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A principal mensagem que fica é que menos é mais, e quanto mais simplificada e direta for a sua mensagem, melhor. O maior problema atualmente em uma apresentação é fazer do data show ou do Powerpoint uma ponte para passar a informação.Derrube estes dois instrumentos e o apresentador e ponte irão abaixo. Outro problema do Power Pointe é sincronicidade entre o comentário oral do apresentador e do foco visual do público no slide que visualmente corresponde ao comentário oral. Sincronia perfeita é impossível na prática.
Carlos Slim, o mexicano dono da Embratel, Claro e de outros empresas, dá três a cinco minutos para que seus executivos lhe façam uma apresentação. E tem mais. Tem que ser em uma folha de papel A4, não mais que isto ! Parece absurdo?
Nesta época de sobrecarga de informações, nenhum executivo tem tempo para apresentações bonitas , coloridas, cheias de charme.Isto é cosmética. O importante é o conteúdo. Seus CEOS executivos irão agradecer se você que passou uma semana coletando dados, e conseguir transporta-los para uma folha de papel e transmitir a mensagem em poucos minutos.
Em uma reunião com seu Ministério e empresários a presidente Dilma deu 3 minutos exatos para que cada um fizesse seus comentários. Ao fim dos três minutos aparecia numa telona: tempo esgotado.
Evidentemente não se pode chegar até o ponto que você deixe de lado informações importantes ou relevantes. Mas a maioria das apresentações incluem detalhes de forma demasiada. A maioria dos apresentadores, na preparação de sua apresentação, deixam de fazer a pergunta: &#8220;O que o meu público precisa saber?&#8221;
Embora pareça um contra-senso, é menos trabalhoso para o apresentador apenas incluir tudo o que sabe sobre um tópico ao invés de tentar avaliar o que o público gostaria de conhecer. Os benefícios de &#8221; apresentando menos, em vez de mais &#8221; são vários:
•uma quantidade menor de dados é mais fácil para organizar e mais fácil de apresentar em um fluxo clara e lógica;
•no inicio do documento já direciona para a ideia conclusiva da mensagem antecipando o que os números querem dizer. Do contrário você vai disputar com a plateia a validação destes números através de varias perguntas que serão feitas. Este elemento é o que os especialistas em comunicação chamam de &#8220;take out&#8221;
•o nível de retenção da mensagem principal aumenta, quando não há dispersão e o apresentador esta focado;
• menos informação deixa mais tempo para perguntas e diálogo, proporcionando uma experiência mais rica para o público. Isto se o apresentador conseguiu entusiasmar o seu público em poucos minutos. dependendo das circunstâncias da apresentação, pode não ser uma má idéia simplesmente aguçar o apetite do público para o assunto e deixá-los querendo mais informações (por exemplo, quando você está visualizando os produtos e serviços que você oferece ou introduzindo um novo conceito na área de marketing)
• se o público não está sofrendo de sobrecarga de informações, eles estarão mais aptos a focar os principais pontos que você está fazendo, ao invés de tornar-se aborrecido, confuso ou lutando loucamente para tomar notas.
Finalmente, isto também é valido para posts no Linkedin, que tem que ser curtos e objetivos. Totalmente diferente do que estou fazendo agora. Por isto, paro por aqui.

Quando menos é mais

Todo mundo sabe que preparar apresentações para palestras, reuniões e workshops não é uma tarefa das mais simples. Planilhas complexas, imagens clipart e ppts cheios de efeitos é coisa do passado.

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Basta aparecer líderes no mundo esportivo, que nossa cultura moderna acredita em tudo sobre o que esta pessoa faz ou diz. O mundo corporativo adora transferir este tipo de liderança como necessária para transformar nossas instituições. É também perigoso.<div> 

Até o dia que estes ídolos comecem a errar, perder e até desaparecer do cenário. Com esses ídolos criam-se um catalisador claro de resultados de criação de soberba, muitos deles demonstrando não a modéstia convincente, mas adorando a adulação pública nestas palestras a frente a executivos engravatados e puxa-sacos.</div><div> 

Talvez não exista tendência mais corrosiva para a saúde de nossas organizações do que comparar o CEO com uma celebridade, por exemplo, o técnico de uma seleção de um time ou o piloto de formula Indy ou F1 e, até ultimamente com lutadores de UFC. Não consigo entender como um Felipão, na copa de 2002 estava dando palestras em empresas e estas pagando horrores para ouvir coisas do tipo “não adianta se fresquear" : tem que atacar” ( tradução na minha terra gaucha fresquear= fraquejar, fazer rodeios), termos que ele usa no dia a dia , porém inadequados para o mundo corporativo.</div><div> 

O passo fundamental é parar de olhar para personalidades de forma apaixonada e exagerada, porque é assim que funciona o mundo esportivo:sem explicações lógicas, agindo mais por sentimentos do que valores.E lá no topo esta o técnico, que claramente tem suas qualidades.Porém nunca será dono de uma coisa : a sua reputação.</div><div> 

