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Muito se comenta a respeito do repugnante caso do goleiro do time de maior torcida no país.Sem dúvida um caso muito assustador, mas infelizmente apenas mais um de tantos que se repetem, nem sempre com tanta repercussão.Porém, qual o motivo de se atrelar a índole criminosa a seu empregador. Simples. A vovó estava certa! Lembram quando ela dizia: &#8220;-Menino, quem anda com porcoacaba comendo farelo!&#8221; E passávamos a vida argumentando a insensatez desse ditado&#8230; Quanta ilusão. No mundo corporativo com quem você anda é sim muito importante. Seu gestor irá perceber sua conduta através de seus maiores amigos, não há dúvida. Por isso tome cuidado com aquele que se aproxima de você&#8230; Até que ponto você o conhece? Seus valores são compatíveis com os dele? E o motivo? Sintonia. Atraímos semelhantes. E nessa hora de nada adianta fingir um comportamento, seu círculo social denunciará seu verdadeiro eu. E basta um deslize para que tudo vá por água abaixo.
Há solução?
Sim. Fazer diferente. (Olha a inovação aí de novo!).
A própria direção do Clube mudou seu posicionamento e sua forma de tratar a vida pessoal de seus atletas. Fez com que eles percebessem como o mundo os enxerga como um só &#8211; o jogador do time. Moral da história: Nos dias de hoje, não só as marcas se mesclam. As vidas também. Já não é mais possível ser um indivíduo diferente na vida pessoal e na corporativa. Todas as atitudes demonstram seu caráter, sua forma de enxergar o mundo.
Enfim, cuide sua vida, tome posse de seus valores. 
Sempre haverá uma oportunidade de crescimento.
E o time? Respondeu muito bem a tudo isso e estreou com uma bela vitória em um clássico emocionante. 
Uma vez&#8230; Até morrer.

Quando o campeão do mundo se transforma em vilão

A vida é uma só. Não existe vida pessoal e profissional. O mundo se comunica a cada momento ou então: Sorria, você está sendo filmado!

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foram sete anos de vitórias pautadas em dez defesas de cinturão, mas ontem, ficou comprovado que nenhum outro atleta teria facilidade em derrotar o campeão Anderson Silva, exceto ele mesmo. O que leva um ídolo preparado, favorito e dono do título deixar o duelo para o adversário? O mundo corporativo é pautado em desafios, defendemos um cinturão por dia. A estratégia de ontem é aplicada por todos hoje, o que aumenta o desafio da inovação, da resiliência e da reinvenção dos processos de gestão. A cada conquista nossos "golpes" são analisados, didaticamente multiplicados e repetidos por nossos pares, mercado, concorrentes... E o novo vira comum, esperado, ensaiado.Ao mesmo tempo, lidar com o sucesso requer tranquilidade, olhar crítico e humildade. O foco deve ser mantido, a "guarda" fechada, pois até os menos preparados podem se desenvolver e nos surpreender com um "nocaute". E depois que do golpe certeiro, é muito difícil a recuperação.Devemos entender que o sucesso é um ser nômade, livre e sensível. Não pertence a ninguém, apenas vincula-se a quem acha conveniente enquanto sente-se valorizado. E basta um detalhe não dar certo para que ele procure outro dono.Dessa forma, tínhamos de um lado a estratégia da arrogância e do outro, a vontade, a disciplina e a coragem. Adivinhem para onde o sucesso foi dessa vez? Mas nada é definitivo e outras oportunidades virão. Afinal, a derrota também não pertence a ninguém, e logo a determinação de nosso campeão trará desconforto e ela buscará outro lar. E que não seja entre nós!

