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O questionamento titulo deste post foi feito por Daniel Godri, Presidente da IBVM (Instituto Brasileiro de Marketing e Vendas). Em uma de suas palestras Godri foi categórico ao afirmar que o profissional motivado possui bem mais chances de vencer na vida do que aquele profissional inteligente.
Esmiuçando a fala do Prof Godri, podemos perceber que há diferenças entre esses dois tipos de profissionais: o inteligente e o motivado.
O profissional motivado consegue ir além do problema, ele é capaz de encontrar soluções e não apenas identificar uma dificuldade. O colaborador capaz de se auto-motivar, consegue buscar significados (e recursos) para suas tarefas e projetos e liberta em si tudo que o aprisiona, tornando-se uma pessoa mais relevante e capaz de distinguir o que é essencial para sua vida.
COMO ACONTECE NA VIDA REAL:
Vamos pegar como um exemplo uma loja onde existem dois vendedores: José (motivado) e Jeca (desmotivado).
Nesta loja o movimento é moderado, contudo as condições (estrutura, promoção, mídia, clientes) são apropriadas. José acorda todos os dias, se olha no espelho e diz: &#8211; hoje você (sua imagem refletida no espelho) irá conquistar um novo cliente e baterá sua meta do dia, durante todo o dia ele mantem a mesma energia do inicio da manhã.
Já o Jeca acorda, fica se revirando na cama, sai desanimado para o trabalho e durante todo o dia reclama do movimento, da semana fraca, entre tantas outras lamentações – um verdadeiro mar de negativismo.
Ao final do dia, quem você acha que vendeu mais (e bateu sua meta diária)?
Agora eu pergunto: qual sua meta diária? É vencer o dia de hoje ou reclamar do passado?
Automotivação é uma descoberta diária de quem somos, do que queremos e onde queremos estar. A motivação é o fator interno que te fornece razões para agir de determinado modo e em uma certa direção.
O QUE VOCÊ QUER HOJE? ONDE VOCÊ QUER ESTAR AMANHÃ? E por fim, o que você está fazendo hoje, o levará ao seu objetivo de amanhã?
Pense nisso!

Quem cresce mais, o inteligente ou o motivado?

O profissional motivado consegue ir além do problema, ele é capaz de encontrar soluções e não apenas identificar uma dificuldade

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O profissional de marketing cada vez mais precisa estar familiarizado com as tecnologias da informação e comunicação. Para você ter uma noção, de acordo com o RD Digital, 90% dos dados disponíveis no mundo foram criados nos últimos 2 anos e já existem mais de 14 bilhões de dispositivos móveis em uso no planeta. Estes dados nos mostram um cenário de cibridismo que vivemos. Acompanhar as novas tecnologias e as tendências de marketing para os próximos anos é um enorme e necessário desafio, haja vista que o volume de informações está cada vez maior e as novidades não param de surgir. Um relatório do Future Today Institute, da Amy Webb nos mostra as principais mudanças e inserções tecnológicas que estão acontecendo no mundo e como elas podem impactar a experiência do cliente na gestão do marketing. QUAIS TECNOLOGIAS ESTARÃO CADA VEZ MAIS PRESENTES? BIG DATAVocê como gestor precisa de dados para tomar decisão. Hoje, fala-se muito da hipersegmentação dos clientes e uma das principais formas de manter-se competitivo no atual cenário global, é conhecer as preferências do consumidor com um detalhamento nunca possível anteriormente. Manter um banco de dados da marca alimentado é condição indispensável para gerenciar negócios. BUSINESS INTELLIGENCE Não adianta ter dados se você não consegue analisar com clareza e cruzando cenários. Já falei em outro texto sobre a análise de cohort e o BI nos ajuda neste processo. Aplicável ao marketing e com forte alinhamento a gestão do negócio o Business Intelligence (BI) reúne um conjunto de ferramentas para a coleta de dados internos e externos que, após analisados, garantem melhor tomada de decisão.MACHINE LEARNINGTraduzido como aprendizado de máquina, o Machine Learning representa o uso de algoritmos para que as máquinas possam desenvolver uma linha de raciocínio com mais agilidade e eficácia do que a humana. Com uma supervisão humana, você “educa” a máquina a aprender e tomar decisão com base no comportamento dos seus clientes. Essa tecnologia diminui o efeito braçal do marketing e acelera o alcance de resultados. BIOMETRIA De acordo com a Revista Proxxima a biometria deverá ser a tecnologia mais utilizada pelo marketing em breve. Todos os processos e métodos de uso das nossas características biométricas que podem ser captadas por meio da palma de nossas mãos, nossos dedos e olhos. Seu uso permitirá analisar comportamento de compras por interações mapas de calor em PDX (pontos de experiência).FACE RECOGNITION Outra poderosa tecnologia de reconhecimento de faces. O Face recogtnition não só identifica a face, como tem seus dados arquivados para um sem número de usos, desde operações anti-fraude até processos de relacionamento e mapeamento de sentimento do cliente. REALIDADE AUMENTADAA Realidade aumenta ou AR superpõe imagens virtuais a realidade física concreta e tenderá a crescer porque não necessita de óculos especiais, como a Realidade Virtual, ao contrário, funciona muito bem apenas com o uso de celulares simples, que tenham uma câmera. A área de marketing poderá utilizar essa estratégia para criação de experiências, live marketing, ações interacionais em PDX ou ações de mobile marketing.Essas são apenas algumas das muitas tecnologias que poderemos utilizar em estratégias de marketing, experiência do cliente e branding.Você está preparado para o futuro (hoje)?