Eu costumava pensar que um desses líderes como aves raras , quase aberrações da natureza. Mas, então, uma coisa engraçada aconteceu após um seminário onde eu participei, onde o convidado e palestrante era uma figura do mundo esportivo.Estranhamente ele vestia um moleton da empresa que o patrocinava por força de contrato O que já era estranho. Coletando algumas frases soltas que foram ditas: 

(1) “Agora o Brasil tem que correr atrás do prejuízo” (No prejuízo já tá, tem que correr atrás do lucro) 

(2) "E Paulinho sobe sozinho para o bloqueio individual! (Onde estavam os outros pra ajudá-lo no bloqueio individual?)" 
(3) “O futuro não é mais o que era”( Camões já fez gracejo semelhante e mais sofisticado no século 16) 

(4) “Ajustar seus processos no clube para potencializar um clima organizacional que propicie o ciclo sinergético" . Isto não quer dizer absolutamente nada mas impressiona. </div><div>

Isso alimenta a crença equivocada que este heróis da moda, sabem o que significa fazer a gestão de uma empresa.Na verdade, quem nas empresas contrata estes ídolos, o faz mais pelo carisma que este ídolos tem. Imagina você receber um e-mail convidando para uma palestra de Felipão em um hotel de luxo. Tudo pago pela empresa? Vai dizer que você não iria,? A ultima coisa que você pensaria era o rateio das despesas em seu centro de custo.</div><div> 

Finalmente, aprendemos. Duas coisas. A primeira é: o fato de todos estarem de acordo não transforma o falso em verdadeiro. E a segunda é que a sabedoria tende a provocar discórdia quando se toca neste assunto, mas a ignorância é quase sempre unânime.
</div>

O culto aos ídolos: "Eu sei que vou te amar"

O maior desafio das organizações é identificar e assimilar o conhecimento crítico que propicie um comportamento inovador. A exploração e o compartilhamento do conhecimento desenvolvem a Gestão do Conhecimento, que acontece em três estágios: “busca, transferência e integração” (ALMEIDA; PHENE; GRANT, 2003).Consiste em identificar e conhecer as competências essenciais para os negócios da organização e desdobrá-las para as funções, de forma a desenvolvê-las e mantê-las nas posições certas.O modelo de competências permeia todas as ações de gestão de pessoas, refletindo no melhor aproveitamento do Capital Humano.O debate sobre o modelo de competência enseja um outro, que é a nova definição de produtividade,Este é o primeiro desafio das competências “ a e a reapropriação do trabalho” O segundo é completar a esse “ “ o desafio da organização do trabalho: da autonomia a iniciativa. O conceito de economia condiciona e solicita a mobilização da competência. A análise sobre o modelo do assalariado-empresário, é também , muito oportuna para o Brasil, que ainda vive a febre da terceirização dos services e dos contraltos temporários, sem vínculo empregatício perene ou de duração indeterminada.Esses profissionais terceirizados , que firmam contraltos e consultoria ou de prestação de services, passam da condição de assalariados para micro-empresários na prática pseudo-empresários retornando a um espécie de nova versão de empreiteira.. Este modelo tem como última expressão o desaparecimento ou abandono de todas as disposições de direito trabalhista.Na verdade o “assalariado-empregado” não vende, em troca do salário, a disponibilidade de sua competência. Ele vende o resultado que essa competência produz.

RH: modelo de gestão

Esta primeira conversa , resultou em uma segunda e, depois um terceira chamada, quando entusiasticamente o head-hunter lhe informou ser ele o candidato escolhido. Meu amigo exultou de satisfação.Parecia tudo certo: uma praia do Nordeste , um apartamento próximo ao mar, cargo com poder de decisão, carro , plano de saúde etc. Então a surpresa: o pacote de remuneração era pífio considerando as exigências do cargo. Sem contar que o vinculo era como autônomo: nada disto fora discutido antes. Resultado: meu amigo perdeu um tempo enorme foi levado a criar falsas expectativas e ansiedade. No final irritado disse um sonoro NÃO a proposta.
 