Lições do UFC: quando a arrogância enfraquece a competência

Resumindo o mundo do trabalho, o bom tornou-se sinônimo de mediocridade e, ao mesmo tempo, a disputa interna pelo desempenho garante a rentabilidade das Companhias. O clima de guerra é velado, vivemos a era do superávit. Alcançar o objetivo tornou-se mínimo múltiplo comum.Mas, se somos apenas pessoas, até quando nossas estruturas suportarão? Até onde um excelente líder é capaz de chegar em nome de uma estabilidade profissional? Sim, o quanto ele é capaz de abrir mão de qualidade de vida?É claro que determinadas posições passam por um grande nível de estresse. Sem dúvida qualquer gerente pode perder uma noite de sono, uma data comemorativa… A questão é: Até que ponto poderá ceder?Onde termina o pessoal e começa o profissional? Qual deles terá mais valor? Depende da pessoa? Não acredito… Até os mais individualistas precisam da autonomia de seu tempo, nem que seja para gastar em sua própria companhia. Quando penso a esse respeito lembro-me de rotatividade, já que sempre haverá alguém pronto para reposição.E cada vez mais o padrão de qualidade e profissionalismo exigirá mais desprendimento.E as empresas ficam mais enxutas e a oferta cresce a cada dia… Tem solução?Sim e a resposta é bem simples: Trabalhando com o que se ama.Só quando trabalhamos com a alma somos capazes de viver em estado de produção permanente. Qualquer momento é propício para uma solução, uma nova ideia… E o mundo percebe, enviando oportunidades de desenvolvimento.O ciclo é positivo. Ficamos em alta.Se mesmo assim formos desligados de onde estivermos, quem se importa?Afinal, conviver com quem não nos valoriza significa dizer para o mundo que valemos menos …O final da história você já sabe…Não há descompressão que retome sua vida.Conheça suas competências e invistas nelas.E o resto?Não terá a menor importância.

Perfil hiperbárico

Amanhecer
de inverno no Rio de Janeiro. Ligo a TV e presencio, mais uma vez, o mesmo
enredo, encenado por novos atores. Já não faz mais diferença se são vítimas ou
algozes, simplesmente estão mortos. Sinto um pouco da dor daquelas mães,
inertes, clamando por justiça, com a foto desbotada do filho nas mãos. Não se
trata da falta do julgamento entre o certo e errado e sim de uma
resposta às dificuldades sociais, financeiras e educacionais. Um
basta ao desmerecimento.
O jovem
atua de acordo com suas vivências. Isso significa que seu comportamento é permanentemente modelado pelas experiências
do cotidiano. O crime é uma reação aprendida, uma forma de encarar a
diversidade. E, se esse comportamento é um aprendizado, pode ser remodelado,
reaprendido, reinventado. E a partir daí se inicia o nosso papel.
A essa
altura você deve estar pensando que o problema não é seu. Talvez não seja
mesmo... Qual a chance de alguém de sua família fazer parte da estatística de
vítimas de menores infratores? 

Segundo O
Degase, Departamento Geral de Medidas Sócio-Educativas, todos os dias vinte e
dois menores são apreendidos na cidade.
A saída é
não permitir que a violência seja uma opção.
Da mesma
forma, encontramos outra realidade.
Jovens em vulnerabilidade social que não enxergam o crime como saída, mas, que
também não conseguem acesso ao mundo do trabalho simplesmente por falta de
preparo para uma entrevista ou mesmo por não possuir experiência. Como
resolver?
A
resposta está diante de todos:
A Lei da
Aprendizagem permite a formação técnico-profissional do jovem a partir dos
quatorze anos. E toda empresa, a partir de sete colaboradores, tem, por força
de Lei, a obrigatoriedade de contratá-los. A preparação para o mundo do
trabalho é baseada em atividades práticas e teóricas. 
Com isso,
o jovem descobre oportunidades de vida, novas formas de existir e conviver.
Competências comportamentais são trabalhadas fazendo com que se sintam inseridos,
importantes e producentes.

E nesse
processo surgem novos cidadãos, profissionais éticos, alinhados com os
interesses da sociedade. 
E, se a
oportunidade existe e a formação é garantida por lei, temos a faca, o queijo e
continuamos com vontade de comer.
A
pergunta é: De que forma podemos alinhar esse ciclo?
Educando, transformando e incluindo.

A faca, o queijo e a vontade de comer

89% dos CEOs acreditam ter capacidade. 67% desses mesmos CEOs não sabem qual é a prioridade #1. Você tem um avião a jato. Está voando sem plano de voo.



<h2 class="wp-block-heading">A dissonância cognitiva da liderança moderna</h2>



A maioria dos líderes confunde capacidade instalada com prontidão estratégica. Ter um time altamente produtivo equipado com IA não significa ter uma empresa competitiva. A dissonância entre o que a empresa pode fazer e o que ela deve fazer gera um desperdício massivo de recursos.



