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<p>Nossos antepassados perceberam que realizar determinadas atividades em grupo era mais vantajoso, vez que permitia melhor desempenho na realização de atividades que levariam mais tempo se realizadas individualmente , em especial atividades de subsistência tais como a pesca, a caça e a coleta de frutas.</p>
<p>Sob o mesmo ponto de vista temos que atualmente no contexto organizacional que a realização de atividades complexas em equipe é de suma importância, vez que vários indivíduos são convidados a contribuir com seus conhecimentos ou habilidades no atingimento de determinado objetivo comum. Neste sentido, Luecke conceitua equipe como um pequeno numero de pessoas com habilidades complementares que são comprometidas com uma meta comum pela qual se consideram mutuamente responsáveis .</p>
<p>Com efeito, já faz algum tempo que o trabalho em equipe é uma força motriz perseguida no ambiente corporativo.</p>
<p>Inexiste no ambiente corporativo dúvidas quanto aos benefícios da produtividade em grupo quando existe o casamento de químicas de todos os componentes envolvidos. A força resultante de um bom trabalho em grupo é inegável.</p>
<p>Quando bem articulada, uma equipe obtém inovação, aprendizado, entrosamento e ampliação do comprometimento coletivo, possibilitando o alcance de melhores resultados em prol de uma meta essencial onde ideias podem ser compartilhadas e desenvolvidas, com a colaboração e cooperação de todos os envolvidos.</p>
<p>Conseguir esta força por meio da conjugação de talentos diversos é uma habilidade requisitada e esperada pelas organizações, entretanto, não podemos deixar de considerar efetivamente que esta coesão pode possuir limites e quando isso ocorre, devemos ter perspicácia e preparo para identificar estes limites e agir corretivamente já que a ação preventiva não foi suficiente ou foi inexistente.</p>
<p>Neste sentido, é muito comum observarmos que determinadas equipes, havendo a participação de mentes brilhantes e com talento de sobra, não atingem um bom grau de coesão ou são ineficazes na demonstração de uma performance positiva se traduzindo em resultados positivos pífios em contraponto aos negativos.</p>
<p>Em times desta configuração é comum o baixo índice de sinergia, egos inflamados, baixa adesão de comprometimento coletivo e senão, inter-relacionamentos restritos ou difíceis.</p>
<p>Partindo do pressuposto alheio das possibilidades de sucesso abaixo do esperado (ou até inexistente), é preciso colocar em pratica alguns elementos já conhecidos em nossa rotina cotidiana para que seja possível estabelecer vínculos positivos para a formação de equipes de alto desempenho. Os principais elementos que devemos ter em mente são:</p>
<ul>
<li>CONFIANÇA: Confiar em seu colega de equipe é uma questão elementar tanto quanto respirar quando falamos em trabalhos em equipe. O vínculo de confiança quando abalado em uma equipe não permite que a troca de sinergia transcorra normalmente, sendo necessário dispender alto volume de energia para reparar a brecha aberta. É semelhante a um vazamento em uma barreira correndo o risco de um iminente rompimento. Quando inexiste confiança os relacionamentos são permeados de barreiras ou excesso de autoproteção (assim como em qualquer relacionamento social).</li>
<li>COMPROMISSO: Equipes de alto desempenho que não possuam um elevado senso de compromisso alinhados ao propósito de sua existência, tendem a buscar a priorizar os interesses pessoais (ou de uma parcela do grupo) em detrimento do objetivo coletivo no qual está inserido. A ausência de estabelecimento de objetivos claros, definidos e em linha com o planejamento estratégico organizacional, tende a empurrar a condução dos resultados da equipe conforme as forças que se apresentam no jogo organizacional.</li>