Tecnologias que vão mudar a gestão do marketing e experiência do cliente

Para gerenciar adequadamente as ações de relacionamento com o cliente, uma metodologia que podemos utilizar na nossa rotina administrativa é o Cohort, que nos ajuda a compreender o comportamento do cliente e a partir daí, tomar decisões mais acertadas.O termo cohort significa grupo e é utilizado para analisar o comportamento dos clientes dividindo-os em segmentos para avaliar o comportamento em um recorte de tempo. A Análise de Cohort aplicada ao processo de Customer Experience (Experiência do Cliente) serve como uma ferramenta para compreender os clientes e como eles reagem às táticas das empresas. A Análise Cohort aplicada ao CX nos ajuda a perceber a mudança e comportamento de compra dos clientes ao longo de um período, entendo por exemplo: o que os atraiu, quantos leads foram gerados, quem entrou na loja ou clicou no anúncio, quem converteu a estratégia, qual o ticket médio, qual a classe social, qual o segmento de produtos, quem recomprou, quem evadiu, o porquê evadiu. São inúmeros cruzamentos que podem ser realizados e permite que o gestor ou empreendedor tome decisões. De acordo com o portal Voitto, é sempre importante determinar 3 variáveis de análises: grupos de clientes, período de tempo e métrica de vendas.Indo para prática, imagina que você é um restaurante:1.	Você pode analisar grupos de clientes da região, corporativos, passantes.2.	É possível analisar também o período de semanas, meses, anos menos um. Por exemplo, em determinadas semanas do mês pode haver mais ou menos movimento, a partir daí é factível estabelecer uma campanha promocional. Em determinado meses, se o restaurante for perto de escolas ou universidades, pode haver queda no fluxo de clientes em detrimento das férias. E por meio dessa constatação estruturada sistematicamente (e não apenas por achismo), você determinar ações de negócios ou promocionais.3.	E você deve mensurar também os indicadores de vendas: ticket médio, volume, receita, lucro líquido, perdas, valor de clientes.Entender o comportamento de seus clientes no mercado é um diferencial estratégico fundamental no mercado competitivo em que vivemos. Pense nisso e sucesso.

Você sabe o que é Análise de Cohort e como utilizar para melhorar a experiência do cliente no seu negócio?