Capacidade sem prioridade é vaidade operacional. Ela gera volume, mas não gera margem.



O CEO precisa parar de olhar para o painel de potência e começar a olhar para a bússola.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o avião a jato precisa de um plano de voo?</h2>



Ter capacidade sem direção é como ter um avião a jato sem plano de voo. Você voa muito rápido, mas para lugar nenhum. A IA faz você errar 10x mais rápido se não sabe para onde ir. Sem um vetor definido, a potência apenas amplia a desorientação.



No mundo corporativo, ser rápido para o lado errado é o caminho mais curto para a insolvência.



A IA permite que sua empresa gaste recursos e perca mercado em uma velocidade sem precedentes.



<h2 class="wp-block-heading">O exemplo da Netflix: Decisão antes da tecnologia</h2>



A Netflix decidiu pivotar para o streaming quando a tecnologia de internet ainda era insuficiente para suportar vídeo em alta qualidade. A estratégia de dominar a distribuição digital veio antes da capacidade técnica estar madura. Eles tinham o plano de voo antes de ter o jato.



Eles não esperaram a IA ou a banda larga para decidir o futuro. Eles definiram o futuro e usaram a tecnologia para chegar lá.



A estratégia guiou a adoção tecnológica, e não o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">O custo da commoditização</h2>



Sem direção, você acaba fazendo o que todos fazem, só que um pouco mais rápido. Suas margens são esmagadas porque você não cria valor único. O custo real é a perda dos melhores talentos, que se cansam de ver sua produtividade desperdiçada.



A IA está nivelando o campo de jogo operacional. O único diferencial que resta é a qualidade da decisão.



Quem compete apenas em eficiência perde para quem compete em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">OKR como o plano de voo do seu jato</h2>



O OKR atua como o plano de voo do seu avião a jato. Ele alinha a capacidade produtiva instalada com as aspirações reais da liderança. O framework garante que cada linha de código gerada por IA esteja apontando para o mesmo objetivo estratégico da diretoria.



Ele transforma a potência bruta em resultados mensuráveis e foco organizacional.



Empresas que usam OKR crescem até duas vezes mais rápido que seus concorrentes desorientados.



Capacidade é vaidade. Direção é lucro.

Sua empresa tem potência de sobra e direção de menos: O custo invisível da falta de prioridade

Distribuidoras e atacadistas convivem com uma particularidade que a maioria dos outros segmentos não enfrenta: o imposto já nasce embutido na compra, antes mesmo da mercadoria sair do estoque. Substituição tributária, créditos que não se recuperam integralmente, regime tributário desalinhado com o volume de operações — cada um desses pontos, isolado, parece um detalhe operacional. Somados, formam a diferença entre uma distribuidora que opera com margem saudável e uma que trabalha o ano inteiro para pagar imposto.



E o problema tende a piorar antes de melhorar. Com a Reforma Tributária em implementação, o modelo de tributação sobre o consumo está mudando de forma estrutural — e quem não revisar sua estrutura fiscal agora corre o risco de carregar para o novo sistema as mesmas distorções que já sangravam o caixa no modelo antigo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que distribuidoras pagam imposto de forma diferente do varejo</h2>



O varejo vende para o consumidor final. A distribuidora vende para quem vai revender. Essa diferença muda completamente a lógica tributária da operação.



Na maior parte dos estados, produtos vendidos por atacadistas e distribuidores estão sujeitos à substituição tributária (ICMS-ST): o imposto de toda a cadeia — do distribuidor até o consumidor final — é recolhido de uma vez, antecipadamente, com base em uma margem de lucro presumida por lei (a chamada MVA, Margem de Valor Agregado).



O problema é que essa margem presumida raramente reflete a margem real da operação. Quando a margem efetiva do distribuidor é menor que a presumida, ele paga imposto sobre um lucro que não teve. Multiplicado por milhares de operações mensais, isso significa capital de giro imobilizado no Fisco — dinheiro que poderia estar financiando estoque ou crescimento, mas está parado como crédito tributário mal aproveitado.