<li>RESPEITO: Trata-se de elemento essencial para a realização de qualquer atividade, seja ela coletiva ou individual. O elemento respeito deve existir em qualquer ambiente seja corporativo ou não, vez que se trata de uma questão de educação básica. O espaço corporativo em muitas vezes reflete uma atuação em um grande teatro onde os vários personagens encenam possuir por educação o respeito, quando na realidade não o possuem. Entretanto, Por isso, esta encenação não dura muito e em determinado momento da cena corporativa, os atores deixam de interpretar seu personagem e passam a atuar conforme seus próprios princípios. Deste modo, temos que se o respeito for alicerce no caráter desses profissionais a prática do respeito no ambiente organizacional será uma prática convencional, caso contrário, o clima corporativo corre risco de ser prejudicado.</li>
</ul>
<div> </div>
<div><strong>As balizes do Trabalho em equipe &#8211; ou alicerçando o trabalho em equipe</strong></div>
<div>O conhecimento empírico e a experiência me dão a sinalização de que mesmo nas equipes de alto desempenho que já possuam alicerçados a Confiança, o Compromisso e o Respeito, carecem de determinados cuidados que devem ser adotados, que costumo chamar de balizes do trabalho em equipe.</div>
<div>Indivíduos que atuam em cooperação e em busca de resultados comuns devem respeitar os limites comumemente estabelecidos, obviamente mantendo certo nível de flexibilidade, que pode ser traduzido em manter certa uma boa dose de bom senso.</div>
<div>Outrossim, se deve compreender que cada pessoa possui sua velocidade de aprendizado ou produção – os recursos humanos têm ritmos diferentes, do biológico ao mental, passando pelo ambiente pessoal extra organização. Tal conjugação de fatores leva os indivíduos a apresentarem resultados de modo mais ágil entre si, agregando, contudo, valores ao grupo.</div>
<div>Contudo, devemos estar atentos se a produção de resultados abaixo da média não poderá contaminar negativamente o grupo de alta performance, devendo o gestor se ater ao objetivo esperado, considerando os recursos humanos disponíveis em sua organização, o que remete a limitações relacionadas com contratação ou impedimentos de contratação tais como concursos .</div>
<div>Com efeito, o Estilo Pessoal em contraponto ao das Características da Equipe, não podemos deixar de considerar as particularidades e individualidades dos membros. A individualidade deve ser considerada como positiva, vez que estas diferenças propiciam uma ampliação da compreensão da realidade, incluindo os problemas e soluções.</div>
<div>Por consequência, em uma equipe de alto desempenho, possivelmente teremos pessoas de extremos, onde alguns serão mais criativos quando comparados a outros pares, porquanto teremos pessoas mais racionais e comparação de outras mais impulsivas ou até mesmo emotivas, isso aliado àqueles que assumem riscos e os precavidos que planejam cuidadosamente cada etapa do processo, mensurando riscos elencando soluções mitigadoras destes riscos.</div>
<div>Também teremos aqueles que possuem habilidades de comunicação e aqueles que são reservados por natureza. Outros Uma parte confiam na organização enquanto outros em informações e dados.</div>
<div>O gestor necessita compreender que a riqueza de sua equipe se faz pela congruência das diferenças e não por semelhanças de personalidades, o que permite sintetizar a tese desta convergência: a sinergia.</div>