Para você saber se está indo bem, é fundamental acompanhar, monitorar e medir as suas ações e indicadores de clientes.&#13;
Aí, você deve ficar pensando: mas como?&#13;
Eu explico! Primeiro, algumas perguntas são fundamentais:&#13;
•	Quantos clientes passam por dia no seu negócio?&#13;
•	Qual o ticket médio de compra?&#13;
•	Qual a taxa de retorno?&#13;
•	Qual a taxa de indicação?&#13;
•	Qual o nível de percepção da marca?&#13;
•	Qual o custo de aquisição de cada cliente novo?&#13;
Esses são questionamentos essenciais para que um pequeno e médio negócio possa trabalhar de forma correta o seu processo de fidelização de clientes.&#13;
De acordo com Hellmann (2014), são considerados leais aqueles clientes que compram sua marca repetidamente, isto é, as pessoas que compram a sua marca na maioria das vezes em que necessitam de um produto. O grande desafio de tratar a lealdade do cliente como um objetivo a ser perseguido é entender que lealdade é uma via de mão dupla: o cliente precisa perceber que a empresa é leal quanto à satisfação de suas necessidades. &#13;
E como fazer isso de forma prática? Vou te deixar 4 dicas que você pode começar hoje! &#13;
1.	Registre todos os clientes que entram na sua loja ou fazem contato com você (pode ser um sistema ou planilha de Excel)&#13;
2.	Registre nome, telefone, data de aniversário, endereço, última compra. Dessa forma, é possível realizar ações de relacionamento e enamoramento.&#13;
3.	Faça pesquisa de satisfação. Entenda a experiência do seu cliente com o atendimento, ambiente e produto.&#13;
4.	Realize constantemente ações de relacionamento em datas comemorativas, dia do aniversário, pós-vendas. Isso ajuda na aproximação e lembrança.&#13;
Essas são ações fáceis de serem implantadas e que fará diferença em sua rotina e resultados de negócio.&#13;

A importância dos dados na experiência do cliente

Em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável



Pertencimento não é um conceito abstrato restrito ao campo das emoções ou da sociologia. No contexto dos negócios, ele se revela como um ativo estratégico capaz de influenciar comportamento de compra, lealdade à marca e geração orgânica de receita. Empresas que compreendem essa dinâmica deixam de tratar clientes apenas como consumidores e passam a enxergá-los como participantes de um ecossistema vivo, no qual o vínculo emocional e simbólico se converte em valor econômico mensurável.



Diversos estudos de mercado apontam que consumidores que se sentem parte de algo maior tendem a comprar mais, permanecer por mais tempo e recomendar com mais frequência. Segundo dados da consultoria McKinsey, clientes engajados em comunidades associadas a marcas apresentam um aumento de até 30% no&nbsp;lifetime value em comparação com clientes não engajados. Isso acontece porque o pertencimento altera a lógica da decisão de compra: ela deixa de ser puramente racional e passa a incorporar elementos identitários, sociais e afetivos.



Um dos exemplos mais emblemáticos desse fenômeno é a comunidade criada em torno de uma famosa marca de motos. Os proprietários se reconhecem como parte de um grupo com símbolos, linguagem própria e valores compartilhados. Esse senso de pertencimento faz com que membros da comunidade se tornem promotores espontâneos da marca, organizem encontros, criem conteúdo e influenciem diretamente novas vendas. O resultado é um nível de fidelidade raro no mercado, com clientes dispostos a pagar mais caro e a permanecer fiéis por décadas.





No setor de tecnologia, diversas empresas constroem ecossistemas robustos por meio de comunidades. Desenvolvedores, consultores e usuários trocam conhecimento, constroem reputação e avançam profissionalmente dentro da plataforma. Esse engajamento reduz o churn, acelera adoção de novos produtos e amplia o cross-sell, já que os próprios membros passam a atuar como educadores e influenciadores da solução. O pertencimento, nesse caso, não apenas impulsiona vendas, mas também reduz custos de aquisição e suporte.



Outro caso relevante é o de uma famosa loja de maquiagens, que transformou sua base de clientes em uma comunidade ativa por meio de fóruns, eventos exclusivos e programas de fidelidade integrados. Consumidores que participam da comunidade da marca apresentam tickets médios mais altos e maior recorrência de compra. A sensação de exclusividade e reconhecimento faz com que o ato de consumir deixe de ser apenas transacional e passe a ser relacional. O cliente compra mais porque se sente visto, ouvido e parte de um grupo que compartilha interesses e referências culturais semelhantes.