💡 Atenção: muitos distribuidores só descobrem que estão pagando ICMS-ST acima do necessário quando fazem uma auditoria fiscal completa — e nesse momento, os créditos acumulados de anos já perderam valor pela inflação.



<h2 class="wp-block-heading">Regime tributário: o ponto de partida que a maioria erra</h2>



Antes de discutir substituição tributária, alíquotas ou créditos, existe uma decisão anterior e mais estrutural: em qual regime tributário a distribuidora está enquadrada. E aqui mora um dos erros mais comuns do segmento — a empresa escolhe o regime no momento da abertura e nunca mais revisita essa decisão, mesmo depois de crescer, mudar de mix de produtos ou de estados de atuação.



Simples Nacional: parece simples — e o nome ajuda a reforçar essa ideia —, mas para distribuidoras com faturamento próximo do teto ou com margem operacional apertada, o Simples pode ser o regime mais caro, principalmente porque ele não permite o aproveitamento amplo de créditos de ICMS na cadeia de revenda, algo que pode pesar bastante para quem compra de fornecedores no Lucro Real.



Lucro Presumido: costuma fazer sentido para distribuidoras com margem de lucro real acima da margem presumida pela Receita Federal para o segmento. Se a margem real é menor que a presumida, a empresa paga IRPJ e CSLL sobre um lucro maior do que o que efetivamente tem.



Lucro Real: exige controle contábil mais rigoroso, mas é o único regime que permite apurar impostos sobre o lucro efetivo — e para operações de atacado com margem apertada ou alto volume de créditos de ICMS a recuperar, costuma ser o que menos pesa no caixa.



Não existe regime "melhor" de forma genérica. Existe o regime certo para a margem, o volume e a estrutura de custos daquela distribuidora específica — e essa conta muda conforme a empresa cresce.



<h2 class="wp-block-heading">O que a Reforma Tributária muda para quem distribui e revende</h2>



A Reforma Tributária substitui progressivamente PIS, Cofins, ICMS e ISS pelo IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, estadual/municipal) e pela CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, federal), seguindo o modelo de IVA — imposto sobre valor agregado, cobrado "por fora" e com crédito amplo em toda a cadeia.



Para o distribuidor, três pontos merecem atenção imediata:



1. O fim gradual da substituição tributária tal como ela existe hoje. O novo modelo tende a tributar por dentro da cadeia, com crédito integral, em vez de antecipar todo o imposto com base em margem presumida. Isso pode ser positivo para quem hoje paga ST acima da sua margem real — mas exige reorganizar sistemas, precificação e fluxo de caixa para o novo formato.



2. O Split Payment. Com a implementação do split payment, o imposto devido em cada venda é segregado automaticamente no momento do pagamento, direto para o Fisco. Isso elimina a prática comum de usar o intervalo entre a venda e o vencimento do imposto como capital de giro — um hábito estrutural em boa parte das distribuidoras.



3. Créditos acumulados no modelo antigo. Empresas com saldo credor de ICMS relevante precisam avaliar, junto com a contabilidade, o que fazer com esse crédito antes da transição completa — em muitos estados, existem janelas administrativas específicas para recuperar ou utilizar esse saldo antes que ele perca relevância no novo sistema.



<h2 class="wp-block-heading">Sinais de que sua distribuidora precisa de planejamento tributário agora</h2>



Alguns sinais aparecem antes do problema virar uma crise de caixa:



<ul class="wp-block-list">
<li>A margem de lucro no papel é boa, mas o caixa nunca sobra no fim do mês</li>



<li>Existe saldo credor de ICMS acumulado há mais de um ano sem uso definido</li>



<li>A empresa nunca recalculou se o regime tributário ainda é o mais vantajoso desde que o faturamento mudou</li>



<li>Há operações em mais de um estado, com regras de ICMS-ST diferentes, sem um controle centralizado</li>



<li>Ninguém na empresa sabe, com precisão, qual é a carga tributária efetiva sobre a margem operacional</li>
</ul>



Se dois ou mais desses pontos são verdadeiros, o planejamento tributário deixou de ser um "quando sobrar tempo" e passou a ser uma prioridade de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O planejamento tributário não é sobre pagar menos imposto — é sobre pagar o imposto certo</h2>



Existe uma diferença importante entre elisão fiscal (planejamento dentro da lei) e risco fiscal disfarçado de economia. O objetivo do planejamento tributário para uma distribuidora não é encontrar brechas, é garantir que a empresa está pagando exatamente o que a lei determina — nem mais, nem menos — dentro do regime, da estrutura societária e da forma de operação mais adequados ao seu momento de negócio.



