduzido a número.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber que evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação de esforço, recuperação e continuidade ao longo do tempo. Quem tenta extrair o máximo de cada sessão frequentemente regride — porque o corpo e a mente precisam de recuperação para adaptar.



O mesmo vale para equipes. Alta performance organizacional não é extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. É criar condições para que pessoas competentes trabalhem com consistência, aprendam com o que fazem e melhorem com o tempo. Isso exige objetivos desafiadores — e também autonomia, recuperação, confiança e condições sustentáveis de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O que vou fazer diferente na próxima prova</h2>



Depois de analisar a prova, tenho algumas hipóteses. Talvez investir mais em técnica de respiração nas estações de alta intensidade. Talvez controlar melhor a intensidade nas corridas intermediárias para chegar às estações com mais reserva. Talvez trabalhar especificamente a transição entre corrida e esforço de força.



Ainda tenho experimentos para fazer. O que não pretendo fazer é atribuir o resultado a uma única causa ou simplesmente aumentar a carga de treinamento e esperar que o problema se resolva sozinho.



O recurso mais importante nem sempre é aquele com maior potencial isolado. É aquele cuja melhoria gera o maior benefício para o conjunto.



Isso se aplica à próxima prova. E se aplica às organizações que acompanho.



O maior desperdício não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que conseguimos efetivamente realizar. Essa distância não se resolve com mais esforço bruto, mais tecnologia ou mais reuniões de acompanhamento. Resolve-se quando entendemos o sistema — e atacamos o ponto certo.



Estratégia sem execução é desejo. E execução sem compreensão do sistema é esforço mal direcionado.



<h2 class="wp-block-heading">Três aprendizados da prova — e da gestão</h2>



Aprendizado 1 · Sistemas, não partes



O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos isolados. É produto de como as partes funcionam juntas. Identifique onde o sistema trava — não onde cada área tem margem para melhorar.



Aprendizado 2 · Compromisso, não intenção



Intenção é "quero melhorar". Compromisso é "na data X, com o responsável Y, usando o critério Z, isso vai estar feito". A estrutura do compromisso muda o comportamento muito mais do que a força de vontade.



Aprendizado 3 · Aprender com desvios, não puni-los



O plano é uma hipótese. A execução é o experimento. O que importa é usar o resultado para melhorar o raciocínio — não para punir a decisão que foi tomada com as informações disponíveis naquele momento.

Qual a diferença entre Preço, Valor e Valor Percebido

Adylson Rhander dos Reis Ramalho de Queiroz

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Adylson Rhander dos Reis Ramalho de Queiroz

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