Esse mesmo mecanismo pode ser observado em uma famosa franquia de tecnologia, cuja base de usuários frequentemente atua como defensora da marca. O pertencimento influencia decisões de upgrade, incentiva a compra de produtos complementares e gera uma cadeia de recomendações espontâneas. Ou seja, a comunidade funciona como um poderoso indutor de vendas, muitas vezes mais eficaz do que campanhas publicitárias tradicionais, justamente por operar na esfera da confiança entre pares.



O ponto em comum entre esses exemplos é que o pertencimento não é imposto, ele é cultivado. Marcas que conseguem criar espaços de troca genuína, reconhecimento simbólico e construção coletiva de significado colhem resultados financeiros consistentes. Membros engajados não apenas consomem mais, como também assumem o papel de disseminadores da marca, reduzindo a distância entre marketing, vendas e relacionamento.



Por fim, em um cenário de saturação de mensagens publicitárias e crescente desconfiança em discursos institucionais, comunidades engajadas surgem como um motor de crescimento sustentável. Elas transformam clientes em aliados estratégicos e fazem do vínculo emocional um diferencial competitivo difícil de ser replicado.&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Pertencimento como impulsionador de negócios

Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento dois instrumentos básicos de gestão



Em todos os cantos do planeta, os maiores problemas das empresas familiares são muito conhecidos: dificuldade na transferência do comando (sucessão) e falta de profissionalização.



Na tentativa de orientar a empresa familiar para sua longevidade, apresento nestas páginas dois instrumentos básicos de gestão: o programa de profissionalização e o planejamento da sucessão.



O primeiro instrumento é a profissionalização da empresa familiar que, num sentido mais amplo, pode ser compreendida como uma administração onde a propriedade está separada da gestão. Ou seja: família é família, empresa é empresa e sociedade é sociedade. É claro que a profissionalização, na prática, não significa substituição total dos parentes por pessoas de fora, pois podem existir membros da família que sejam qualificados e competentes para gerir a empresa.



A profissionalização, no seu sentido mais amplo, tem três pilares:&nbsp;



1) Deixar cada vez mais claro os limites da família, da sociedade e da gestão. Evidente que esta separação de maneira integral é dificílima, mas a tendência é sempre a de deixar referidos entes cada vez mais separados. Não é possível ter a ilusão de que nunca haverá interferência da família nos negócios da empresa, exercida principalmente por pessoas que ocupam papéis diferentes – sócio, gestor e familiar – nessas três esferas.&nbsp;



2) Substituir processos gerenciais implícitos e subjetivos por processos explícitos e objetivos. A empresa precisa, gradualmente, ter seus processos gerenciais estabelecidos de maneira clara e com formatos padronizados. A empresa não pode depender em demasia de decisões centralizadas em seus fundadores. Quando a empresa tem um modelo de gestão profissional, os benefícios são inúmeros e vão desde poder acompanhar os indicadores de desempenho, tomar decisões eficazes até a melhoria do clima organizacional, entre outros. Vou lhes dar um exemplo: ausência de um processo de avaliação formal do desempenho dos colaboradores. Quando não temos uma avaliação formal de performance das pessoas que trabalham na empresa, o resultado é que promoções, ou mesmo o aumento de remuneração, sejam ligados a fatores como relacionamentos, proximidade com a família e não meritocracia. Na existência de uma avaliação formal, é mais provável que os ganhos ou punições posteriores sejam advindos de bases, critérios ou mesmo metas objetivas, e não de sentimentos subjetivos. 





3) Deixar pessoas qualificadas na empresa, sejam da família ou não. O problema da empresa familiar não é colocar alguém da família em uma posição, mas sim, tirá-la. Por mais que existem evidências concretas para o desligamento do familiar, o impacto será negativo na família, já que cada parte acreditará na sua própria verdade. Não estou dizendo que não se deve ter pessoas da família trabalhando na empresa, mas sim que, na profissionalização das empresas familiares, deve-se ter pessoas com perfil aderente às posições que ocupam, sejam ou não da família.