Isso exige olhar a operação de forma integrada: regime tributário, estrutura societária, fluxo de créditos de ICMS, precificação considerando a carga tributária real e, agora, a transição para o novo modelo da Reforma. É trabalho de gestão contínua, não uma revisão pontual feita uma vez e esquecida.



<h2 class="wp-block-heading">Como a Brasct pode ajudar</h2>



A Brasct Contabilidade Digital trabalha com distribuidores, atacadistas e importadores que vendem tanto para revenda quanto para marketplaces e canais próprios — segmentos onde o descasamento entre regime tributário, substituição tributária e margem real é especialmente comum. Se a sua distribuidora nunca passou por uma revisão completa desses pontos, esse é o momento — antes que a transição da Reforma Tributária torne a correção ainda mais complexa.

Planejamento tributário para distribuidores e atacadistas: o que todo gestor precisa saber

Charles Schweitzer, ex-Head de Inovação da Leroy Merlin e Banco Carrefour, revela como C-Levels estão trocando estratégia por segurança e pagando o preço com inovação zero



Charles Schweitzer é ex-CEO da Tanto, palestrante TEDx e autor do livro “Inovação | Digitalização | Transformação Digital”. Com mais de 20 anos de experiência em grandes corporações, liderou inovação na Leroy Merlin por 11 anos e no Banco Carrefour, onde transformou culturas organizacionais usando frameworks estruturados. Sua trajetória navegando entre operação de varejo físico e disrupção digital em serviços financeiros lhe deu uma perspectiva única sobre o que separa empresas que inovam de empresas que apenas sobrevivem. E hoje, ele está observando algo preocupante: C-Levels estão tomando decisões baseadas em rigidez financeira, não em inteligência estratégica — e isso está custando muito mais do que aparece nas planilhas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Equilíbrio de Forças: O Framework Que Previne Decisões Míopes</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio sem cair na armadilha do resultado imediato?



Insight de Charles: “Na Leroy, onde trabalhei 11 anos, vivi uma cultura muito forte de equilíbrio de forças: Cliente, Equipe, Produto e Resultado. Esses 4 eixos resolvem a vida. Se você olhar para a carta de futuro e essas 4 forças não estiverem equilibradas, não tem um bom plano. Quando cheguei no Banco Carrefour, começamos a olhar se todas as forças tinham OKRs. Teve um OKR “demissão igual a zero”; na pandemia que me chamou muita atenção. O importante do feeling é ir atrás e buscar dados para provar rápido aquilo.”



Enquanto a maioria dos C-Levels trata decisões estratégicas como escolhas binárias entre receita e custo, empresas como Amazon, Microsoft e Google estruturam seus processos decisórios em torno de múltiplas dimensões de impacto. Jeff Bezos tornou famoso seu framework de “customer obsession”, mas o que poucos percebem é que ele sempre equilibrou isso com métricas de engajamento de equipe, qualidade de produto e eficiência operacional. O erro fatal é priorizar apenas um eixo: quando você maximiza resultado no curto prazo sem considerar o impacto na equipe, cria rotatividade; quando foca só no produto sem ouvir o cliente, cria features que ninguém usa. O framework de Charles oferece algo que planilhas não conseguem: um sistema de alerta precoce.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Veneno Silencioso: Quando o Planejamento Estratégico Vira Planilha Rígida</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-Levels errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Charles: “O olhar só para o curto prazo. Desde a saída da pandemia, parece que só se olha para o quarter. Dificilmente criam-se novos modelos de negócio. O PE se torna o grande vilão. O PE começa na planilha, olha inflação, mais um ganho esperado, e depois distribui — isso está muito errado. E olhando essa rigidez, fica mais improvável do time querer inovar, vão seguir a caixa do dinheiro. Infelizmente, as planilhas estão controlando os negócios.”