Dado ao estado atual econômico, pode parecer insano recusar uma oferta de emprego. Mas se as empresas podem escolher ou não você, a recíproca é verdadeira: você tem o direito de escolher a empresa que lhe agrade. Na verdade, a maioria dos candidatos torna-se muito relutante e refém em uma condição destas. Por esta razão, se torna muito tentador aceitar propostas com perspectivas de crescimento que jamais acontecerão. No entanto, mesmo nestas circunstâncias ainda existem algumas razões para desconsiderar uma oferta de trabalho. Aqui algumas- válidas tanto para a disputa de uma vaga em empresas de recrutamento ou RH das próprias empresas.
1. A empresa pode ser financeiramente instável. Se nada é pior do que não ter um emprego, é conseguir um emprego e depois descobrir em algumas semanas que a empresa esta muito mal de saúde financeira.
"Um candidato deve saber sobre a estabilidade financeira da empresa", diz Tom Gimbel, presidente e CEO da Rede LaSalle, um profissional de recrutamento em Chicago a Bobbi Dempsey em seu site de consultoria
O candidato tem que pesquisar a empresa, pedir informações, da mesma forma que acontece com ele. Se a empresa está se esforçando na contratação do candidato, não está sendo clara, não há nenhum plano em prática, talvez seja melhor cair fora, eu costumo dizer. Pessoalmente, já fiz isto, principalmente em uma empresa familiar onde o proprietário defendia com suspeita eloquência, a representatividade da sua empresa no mercado sem fornecer maiores detalhes. Você tem, por exemplo, o direito de pedir o último balanço da empresa (que é um coisa pública) para avaliar a liquidez. Assim como a empresa tem o direito de avaliar seus dados pessoais e profissionais.
2. O processo de entrevista é extremamente longo ou desorganizado. Muitas vezes, o processo de entrevista pode ser um bom indicador de como a empresa opera em geral. Seja o processo realizado por empresa de recrutamento ou pelo próprio RH da empresa que procura um candidato.
"Se demorar mais do que um mês ou mais de três entrevistas para o empregador fazer uma oferta, pode ser um sinal desorganização", diz Bruce A. Hurwitz, Ph.D., presidente e CEO da Hurwitz Pessoal Estratégico, em Nova York. Eu acrescentaria dizendo que isto se refere a uma posição " midle level ", diferentemente de uma posição "top level", quando realmente o processo é longo e diferenciado.
Se eles não podem tomar uma decisão sobre contratar você, ou existem muitas pessoas "palpitando" no processo de contratação, como eles serão capazes de tomar decisões nos negócios da empresa de forma eficaz? É geralmente um sinal de que eles não sabem decidir.
3. Você tem um mau "pressentimento" Os candidatos devem ouvir sua intuição quando considerar qualquer oferta de trabalho. Observe a portaria e a recepção da empresa. Não falha. A forma como recebem você e como é organizada esta ação, irá dizer muito da empresa. A portaria é um cartão de visita, como é a cozinha de um restaurante e seu banheiro. Já fui recebido na portaria de indústria por guardas brutamontes me tratando com descaso, sentados em gabinetes que pareciam banheiros ambulantes, para depois na recepção, me deparar com uma bela recepcionista com decote sedutor que me fez esperar por longo tempo para ser chamado. Fui embora. Esta não era a empresa que eu queria trabalhar. Não precisa colocar um tapete vermelho de boas vindas a quem chega. Mas o mínimo que se espera é organização, profissionalismo e amabilidade.
A maioria das pessoas que ignoram os seus instintos, geralmente acabam lamentando-se mais tarde. Outros sinalizadores podem incluir sentimentos negativos quanto a postura do entrevistador ou a observação de um alto nível de estresse entre os funcionários, quando você passa pelo escritório da empresa (neste caso, quando a entrevista é no próprio RH dela). Também se houver um alto turn-over de empregados é um péssimo indicador. Fique esperto a seu feeling.
4. A remuneração está abaixo do esperado- e do mercado . Na entrevista prometem um aumento dentro dos próximos três meses. Claro, é irrealista hoje esperar que salários generosos sejam comuns - mas você precisa de ganhar o suficiente para pagar suas contas. Frances Cole Jones, autora do livro "O Fator Wow: As 33 coisas que você deve (e não deve) fazer para se garantir no mundo empresarial de hoje", diz que antes da entrevista, você deve ter um "número estratégico em sua cabeça". O mínimo aceitável. Jones diz que esse número deve ser baseado em fatos, tais como quanto você precisa para pagar aluguel ou prestação da casa, alimentos e outras despesas .Deixe os fatores emocionais de lado e não acredite muito em promessas de crescimento por mais encantadoras que sejam, se realmente você não encontrar nenhuma sustentação nisto. Afinal, você terá que se virar nos 30, ou melhor, nos 90 dias até que a remuneração alcance a sua expectativa. Ainda que você esteja desempregado e precise urgentemente desse emprego. Pense nisto.
5. A empresa vai contra seus princípios, valores morais ou opções de estilo de vida. Mesmo em tempos difíceis e você desempregado, não vale a pena vender a sua alma por um salário e um desafio que no futuro lhe custará muito.Os candidatos a emprego, devem ficar longe de cargos ou empregadores que entrem em conflito com seus valores fundamentais. Se você é vegetariano, não irá se sentir confortável trabalhando como empacotador de carne em supermercado, não é?
Conclusão. Os tempos são difíceis, e é impraticável (para não falar muito arriscado) encontrar o trabalho perfeito na companhia perfeita. Mas isso não significa que você deva aceitar qualquer oferta de trabalho, mesmo que você esteja "roendo beira de sino". Estabeleça algumas regras básicas e use o bom senso. Sobretudo, converse com amigos, família, pessoas nas quais você confia antes de tomar uma decisão. Porém, esteja alerta com os palpiteiros de plantão.

Cinco razões para você dizer não a uma proposta de emprego

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

Quando menos é mais

José Zulmar

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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José Zulmar

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