Não estou, com estas palavras, propondo um engessamento a tal ponto que a agilidade frequente nas empresas familiares seja absorvida por esta nova estrutura, mas sim a adoção de medidas e regras que possibilitem à empresa caminhar de forma a não depender apenas da cabeça de uma única pessoa.



O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e apoiada pela família. Dependendo do caso, outros agentes podem participar indiretamente na escolha, como clientes ou fornecedores. Esta situação vai estar relacionada ao tipo de influência destes agentes na atuação da empresa.



Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, sendo muito importante que os fundadores ou fundadoras colaborem na elaboração e execução do plano de sucessão.



A sucessão pode ser planejada e organizada; porém, se os atores envolvidos no processo não apoiarem, tudo não passará de uma relação de desejos. Conflitos entre sócios, parentes e funcionários são constantes, mas apesar da dificuldade em reduzi-los totalmente, estes conflitos devem ser gerenciados.



Além dos conflitos existentes entre os fundadores da empresa e seus funcionários, existem aqueles resultantes da relação entre os membros da&nbsp;família (mesmo os que não trabalham) e a empresa. Para estes problemas recomenda-se atividades de treinamento, mediação e comunicação para os familiares, com o objetivo de buscar um equilíbrio interno de conhecimentos e a elaboração de um protocolo familiar, tema que, neste livro, será apresentado na Parte 5 (“Como profissionalizar a gestão ou a sociedade?”).



Os instrumentos apresentados não têm o objetivo de resolver todos os problemas relativos às empresas familiares, mas sim orientar o pensamento dos dirigentes na geração de programas que visem a aumentar a longevidade da empresa familiar, de modo que esteja adequada ao ambiente, integrada às expectativas da família e gerando os resultados necessários.

Como obter a longevidade da empresa familiar?

Zé Eduardo, VP da Twilio, mostra como C-levels estão tomando decisões incompletas — e o framework de 3 pilares que empresas trilionárias usam para acertar



Zé Eduardo é Vice-Presidente da&nbsp;Twilio, plataforma que processa mais de 1 trilhão de interações digitais por ano para empresas como Uber,&nbsp;Airbnb&nbsp;e WhatsApp. Com passagem por empresas de tecnologia em diferentes estágios de crescimento, ele desenvolveu uma visão particular sobre o que separa decisões estratégicas de apostas no escuro. Sua trajetória construindo operações orientadas por dados em ambientes de alta pressão lhe deu uma perspectiva única: a maioria dos executivos decide com apenas um dos três pilares críticos — e isso está custando caro.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Tríade Anti-Achismo: Como Decidir Quando Todos Têm Uma Opinião</h2>



Pergunta: Quais parâmetros um C-level&nbsp;deve usar para tomar as principais decisões de negócio?



Insight de Zé Eduardo:&nbsp;"Me apoio em 3 pilares: o dado concreto — é perigoso o achismo. Aqui nós temos muita decisão tomada em dado, o histórico do cliente. A governança é muito importante para saber que é sério, que está certo. E o que impacta no ser humano. Precisamos olhar o que vai ter a empresa toda enviesada. Informação concreta, medir a aplicação disso, e o que impacta no ser humano."



Decisões por achismo custam caro — literalmente. Estudos da McKinsey mostram que empresas orientadas por dados têm 23x mais chances de adquirir clientes e 19x mais chances de serem lucrativas. Mas o diferencial aqui não é apenas "usar dados" — é a tríade completa: dados concretos (o que aconteceu), governança (como garantir qualidade e confiabilidade), e impacto humano (o que muda para pessoas reais). Netflix não decide apenas por algoritmos; decide por algoritmos + cultura de transparência + impacto na experiência do usuário. A maioria para no primeiro pilar e se pergunta por que as decisões não vingam. A resposta? Falta o sistema que valida se o dado é confiável e falta o olhar para quem será afetado.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Silencioso: Quando o Quarter Mata o North Star</h2>