Empresas como Apple, Netflix e Tesla não tornaram-se disruptivas porque tinham os melhores modelos financeiros — elas transformaram mercados porque investiram em horizontes de tempo que suas planilhas não conseguiam prever. Quando Reed Hastings apostou tudo em streaming em 2007, nenhuma planilha justificava canibalar o modelo de DVD-por-correio que gerava bilhões. Mas ele entendeu algo que a maioria dos C-Levels esqueceu: o papel da liderança não é otimizar o presente, é construir o futuro enquanto gerencia o presente. O problema descrito por Charles não é sobre fazer PE — é sobre transformar o PE de ferramenta de visão em camisa de força. Quando você distribui metas financeiras rígidas antes de definir onde quer chegar, você sequestra a capacidade de inovação da sua organização. Sua equipe para de perguntar “qual problema vamos resolver?” e começa a perguntar “quanto vou bater?”. E aí, quando um disruptor menor e mais rápido aparece no seu mercado, você percebe que passou os últimos três anos apenas redistribuindo margens em vez de criar valor novo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta Ativa: A Skill Mais Subestimada para Detectar Oportunidades Invisíveis</h2>



Pergunta: Quais são as skills do momento que todo C-Level deveria dominar?



Insight de Charles: “Ter a escuta ativa com o cliente e o time para saber onde ir. Sentir o calor da operação para saber onde ir. Na Leroy, tínhamos a visita à casa do cliente, e descobrimos tudo que falhávamos. Várias histórias do que não soubemos oferecer, o que o cliente de fato queria. Depois disso criamos várias novas ofertas. Inclusive travas no processo para o cara lembrar de oferecer tudo que precisava para fechar a venda.”



Empresas como Airbnb, Zappos e Shopify construíram impérios não porque tinham as melhores tecnologias, mas porque seus fundadores mergulharam fundo na realidade dos clientes. Brian Chesky, CEO da Airbnb, é famoso por hospedar-se nas casas listadas na plataforma para entender a experiência do anfitrião e do hóspede. Tony Hsieh, da Zappos, passou anos atendendo ligações no call center para entender o que criava fidelidade. O que Charles descreve não é empatia corporativa — é inteligência de mercado em tempo real. Quando você visita a casa do cliente e descobre que ele comprou tinta mas não comprou o pincel, o rolo e a fita crepe, você não está coletando feedback — você está identificando R$ 50 milhões em receita perdida que sua planilha nunca mostraria. E mais importante: você está criando barreiras de saída. Quando você oferece a solução completa, o cliente não precisa ir ao concorrente buscar o que falta. Escuta ativa não é soft skill — é vantagem competitiva disfarçada de conversa.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels está olhando para planilhas trimestrais, empresas como Amazon, Microsoft e Salesforce estão conectando OKRs com visitas de campo, inteligência artificial com escuta ativa, PE com cenários de disrupção.



Marc Benioff, CEO da Salesforce, institucionalizou a prática de sair do escritório e observar como clientes usam (ou não usam) seus produtos, sem viés de dados agregados. Satya Nadella, na Microsoft, substituiu a cultura de “know-it-all” por “learn-it-all” — incentivando líderes a buscar sinais fracos na operação antes que virem tendências nos dashboards.



A diferença não está em “usar” ferramentas como OKR ou IA — está em “ser” uma organização que equilibra forças, que desafia planilhas com feeling validado por dados, que trata escuta como sistema de inteligência.



Empresas que “usam” OKRs criam metas desconectadas da realidade operacional. Empresas que “são” orientadas por OKRs transformam cada objetivo em pergunta estratégica: Cliente, Equipe, Produto e Resultado estão equilibrados? Se a resposta for não, o plano está quebrado — não importa o que a planilha diz.



O que a maioria está fazendo errado: tratando metodologias estruturadas como burocracia e feeling como risco, quando deveriam estar usando frameworks para validar intuição rapidamente e transformar insights operacionais em movimentos estratégicos antes que virem commodities de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um futuro ou apenas redistribuindo o presente em planilhas mais bonitas?

Quando o campeão do mundo se transforma em vilão

Ana Grisólia

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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Sobre o autor

Ana Grisólia

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