<div>Ao gestor, entretanto, por melhor que as convergências sejam o objetivo principal em um projeto de alto desempenho, é necessário frisar que as divergências potencializam a inovação, desde que a articulação seja hábil para interligar os ideais divergentes para que resultem em inovações amplas.</div>
<div>Mas para que isso seja possível, a compreensão mútua, objetivos em comum, respeito, comunicação de excelência, assertiva, honesta e cuidadosa, devem ser ardilosamente estruturados para o bem comum. Polidez e cortesia devem permear as relações organizacionais de modo a não permitir que ideias possam ser aproveitadas mesmo que se apresentem de modo incompleto ou imprecisa, mas desde que seja exposta com coragem, consideração e objetivadas à convergir no resultado macro.</div>
<div>Consequentemente, é necessário tecer a observação de que as diferenças devem ser mantidas e convergidas para o objetivo comum, mas para que isso seja possível, é necessário que os três elementos salientados no principio deste trabalho (Confiança, Compromisso e Respeito) sejam as balizes de todos os demais elementos que orbitam no desenvolvimento das atividades das equipes de alto desempenho, caso contrário, o que teremos é a manutenção e estímulo ao que temos vislumbrado em nossa sociedade atual: o estímulo da segregação entre “eles” e “nós”. Estamos caminhando como sociedade para uma cisão da polis atual ao invés de uma coesão.</div>
<div>O planejamento para as equipes de alto desempenho deve contemplar a atuação de cada componente da equipe. No bom e velho português é a aplicação do princípio da cláusula petrea: “Cada um no seu quadrado”, onde as pessoas podem e devem ter atuações distintas. Tal ação permitirá que o retrabalho ou a sobreposição de ações seja afastada.</div>
<div>Em equipes maduras que já possuam a capacidade de se auto gerenciar, a liderança pode ser alternada periodicamente com um conjunto de responsabilidades e objetivos estabelecidos e compreendidos por todos.</div>
<div>Logo, é possível resumir em uma regra de ouro o bom desempenho das equipes de alto desempenho:</div>
<ul>
<li>a prática contínua da confiança, compromisso e respeito, aliados à tolerância e uma vontade obstinada de todos os componentes em querer o melhor para a corporação.</li>
</ul>
<div>Somente a conjugação destes valores possibilitará às equipes extrair o máximo da diversidade de opiniões e vivências, construindo pontes para que todos colaborem com o que possuem de melhor de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, na busca de sua própria superação a cada desafio, mesmo que diário.</div>
<div>Cabe a nós lideres gestores identificar as necessidades de nossa corporação, encontrar os integrantes de nossas equipes e despertar nestes o interesse em utilizar esses potenciais em prol da coletividade.</div>
<div>Me lembro neste ponto que a missão do líder/gestor é fazer a suma de um artigo de 1916 que se transformou em um poket book de sucesso e referência em Administração e Marketing, o qual pode ser sintetizado no trecho abaixo:</div>
<div><em>Qual é o segredo do sucesso deste homem? Eu me perguntava. E então me lembrei da redação de um menininho sobre as montanhas da Holanda:</em></div>
<div> </div>
<div><strong><em>As montanhas da Holanda.</em></strong><br /><strong><em>Não há montanhas na Holanda.</em></strong></div>
<div> </div>
<div><em>Essa é a resposta, concluí. </em></div>
<div><em>Não tem segredo!</em></div>
<div><em>É apenas <strong>o óbvio</strong>!</em></div>
</p>
<p><strong>REFERÊNCIAS</strong><br />LUECKE, Richard. Criando equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010<br />MELLO, Felipe; ANDRADE, Pedro. Como formar e manter times vencedores. Rio de Janeiro: Suma Econômica, 1999<br />UPDEGRAFF, Robert. Adams Óbvio. Robert R. Updegraff – tradução de Eduardo Levy. São Paulo: Faro Editorial. 2015</p>