Pergunta: Onde os C-levels&nbsp;estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Zé Eduardo:&nbsp;"Ainda há foco muito excessivo no curto prazo. Geralmente porque precisa entregar aquele&nbsp;quarter, e às vezes pode atrapalhar uma relação estratégica ou atrapalhar o futuro. É perigoso não ter o North Star, porque você pode se perder. Estragar a cultura porque querem só esse olhar curto. Tem que, em alguns setores, continuar tentando o novo — se não inovar, pode ser muito sério. Uma dica que dou: fazer 1 a 1 com diversos setores, parceiros, pares para entender bem o norte da empresa."



A maioria dos executivos está cometendo um erro fundamental: confundir urgência com prioridade. Empresas como&nbsp;Amazon&nbsp;e Microsoft destinam 15-20% do tempo de liderança sênior exclusivamente para iniciativas de 3-5 anos, enquanto a média de mercado fica abaixo de 5%. O resultado? Enquanto alguns constroem o futuro, outros estão apenas administrando o presente. A cultura é a primeira vítima: equipes param de arriscar, param de propor, param de pensar além do próximo resultado trimestral. A solução de Zé Eduardo é prática: reuniões 1 a 1 estruturadas com diferentes setores e parceiros para manter o North Star vivo. Quando toda a organização está condicionada a pensar em 90 dias, a inovação não morre por falta de capacidade — morre por falta de permissão.





<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Separam Quem Sobrevive de Quem Lidera</h2>



Pergunta: Quais são as habilidades essenciais para C-levels&nbsp;no momento atual?



Insight de Zé Eduardo:&nbsp;"Softskill&nbsp;é adaptabilidade o tempo todo. A educação continuada vai ser perene. Precisa disso para chegar ao próximo nível. Eu sei que às vezes é chato ter que ficar ali estudando, mas é totalmente necessário. É como academia.&nbsp;Hardskill&nbsp;precisa ter entendimento mais profundo de IA — não adianta só ser um procurador, precisa ser algo que faz diferença, me traz muita eficiência."



Enquanto todo mundo fala de IA, poucos entendem o que realmente importa. A diferença não está em usar&nbsp;ChatGPTpara escrever e-mails — está em compreender como IA reestrutura modelos de negócio inteiros. CEOs de empresas da Fortune 500 como Walmart e JPMorgan dedicam 4-6 horas semanais para aprendizado estruturado sobre tecnologias emergentes. Não é sobre ser expert — é sobre não ser ignorante estratégico. A analogia da academia é perfeita: ninguém fica em forma indo à academia uma vez por ano. Adaptabilidade não é talento nato — é disciplina de aprendizado contínuo. E sobre IA especificamente? Precisa ir além de ser "usuário avançado". Precisa entender onde ela gera ROI real, não apenas eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Google, Apple e Microsoft têm algo em comum além de&nbsp;market&nbsp;cap trilionário: usam frameworks estruturados de decisão que equilibram dados, governança e impacto humano simultaneamente. Não são empresas que "têm dados" — são empresas cujas decisões são impossíveis sem os três pilares validados.



A diferença crítica? Elas não usam&nbsp;OKRs&nbsp;e frameworks apenas para medir performance — usam para forçar o equilíbrio entre curto e longo prazo.&nbsp;Amazon&nbsp;tem uma métrica não-negociável: pelo menos 30% dos&nbsp;OKRs&nbsp;de liderança devem estar focados em 3+ anos. Isso não é bonito no papel — é obrigatório.



A maioria das empresas está fazendo exatamente o oposto: usando dados sem governança (decisões baseadas em informações não-confiáveis), ou tendo governança sem olhar o impacto humano (processos burocráticos que ninguém segue), ou focando apenas em pessoas sem dados (achismo emocional).



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Suas decisões estratégicas estão usando os três pilares — ou você está apostando em apenas um deles?

Quem cresce mais, o inteligente ou o motivado?

Fernando Coelho

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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Fernando Coelho

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