Quando aplicar (ou não) o trabalho em equipe: limites reais ou fictícios

Gerenciamento de equipes de Alto Desempenho. O que esperar e o que não esperar.

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<p><em>O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos</em></p>



<p>Ao longo da <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha trajetória</a> profissional, testemunhei mudanças profundas no modo como as pessoas vivem e experienciam o trabalho. Um fenômeno que se tornou cada vez mais evidente é o burnout: não apenas como um esgotamento passageiro, mas como um estado que redefine carreiras, valores e expectativas. Profissionais que chegam a esse ponto, muitas vezes, se veem forçados a reconsiderar suas escolhas, não por falta de competência, mas pela necessidade de preservar sua saúde e integridade emocional.</p>



<p>O ambiente de trabalho, infelizmente, nem sempre favorece essa preservação. Ambientes agressivos, cultura de cobrança excessiva e falta de apoio transformam tarefas desafiadoras em experiências desgastantes. O resultado é uma sobrecarga emocional que vai além das horas de trabalho, que corrói motivação, criatividade e, por fim, a capacidade de tomar decisões estratégicas. Já vi profissionais brilhantes desistirem de posições promissoras simplesmente porque o custo pessoal era insustentável.</p>



<p>Liderança também tem um papel fundamental nesse contexto. Líderes que priorizam resultados imediatos em detrimento do bem-estar da equipe acabam gerando ciclos de frustração, medo e agressividade velada. A verdadeira liderança, que observa, escuta e valoriza cada colaborador, é capaz de prevenir o desgaste antes que ele se torne crítico. É nesse contraste que se percebe o impacto real de culturas organizacionais saudáveis versus ambientes tóxicos.</p>



<p>A decisão de buscar novos caminhos profissionais, portanto, não é um ato impulsivo. É uma reinvenção consciente. Escolher carreiras que permitam crescimento sem sacrificar saúde mental, que promovam autonomia, reconhecimento e propósito. Essa busca também influencia o mercado: organizações mais conscientes começam a compreender que reter talentos exige não apenas remuneração, mas um compromisso genuíno com condições de trabalho dignas e respeitosas.</p>



<p>O burnout, paradoxalmente, torna-se um catalisador de mudanças positivas. Ele força profissionais e empresas a refletirem sobre prioridades, processos e valores. Quando compreendemos os sinais de alerta e respondemos com inteligência emocional e estratégia, é possível transformar crises pessoais em oportunidades de crescimento, inovação e resiliência.</p>



<p>Posso dizer, pela <a href="https://pedrojanot.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">minha experiência</a>, que profissionais que se reinventam após períodos de esgotamento descobrem que é possível construir carreiras alinhadas a propósito, equilíbrio e desempenho sustentável. Mais do que isso, eles constroem exemplos que inspiram colegas, influenciam líderes e contribuem para um mercado de trabalho mais humano e equilibrado.</p>



<p>O aprendizado é claro: sucesso e bem-estar não são mutuamente exclusivos. Eles caminham lado a lado quando há consciência, coragem e disciplina para fazer escolhas que respeitem limites e valores individuais. Reinventar-se diante do burnout não é apenas sobreviver; é criar uma trajetória que seja profissionalmente relevante e pessoalmente significativa.</p>



<p></p>

Do esgotamento à reinvenção nas escolhas de carreira

<p><em>O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica</em></p>


<p> </p>
<p>No universo das palestras, dos pitches e das apresentações que fazemos todos os dias, seja em um grande palco ou na reunião de segunda-feira, a maioria busca a perfeição técnica. O slide ideal. O gesto calculado. A voz calibrada. E, sim, a técnica é fundamental. Mas eu descobri, em minha jornada, que a técnica é apenas o veículo. O verdadeiro motor da comunicação impactante é outro: “a sua história”.</p>
<p>Na verdade, o objetivo não é apenas formar comunicadores; é ajudar cada pessoa a reconhecer que ela já carrega a sua maior fonte de autoridade, impacto e propósito. Ela está guardada na sua própria trajetória, já que a sua história é o seu maior diferencial.</p>
<p>Há uma verdade que muitas vezes é ignorada no treinamento de comunicação: o público não se conecta primeiro com o conteúdo. Ele se conecta com a pessoa por trás desse conteúdo. Se a informação que você entrega pode ser encontrada em um livro, artigo ou na internet, qual é o seu diferencial inegociável? A resposta é simples e profundamente humana: “a sua história”. O caminho que você percorreu, os fracassos que transformou em aprendizado e os momentos vividos que moldaram a visão de cada um, são a base da sua própria credibilidade.</p>
<p>O propósito, que tantos buscam externamente, está intrinsecamente ligado à sua narrativa pessoal. Quando você usa a sua história como uma ponte emocional, você não apenas informa; você conecta e transforma. Seja na reunião corporativa mais séria ou no púlpito de um grande evento, a história é a chave para gerar o impacto que perdura, porque na verdade a história é o que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão, conferindo uma autoridade Inegável a quem está contando, transformando-se naquilo que ninguém pode copiar. Ela é o que gera verdade e conexão.</p>
<p>Este é o ponto crucial do meu trabalho. A técnica pode ser ensinada e replicada. Um concorrente pode desenvolver slides mais bonitos ou aprender a falar mais alto. Mas ele jamais poderá copiar a sua verdade vivida. Quando você integra sua narrativa pessoal de forma autêntica à sua mensagem, a sua autoridade deixa de ser apenas uma questão de currículo e passa a ser uma autoridade inegável. Você não está falando sobre uma teoria, mas sobre algo que você incorporou. Essa é a base de uma presença de palco (ou de reunião) que não se abala. É a alma da comunicação que gera lealdade, respeito e, acima de tudo, propósito.</p>
<p>Se você se calar sobre o que o levou até aqui, você está sonegando ao mundo o seu maior ativo e o objetivo ao trabalhar com pessoas de todas as áreas, não é criar falantes eloquentes, mas sim criadores de legado.</p>
<p>Toda pessoa carrega uma história que tem o poder de transformar outras vidas. Minha paixão é mostrar como desempacotar essa história e usá-la não apenas como um toque pessoal, mas como o fundamento de toda sua comunicação.</p>
<p>O propósito não é algo que você busca; é algo que você entrega através da palavra autêntica. Deixe de lado a busca pela técnica vazia e abrace a verdade do seu próprio caminho. O palco está pronto. O que você vai contar?</p>


<p></p>

A história não contada: o propósito na palavra

<p><em>Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?</em></p>


<p>Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o <i>Lifelong Learning</i> (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?</p>
<p>Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o <strong>Lifewide Learning</strong>.</p>
<p> </p>
<p><strong>Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?</strong></p>
<p>Enquanto o <i>Lifelong Learning</i> foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o <i>Lifewide Learning</i>, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na <strong>dimensão horizontal</strong>.</p>
<p>Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em <strong>diferentes espaços da vida simultaneamente</strong>: na escola, no trabalho, na comunidade, nos <i>hobbies</i> e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.</p>
<p> </p>
<p><strong>O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"</strong></p>
<p>Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da <i>MIT Sloan Management Review</i>, levantou um questionamento crucial: <strong>“As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”</strong>.</p>
<p>É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:</p>
<p><strong>O Modismo Motivacional:</strong> Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.<strong>A Overdose de Conteúdo:</strong> Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.</p>
<p>O colaborador sai da sala perguntando: <i>"Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?"</i>. Se não houver resposta, o investimento foi em vão.</p>
<p> </p>
<p><strong>Como o Lifewide Learning muda esse jogo?</strong></p>
<p>A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.</p>
<p>O <i>Lifewide Learning</i> propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera <strong>significado</strong>.</p>
<p> </p>
<p><strong>Estratégias Práticas para Implementar o </strong><i><strong>Lifewide Learning</strong></i></p>
<p>Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais <strong>mudança de cultura</strong>. Veja como começar:</p>
<p><strong>Diversificação de Contextos:</strong> Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver <i>soft skills</i> como liderança e empatia.<strong>Espaços de Aprendizagem Informal:</strong> Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.<strong>Tempo para Autodesenvolvimento:</strong> Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.<strong>Diagnóstico Real (</strong><i><strong>Data-Driven</strong></i><strong>):</strong> Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.</p>
<p> </p>
<p><strong>Conclusão</strong></p>
<p>O <i>Lifewide Learning</i> não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.</p>
<p><strong>Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?</strong></p>
<p> </p>
<p> </p>
<p><strong>REFERÊNCIAS</strong></p>
<p>MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). <strong>MIT Sloan Management Review Brasil, </strong>2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.</p>
<p>LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. <strong>Mundo RH</strong>, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.</p>

Quando aplicar (ou não) o trabalho em equipe: limites reais ou fictícios

Rafael Pinto Ribeiro

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Sobre o autor

Rafael Pinto Ribeiro

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